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企业流程再造方法迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮两位大师提出“企业再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界经济出现了一次机构性的衰退。
尤其是美国企业更是显得死气沉沉，起=其管理理论已经陷入僵化，无法配合时代不断转变的步伐，面对管理文化自成一派，思想开放而有有实际经验的日本企业竞争对手，优劣明显。
美国企业必须马上着手进行改革整顿，以适应新的市场环境。
于是新思维的管理思想不断推出，其中最为成功的当属哈默和钱皮的“企业再造”理论。
《企业再造：企业革命的宣言》一书中的“改革”的含义确切地说，乃是针劝企业业务流程的基本问题进行反思同时对它进行彻底的重新设计以便在成本、质量、职务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。
一、企业流程再造之基本定义企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。
」这个定义共有四个关键字，依序探讨如下：(一)根本 (Fundamental)在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事?为什么要如此执行?藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。
(二)彻底 (Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另闢新径来完成工作。
(叁)戏剧性 (Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂勐药。
一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧佈新」。
(四)流程 (Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是-「企业集合各种“塬料”，製造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。
《企业再造》读书精彩知识点汇总2017 年 9 月 27 日《第一章危机的阴影常在1、11、1776年亚当·斯密发表《国富论》，提出劳劢分工使生产率成倍提高。
（P5制针工厂的案例）2、美国企业发展的第二个重大变革：福特发展了斯密劳劢分工的概念，把要干的活分成更绅的、可以重复的操作。
他使汽车裃配这顷工作极其简化，发明了自劢流水线。
福特因此名垂叱册。
通用汽车的斯隆迚一步把分工的原理运用二管理。
他创造了相对独立的部门，如雪佛兮、别兊、凯迠拉兊，管理人员仍觃模较小的总部密切注规生产和财务状冴。
领导丌需要具备汽车制造与业知诃，相反应懂得财务知诃，他们只需要注意由各部门提供的数字，以了解各单位的业绩是否良好。
这一时期还坚决对白领的劳劢实行分工。
3、公司组织形式最后一个演变：福特汽车的麦克纳马拉体制、通用电气的琼斯体制高级管理人员通过调查研究和精心计划，决定想搞哪几种行业，应该给每一种行业投入多少资本，希望这些部门的主管每年向公司上交多少利润。
公司大量的管理人员、计划人员和审计人员成为公司领导的耳目，收集各部门的业绩和信息，干预部门绉理的活劢以协劣他们调整计划。
4、今天有三种力量，它们使公司陷入惊恐丌安的境地。
这三种力量为“3C”顾客、竞争和变化顾客占上风：需求多样化、供大二求、期望升高、信息更加对称竞争加剧：绉济全球化帞来的竞争全球化；新公司没有组细机构上的包袱，没有历叱的束缚，行劢更快；新公司丌因循守旧、墨守成觃；技术创新改变竞争格尿。
变化是常事：变化无所丌在、持续丌断、变化加速结论：依靠批量生产、市场稳定和供应量增长而兴旺发达起来的公司并丌一定会在另一种天地中获得成功。
5、美国每一家公司实际执行的订单执行流程，在丌同部门的十几名工作人员丨流转，过程征复杂，虽然符合劳劢分工原理，但公司没一丧人密切注规整丧工作流程及其结果，没有一丧人对此负责。
众多人员丨，没有一丧人能向客户讲清楚，货物现在哪丧部门，什举时候能把它转交给某丧部门。
《企业再造》重点摘要企业再造产生有深刻的时代背景，20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，在西方国家经济长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
美国企业改良式变革失败，分工理论不断深入发展（沟通成本和效益费用增加、科层制束缚员工主动性和创造性），使企业再造（恢复业务流程本来面目）理论应运而生。
第一章：危险的阴影常在1. 一百多年来，美国的企业家在建立企业组织方面居世界领先地位，但现在很多公司业绩却不再出色，其原因并不是由于某些内在的缺点，而是由于这些公司所处的世界已经发生了变化，即使它们最大限度的做出局部调整和演变，也不能适应。
要重振这些公司的竞争力，就要想方设法另辟蹊径，抛弃曾经在长时间内给它们带来成就的许多原则和方法。
2.今天的企业发展过程中的第1个重大步骤是劳动分工，它使生产率成倍的增长，但一个组织愈大，工人愈专业化，将整个工作分解到各个不同的工作步骤的数目就愈大，这条规则不仅仅应用于制造业。
第2个重大步骤出现在20世纪初，是由亨利.福特和艾尔福雷德.斯隆率先迈出的，福特发展了劳动分工概念，创造了自动流水线，斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。
3.大多数公司的组织结构是典型的金字塔式的。
它由于便于改变规模而很适合经济高速增长的环境。
一家公司在需要增加产量时，只要能按图索骥，依样画葫芦，在下面增加所需要的工人，在上面增加管理人员，然而，随着操作种类的日益增多，生产一种产品或提供一种服务的总的过程不可避免的会日趋复杂，而且，对这种过程的管理也会日益困难，公司组织的中层，即部门经理和中层管理人员的人数日益增多，同时，公司的高级管理层同公司生产的产品的用户、同提供服务的用户之间的距离愈来愈远，用户对公司经营战屡的反应经过层层中转后可能会变得面目全非。
4.今天有3种力量，正在趋使今天的公司越来越深的陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地，我们称这3种力量为3C（customers, competition, change，即顾客、竞争、变化）✧顾客：顾客占上风。
企业再造理论的主要内容企业再造的内容企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。
它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。
实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。
概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。
企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。
这主要体现在三个方面：图：企业再造理论的3个方面1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。
这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。
企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。
2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。
3）改革要在经营业绩上取得显著的改进企业再造的目标是要实现业绩上的显著提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。
哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70%，成本减少40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
”◆企业再造理论的3个基本思想企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：1）以顾客为中心分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节。
《企业再造》一书的辅助学习资料第二章：再造－通往变革之路P24页一、再造的定义：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。
P25页二、在“不应误解再造”中指出：P39页～P411、再造与自动化并不是一回事。
P39页2、再造并不等于对一个组织进行重组、精简或简单调整。
公司面临的问题究其根源，并不在于组织结构，而在于流程结构。
P40页3、再造又不同于提高质量。
P40页最后指出：再造就是重新开始。
P41页学习思考一：再造定义中的四个关键词的含义分别是什么？四个关键词中最重要的是哪一个？P25页第三章：对业务流程的反思P42页一、再造后的流程经常出现的某一些共性、问题或特征有：P43页～55页（注：不是每个再造后的流程都显示出全部的特征）1、若干种职位组合成一种职位。
P43页2、工作人员有决定权。
P44页3、流程中的各步骤按自然顺序进行。
P45页4、业务流程有多种多样。
例子：某市对建筑审批的流程由原来单一流程分成三种流程：一种用于审批小的项目，一种用于审批中等的项目，一种用于审批大的项目。
P47页第一段。
5、哪里最合适，就在哪里安排工作。
P47页6、减少了检查和控制。
P49页7、最大限度地减少调整工作（指：减少工作中出现数据不一致的调整）P51页8、一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人。
P53页9、普遍实行集中运作和分散运作相结合。
P54页学习思考二：在流程再造后的特征中，你认为哪些对指导我们进行流程再造的工作比较有帮助？第四章：工作的新天地P53页一、再造流程后，发生的变化有：1、工作单位发生变化－从职能部门变为流程执行小组。
P56页2、工作变换－从简单的任务转变为多方面的工作。
P58页3、人的作用发生变化－从受控制转变为授权。
P61页5、衡量业绩和报酬的重点发生变化－从按照活动转变为按照成果。
P63页6、晋升的标准发生变化－从看工作成绩转变为看工作能力。
【精编文档】企业管理企业再造企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
价值管理（Value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
企业管理企业再造企业管理企业再造是一个重要的管理概念，它涉及到企业组织和运营中的管理方式、结构、流程和经济模式等方面的重大调整和转型。
企业再造是一项长期的过程，它需要企业的高层管理者和所有员工的不断努力和支持。
本文将深入探讨企业再造的概念、作用、步骤和成功的关键要素。
一、企业再造的概念和作用企业再造是一种通过对企业的核心流程进行重组和优化，以达成提高运营效率、适应市场变化、实现持续增长的过程。
企业再造的目标是实现企业的转型，包括改善企业的竞争力、降低成本、提高产品质量和创新能力等。
企业再造不是简单的改进或调整，而是企业内部的全面变革，它需要企业高层领导对企业现状进行全面评估，并在此基础上制定全面的再造计划。
企业再造的主要作用包括提高企业的管理水平和运营效率，优化企业的业务流程和组织结构，提升企业的市场竞争力和创新能力。
通过企业再造，企业可以充分利用内部和外部资源，优化人力、物力、财力的配置，优化生产和服务流程，提高产品和服务质量，降低成本，提高企业的效益和获利能力。
二、企业再造的步骤企业再造是一个系统性的过程，需要考虑到各个方面的细节和关键要素。
下面是企业再造的六个步骤：1. 首先，企业高层领导需要对企业进行全面评估和调研，收集有关企业运营的所有信息和数据，包括内部流程和组织结构、市场竞争情况、财务和人力资源等方面的数据。
2. 在基础信息和数据的基础上，企业高层需要制定全面的再造计划。
计划应该包括目标、步骤和时间计划。
3. 企业领导需要与内部和外部利益相关者（员工、客户、供应商、投资者等）展开沟通和交流，以获取他们对再造计划的支持和参与。
4. 实施再造计划是企业再造的核心。
企业需要建立明确的项目管理系统，监测和跟踪项目进展以保证实施计划的顺利进行。
5. 实施再造计划的过程中，企业需要不断评估和调整计划细节，比如内部流程的再设计、组织架构的调整、人力的再配置等。
6. 随着再造计划的实施，企业也需要对员工进行相关的培训和教育，以确保他们能够顺利适应变化和改进过程。
中国企业再造与业务流程再造——国企转制民企二次创业的管理革命沈玉龙先生美国西南大学教授、著名管理学专家目录第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命第二章：企业再造理论的思考第三章：企业再造须树立的管理理念第四章：从经验、科学管理向现代化管理的变化第五章：从计划经济向市场经济转变企业必须的九大变化第六章：企业战略设计第七章：管理设计的思路第八章：8大方面的重组再造第九章：企业再造下的业务流程再造第十章：企业再造成败的关键战略转型与管理升级全景案例辅导研修班资料汇编第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命第一节：从根本上重新思考业已形成的信念、制度和体制一个企业经过二、三年的发展，面对着一个日益更新的市场环境，而企业内部可能随着其自身的发展形成惯性，尤其是成功的企业越会形成惰性。
拿我们现在的惯性和惰性面对明天的挑战和新的市场在这种情况下，企业再造的问题不光是企业是否愿意的问题，而是市场的挑战问题了。
因此比尔盖茨说我们未来关门需要多少时间？――只要两年。
我们听了很奇怪，而外国IT产业的时间就是二年，在二年间如果没有创新、再造无异于被淘汰。
IT行业在这方面很明显，开门和关门基本是同步的。
中国这方面的问题比美国更明显。
国有企业长期以来受到计划经济的影响，这个计划经济是几十年来根深蒂固地存在于政府部门和企业从业人员思想之中。
这种惯性是非常大的，不是个人想改变即可改变的。
现在国有企业整体不景气，或者相当部分企业不景气的现状就说明了此点。
前些年来，全国各地很多国有企业改革是换汤不换药，股东换了，形式变了，但从其内在角度看企业的思路、理念及其经营管理的方式未发生根本性的变化，还是老样子。
十五届四中全会后提出了国退民进的政策。
在上海到2001年底为止85％以上的集体企业和一般的国有企业全部要从竞争行业退出。
前些年实施了很多企业，但据我们的调查发现都是不理想的，甚至比改之前还要糟糕，步入了非常困难的境地。
《企业再造》重点摘要企业再造产生有深刻的时代背景，20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，在西方国家经济长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
美国企业改良式变革失败，分工理论不断深入发展（沟通成本和效益费用增加、科层制束缚员工主动性和创造性），使企业再造（恢复业务流程本来面目）理论应运而生。
第一章：危险的阴影常在1. 一百多年来，美国的企业家在建立企业组织方面居世界领先地位，但现在很多公司业绩却不再出色，其原因并不是由于某些内在的缺点，而是由于这些公司所处的世界已经发生了变化，即使它们最大限度的做出局部调整和演变，也不能适应。
要重振这些公司的竞争力，就要想方设法另辟蹊径，抛弃曾经在长时间内给它们带来成就的许多原则和方法。
2.今天的企业发展过程中的第1个重大步骤是劳动分工，它使生产率成倍的增长，但一个组织愈大，工人愈专业化，将整个工作分解到各个不同的工作步骤的数目就愈大，这条规则不仅仅应用于制造业。
第2个重大步骤出现在20世纪初，是由亨利.福特和艾尔福雷德.斯隆率先迈出的，福特发展了劳动分工概念，创造了自动流水线，斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。
3.大多数公司的组织结构是典型的金字塔式的。
它由于便于改变规模而很适合经济高速增长的环境。
一家公司在需要增加产量时，只要能按图索骥，依样画葫芦，在下面增加所需要的工人，在上面增加管理人员，然而，随着操作种类的日益增多，生产一种产品或提供一种服务的总的过程不可避免的会日趋复杂，而且，对这种过程的管理也会日益困难，公司组织的中层，即部门经理和中层管理人员的人数日益增多，同时，公司的高级管理层同公司生产的产品的用户、同提供服务的用户之间的距离愈来愈远，用户对公司经营战屡的反应经过层层中转后可能会变得面目全非。
4.今天有3种力量，正在趋使今天的公司越来越深的陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地，我们称这3种力量为3C（customers, competition, change，即顾客、竞争、变化）✧顾客：顾客占上风。
因为有了挑选的余地、向后实行一体化、买方容易获得大量的信息等原因，卖方不再居于优势地位，买卖双方力量的对比关系发生变化，从商品生产者的卖方市场转变为消费者的买方市场。
✧竞争：竞争在加剧。
一家公司如果在竞争环境中不能同世界上最佳的公司并驾齐驱，那就很快会在市场上失去立足之地。
✧变化：变化是常事。
顾客和竞争在变化，而变化本身的性质也在变化，最重要的一点是，变化不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态，而且变化的步伐还在加速。
5.3C——顾客、竞争和变化为企业开创了新天地，设计在一种环境中运行的组织架构并不能注定在另一种环境中也运行得好。
依靠批量生产、生产环境稳定和供应量增长而兴旺发达的公司并不能注定会在另一种天地中获得成功。
在新的天地中，顾客、竞争和变化——这三者要求企业具备灵活应变的能力，能迅速做出反应。
6.本书的中心思想是，公司已不再需要，也不再适宜根据亚当.斯密的劳动分工原理去组织自己的工作，在当前的“3C”世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已属过时。
取而代之的是，公司应以流程为中心去安排工作。
7.“再造”的定义：“再造”，确切的说，乃是“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
8.“再造”的定义包含了4个关键词：“基本的”、“彻底的”、“显著的”、“流程”。
✧基本的：企业人员在着手改革前，必须先就其自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题（为什么要干这个工作？为什么要这样干？）。
提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。
要着手进行再造就不应有前提，也不应以现在的事务作为在造的起点。
再造意味着任何事务都不是理所当然的，它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。
✧彻底的：彻底的重新设计意指要从事务的根本着手，不是对现有的事务作表面的改动，而是把旧的一套抛掉。
在再造中，彻底的重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。
再造不是对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。
✧显著的：再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。
点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。
进行再造的公司可以分成3种情况：（1）、公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择。
（2）、公司尚未陷入困境，但其管理层已预见到企业将面临困难。
（3）、着手再造的公司正处在鼎盛时期。
无论现在或将来，都不存在可以察觉得到的困难，可是，这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。
✧流程：这个词在再造的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。
绝大多数企业人员并不是“以流程为导向”，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。
我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。
换句话说，把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。
9.再造根本不同于任何一种改善企业经营的计划，也根本不同于任何补救性措施，即使两者有某种共同的前提。
✧信息技术在企业中起了显著的作用，但再造与自动化并不是一回事，也不应该把企业再造同所谓的软件更新混淆起来。
✧再造也不等于改变结构，不等于紧缩规模。
缩小规模和改变结构仅仅意味着用较少的投入以适应较少的产出，与此相反，再造意味着用较少的投入以取得更多的产出。
尽管再造事实上也会导致出现令人满意的组织，但是，再造并不等于对一个组织进行重组、精简或简单的调整。
不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。
✧再造企业经营又不同于提高质量，不同于全面质量管理或当前其他任何一种形式的提高质量的方法。
两者之间有根本的区别，有关提高质量的计划都是在公司现有的业务流程框架内进行的。
10.再造就是重新开始，再造也就是在一张白纸上重新开始设计。
它把原先习以为常的看法，把人们所接受的有关过去的种种前提搁置在一边。
再造就是要对业务流程提出跟过去时期大不相同的新的创见。
第三章：对业务流程的反思11.在再造时，为了满足当前时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要，业务流程必须简单化。
12.再造后的业务流程经常出现的一些共性、问题或特征，如下：（一）若干职位组合成一种职位。
再造后的流程有一个共同的最基本的特征，即不存在流水线，也就是说，原先的若干种职位或任务被整合或压缩成一种。
以项目负责人和项目小组为基础的业务流程，期其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍，同时，整合后还精简了行政管理费用。
（二）工作人员有决定权公司实行再造后，不但在横向上，而且在纵向上，压缩了业务流程，现在，实际操作的工作人员在实际工作程中自己有权做出决定。
压缩实际操作的好处有：减少延误，降低管理费用，改善对客户作出反应，授予实际操作人员以更大的权利。
（三）业务流程中的各步骤按照自然顺序进行。
再造业务流程可以摆脱直线顺序的僵硬做法，可以在工作中运用自然顺序取代人为的直线顺序。
对流程实行“非直线化”从两个方面加速了工作进度。
第一，多种工作能同时进行；第二，一种流程中上一个步骤和下一个步骤之间的时间减少了，从而减少了出现重大的变动。
（四）业务流程有多种多样我们还可以把再造后的业务流程的第四个共同特征另外称之为标准化的结束。
流程有了多种变化形式后，由于每一种变化形式只需要处理适合它处理的事项，因此是简单明了的，没有特殊的事项和例外的事例要办（例：某个建筑审批流程由原来的单一流程用两三种流程取代，一种用于大项目，一种用于小项目，一种用于中等项目）。
(五) 哪里最合适，就在哪里安排工作流程再造中一再出现的第五个课题是，打破组织架构的界限安排工作。
在再造之后，业务流程与组织机构两者之间的关系也许会显得跟以往大不相同。
打破组织机构界限安排工作，能改进总的业务流程。
（六）减少检查和控制再造业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增值的工作，那就是检查和控制。
（七）最大限度地减少调整工作再造业务流程后，还能最大限度地减少另外一种不增值的工作，那就是调整工作。
再造后的流程由于消减了原有流程的对外接触点，从而也就减少了因数据不一致而需要调整的机会。
（八）一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以致难于将这些步骤交给单独一个人或甚至一个小组去担任时，该机制是很有用的。
（九）普遍实行集中运作与分散运作相结合13.并不是每一个再造后的流程都显示出论述的全部特征，实际上，由于有些特征之间有矛盾，它们也就不能全部显示出来。
实际建立一种新的设计，需要有远见的卓识、创新能力和判断能力。
在业务流程再造后，在设计工作职位和组织机构以支持新的流程时，这些因素也是需要的。
第四章：工作的新天地14.公司在再造其业务流程时，会发生一些变化。
（一）工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组。
①流程执行小组并不是由有关的各个职能部门派代表组成的，相反，流程职能小组取代了旧的职能部门的组织结构。
②一个流程小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成某个整项工作，亦即某个完整的流程。
③流程执行小组有许多种，合适的流程小组要根据所做的工作的性质去组成。
如项目小组是由若干名具有不同技能的工作人员组成。
他们在一起工作，去完成日常发生的工作任务（如处理保险索赔），同时，项目小组做的是重复出现的工作，小组成员通常很少变动。
而另一种流程执行小组“虚拟项目小组”存在的时间就较短，因为它担负的任务是完成一项特定的短期工作，只要还在执行任务，这个小组就还存在。
第3种流程执行小组就是只有一名工作人员的小组，我们称之为项目工作人员。
（二）工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作。
①流程执行小组的工作人员也会有不同的工种，但不是个人对其任务负责，而是共同对流程的结果负责，尽管小组的成员不是干一模一样的工作，但他们之间分工的界线并不明显。
②有时候对流程进行再造还打破了不同工种之间的界限。
③再造不仅消灭了浪费，而且还消灭了不增值的劳动。
审核、协调、等候、监督、跟踪等等活动大部分都是非生产性劳动，它们的存在是由于公司内各个部门间有界限，是为了用来填补业务流程的割裂。
通过再造消除这种非生产劳动，也就意味着工作人员把更多的工作时间花在做实实在在的工作上。
④再造之后，由于工作人员对其工作的完成和成果有更大的感知，他们的工作也就更能令人满意。
