岗位等级分布图

1、岗位分析。

由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。

同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、选择标准工作岗位。

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。

由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。

它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。

（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。

在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。

评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、工作岗位排列。

岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。

对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。

这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。

而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。

因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。

只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。

同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。

职位等级总览
背景
本文档旨在提供关于公司职位等级的总览。

职位等级的设立是为了更好地组织和管理公司的人力资源，并为员工提供明确的职业发展路径。

目标
- 提供职位等级的层级结构和职责范围
- 帮助员工了解职位晋升的要求和机会
- 鼓励员工制定个人职业发展计划
职位等级结构
初级职位
- 职位等级：1-3级
- 职责范围：初级员工，主要负责日常操作和执行任务，需要有一定的能力和团队合作能力。

中级职位
- 职位等级：4-6级
- 职责范围：具有一定工作经验的员工，能够独立完成任务并协助初级员工，有一定的领导能力和决策能力。

高级职位
- 职位等级：7-9级
- 职责范围：在特定领域具有专业知识和经验的员工，能够领导团队并制定战略计划，有较高的决策权和责任。

领导职位
- 职位等级：10级及以上
- 职责范围：公司高层管理者，负责制定公司整体战略和发展方向，对公司业务决策具有重要影响力。

职位晋升要求和机会
- 员工在当前职位表现出色，达到职位等级的职责要求，并得
到上级领导的认可，才有机会晋升到下一级职位。

- 公司会定期进行职位晋升评估，根据员工绩效和潜力进行选拔，提供晋升机会。

个人职业发展计划
- 员工应该根据自身兴趣和职业目标，制定个人职业发展计划。

- 通过不断和提升自己的专业能力，参与公司内外培训和项目，提高自身竞争力，争取职位晋升的机会。

以上是关于公司职位等级的总览，希望能够帮助员工更好地了
解职位等级结构和职业发展路径，为个人职业规划提供指导。

如有
任何疑问，请与人力资源部门联系。

等级与职位对照表1. 引言本文档旨在提供一个等级与职位对照表，以帮助组织和员工更好地理解职位等级和相关职责。

该对照表将基于一般行业标准和公司内部晋升规定进行制定。

2. 级别和职位Level 1: 实生- 职位：实生- 职责：在指导下和参与项目工作，协助其他团队成员完成任务。

Level 2: 初级职员- 职位：初级职员- 职责：执行日常工作任务，参与项目开发和实施，报告工作进展。

Level 3: 中级职员- 职位：中级职员- 职责：负责特定项目的管理和执行，协调团队成员，与上级汇报项目进展。

Level 4: 高级职员- 职位：高级职员- 职责：负责复杂项目的管理和执行，领导团队成员，制定项目策略和目标。

Level 5: 主管- 职位：主管- 职责：管理和指导团队，制定部门目标，协调资源分配，负责绩效评估和团队发展。

Level 6: 经理- 职位：经理- 职责：负责整个部门的运营和管理，制定战略计划，确保团队目标的实现。

Level 7: 高级经理- 职位：高级经理- 职责：负责多个部门的协调和管理，制定公司战略，监督业务的发展和绩效。

Level 8: 高级执行官- 职位：高级执行官- 职责：领导整个公司的运营和发展，制定公司愿景和战略，负责业务拓展和重大决策。

3. 总结本文档提供了一个基本的等级与职位对照表，以帮助组织和员工了解不同级别的职位及其相关职责。

请注意，具体的职位等级和职责可能会根据不同组织和行业的要求而有所不同。

因此，该对照表可作为一个参考，但在实际应用中仍需根据具体情况进行调整和制定。

**市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案第一章总则第一条适用范围本方案适用于**市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工第二条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本方案。

第三条制定原则（一）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力；（二）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理；（三）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬第四条制定步骤（一）明确额企业的总体战略（二）职务分析（三）市场薪酬调查（四）薪资结构设计（五）薪资分级和定薪（六）薪资制度的控制与治理第五条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任第六条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。

第七条公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。

第二章薪资体系第八条公司根据不同职务性质将员工分成5个职系，分别为行政管理职系、技术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。

（一）行政管理职系：1、公司高层领导2、各职能部门经理3、行政部、人力资源部、财务部、审计部所有职员（二）技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工（三）生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（四）销售/营销职系：市场部、销售部所有员工（五）后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第九条针对这5个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。

第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。

这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和党委书记。

第十一条实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。

第十二条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职系的员工。

专业技术岗位分为13个等级，正高级专业技术职务对应一至四级岗位，副高级专业技术职务对应五至七级岗位，中级专业技术职务对应八至十级岗位，初级专业技术职务对应十一至十三级岗位。

工勤技能岗位中技术岗位分1至5级，依次分别对应高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，普通岗位不分等级。

中学教师岗位不少于85%由于教育事业单位涉及面广，此次岗位设置管理组织实施分三个层面进行，分别为高等学校；中等职业学校、普通高中、幼儿园；义务教育学校。

高等学校岗位设置的总量与机构编制部门核定的编制总数保持一致。

按照规定，高等学校专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，其中，教师岗位一般不低于岗位总数的55%，高水平大学为教学科研服务的辅助性专业技术岗位占岗位总量的比例可适当提高。

管理岗位一般不超过岗位总数的20%。

中等职业学校、普通高中、幼儿园将严格控制非教学人员岗位。

中等职业学校、普通高中教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%。

幼儿园教师岗位所占比例一般不低于88%。

义务教育学校岗位设置按照中小学编制标准，原则上以核定的教职工编制总量确定。

普通初中教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%，普通小学教师岗位占岗位总量的比例一般不低于90%。

岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务1级教授一级正高级国家控制2级教授二级市调控3级教授三级4级教授四级5级副教授一级副高级6级副教授二级7级副教授三级8级讲师一级中级9级讲师二级10级讲师三级11级助教一级初级助理级12级助教二级13级员级义务教育学校中学教师专业技术岗位等级对应表岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级正高级国家控制2级市调控3级4级5级中学高级教师一级副高级6级中学高级教师二级7级中学高级教师三级8级中学一级教师一级中级9级中学一级教师二级10级中学一级教师三级11级中学二级教师一级初级助理级12级中学二级教师二级13级中学三级员级中等职业学校教师专业技术岗位等级对应表岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级特级国家控制2级正高级市调控3级4级5级高级讲师一级副高级6级高级讲师二级7级高级讲师三级8级讲师一级中级9级讲师二级10级讲师三级11级助理讲师一级初级助理级12级助理讲师二级13级教员员级普通高中教师专业技术岗位等级对应岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级特级国家控制2级正高级市调控3级4级5级中学高级教师一级副高级6级中学高级教师二级7级中学高级教师三级8级中学一级教师一级中级9级中学一级教师二级10级中学一级教师三级11级中学二级教师一级初级助理级12级中学二级教师二级13级中学三级教师员级义务教育学校小学教师专业技术岗位等级对应1级正高级国家控制2级市调控3级4级5级副高级6级7级8级小学高级教师一级中级9级小学高级教师二级10级小学高级教师三级11级小学一级教师一级初级助理级12级小学一级教师二级13级小学二级、小学三级员级。

YDTB公司职位评估2职位评估是用同一客观标准对公司部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业部及外部市场的竞争力。

根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。

职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。

通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。

4.2 职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。

惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。

该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。

美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。

职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB 公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。

薪酬设计6原则（带样本）薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展.薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。

薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

1。

战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

它包括两个方面的含义，短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展.3。

体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾.因此,企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

4。

激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。