盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具

盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具

1. 概念含义

1.1.差不多含义

盖洛普曾经花了 60 年时刻对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述职员个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。明显，一个公司的股票增长是依靠于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额连续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，然而当这些指标发生时，差不多成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的全然缘故。公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和情愿为他们服务的职员，这些高度敬业的职员又源于优秀经理的治理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中能够看出，我们只有从“发觉优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个时期的关键业绩。

Q12 确实是针对前导指标中职员敬业度和工作环境的测量，盖洛一般过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105，000 名不同公司和文化的职员态度的分析，发觉这12 个关键问题最能反映职员的保留、利润、效率和顾客中意度这四个硬指标。这确实是闻名的Q12。

盖洛普认为，对内没有测量就没有治理，因为你不明白职员如何敬业、客户如何忠诚。盖洛普拥有职员自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 确实是职员敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，第一要把人看好，把人用对。给他制造环境，发挥他的优势，这是管人的全然。用中国的话来说使每个职员产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了专门大反响，其主旨是通过询问企业职员12 个问题来测试职员的中意度，并关心企业查找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普职员，每年要同意两次Q12 检验，经理们还会与职员进行专门多交流，来确保公司队伍的优秀和查找优秀的部门经理。

1.2.来源

盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在 1999 年出版了一本专门有新意的畅销书《第一，打破一切常规》。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发觉与盖洛普独创的评测和治理基层职职员作环境的工具Q12 结合在一起，全面展现了Q12 的魅力。这12个貌似简单的问题，难道能够有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了职员民意与企业生产效率、利润率、顾客中意度和职员保留率之间的关联。

2. 作用特点

盖洛普Q12 有如下特点：

1、简明扼要，突出重点，易于操作。

2、全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。假如基层治理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12 调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层治理者和职员操纵之下，易于改进。

3、与企业业绩挂钩。Q12 问卷尽管简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的要紧维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与职员保留率、顾客中意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。 4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。

5、重在行动。许多传统职员调查之因此收效甚微，要紧在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易明白的“盖洛普工作

环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，关心他们明白得Q12结果和治理理念，实施职员反馈并制定改进方案。

6、推广先进。盖洛普研究说明，不同于传统的职员中意度调查，Q12 有助于区分优秀部门/班组（Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将依照调查结果，选择若干优秀部门，关心其总结体会并向全公司推广。

7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯依照自身情形，定期进行Q12评测，以连续监测职员敬业度和工作环境，并不断改进。

Q12 最大的特点确实是从测量和行动两个方面为基层治理工作指出了方向。作为评测指标，Q12 能够用来了解部门中每个职员的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为治理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为治理工作指出了重点。

3. 要紧内容

3.1.12 个问题

盖洛普的 Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业治理优势的12 个维度。它包括12 个问题：

Q1 我明白公司对我的工作要求 要求是我们衡量自身进步的里程碑，明白公司对自己的要求如同明白通往成功的路径。

Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

向职员提供做好工作所需的材料和设备是支持职职员作的首要行为，同时也是最大限度发挥职员潜力的前提基础。

Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

职员只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个职员的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

Q4 在过去的七天里，我因工作杰出受到夸奖。

认可和夸奖如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发觉，夸奖已成为了一种与职员有效的沟通方式。

Q5 我觉得我的主管或同事关怀我的个人情形。

离职的职员并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司治理中，经理和主管对职员的阻碍专门大。对职员的关怀能够增加双方的信任度，而这种信任会左右职员对公司的看法。

Q6 工作单位有人鼓舞我的进展。

我们的工作使我们有机会每天接触新情形和发觉新方法来迎接挑战。盖洛普发觉，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘职员的自身优势、才能并鼓舞他们在适合自己的方向上进展。

Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。

所有职员都期望他们的意见受到公司的重视，而是否使职员有此种感受又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。那个问题往往被称为职员的“内部股价”。 它测量职员对工作和公司所产生的价值感，并能增强职员对公司的信心。

Q8 公司的使命/目标使我觉得我的工作专门重要。

职员假如能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有专门强的归属感和目标感。假如职员认为他的工作对公司整个目标专门重要，这将加大他的成就感。

Q9 我的同事们致力于高质量的工作。

盖洛普在研究中还发觉，职员对工作质量的精益求精也是阻碍团队业绩的关键因素。职员高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。

Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。

高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会关心职员建立对公司的忠诚度。公司往往关注职员对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于职员之间。职员之间关系的深度对职员的去留会产生决定性的阻碍。

Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

职员往往并不了解他们的才能在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那儿获得反馈来发挥才能和产生效益。优秀经理常常会不断的与职员进行工作交流，并会谈及职员的进步，关心职员认识和明白得他具有的才能以及如何在每天工作中发挥出来。

Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径确实是查找更有效的工作方法。对职员来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。

在调查中对每个问题设专门中意、比较中意、较不中意、不中意4 个供选择的答案。 这12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量职员的敬业度。同样，其它类似的指标，比如利润率、生产效率、职员保留率等，也能够通过Q12 加以量化。

3.2.逻辑关系

这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（如图1 所示）。

3.2.1. 大本营——我的猎取

Q12 的第1，2 问题，当职员取得一个新职位时，他的需求是最差不多的。他想明白企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会专门关怀上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部 。现在，职员一直在想的问题是——从那个职位“我能得到什么”。作者将那个时期比作登山的“大本营”时期。

在12 个问题中，前两个问题确实是用来测量大本营的预备工作的进展。

3.2.2. 一号营地：我的奉献

Q12 的第3 至6 个问题，当职员爬到一定高度，他的视角会发生变化。因此，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想明白自己是否称职，向自己提出如此的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我专门优秀吗？假如不是，他们又是如何样看待我的？他们会关心我吗？”这一时期，职员的问题要紧集中在“我能给予什么”，他专门关怀的是个人奉献和别人的看法。前述问题3 到问题6 能够测量“一号营地”时期的状况。这4 个问题不仅能关心职员了解自己是否胜任现职（问题3），而且能关心他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的进展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。

3.2.3. 二号营地：我的归属

Q12 的第7 至10 个问题，假如职员在“一号营地”得到了中意的答复，他会精力充沛地开始连续攀登，专门快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于那个地点吗？”他也许是一个服务至上的人，但周围的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的制造力，但周围的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一时期，他真正想明白的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7 到问题10，以测量自己的现状。

3.2.4. 三号营地：共同成长

Q12 的第11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高时期。在这儿，职员会急于看到每个人都有所提高。因此，他会问：“我们如何共同成长？”这一时期告诉经理们——惟有经历了前面3 个时期，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否同意自己的新点子做到心中有数（二号营地）。假如他对上述所有问题不能作出确信回答，就会发觉，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题确实是用于测量“三号营地”成效的。

对应的纬度

大本营 正确的期待、要求、猎取1、2 要求、需要

一号营地 奉献、及别人对此的看法3、4、5、6 擅长、夸奖、关怀、鼓舞