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丰田汽车公司人力资源管理分析摘要：这篇文章主要介绍日本丰田汽车公司人力资源管理的状况。
首先我们简单介绍了丰田公司在现有市场中的现状和地位，随后对它在岗位分析与职务设计、员工的招聘与录用、培训与发展、绩效考核与员工激励这几个方面进行了分析。
通过分析，我们总结出丰田成功的经验，也指出我们认为这其中存在的不足，最后表达了自己的观点并提出了自己的建议。
正文：在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的基本是欧美模式下的人力资源管理。
这种观念是不正确的。
通过分析，我们认为日本企业人力资源管理模式更适合中国国情，因为无论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
营业收入额990多美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。
2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。
一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式，下面，我们对丰田公司管理中的工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与发展等方面进行探讨和分析。
人力资源管理工作的基础就是岗位分析与职务设计，在此基础上制定岗位说明书手册。
这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。
但在丰田公司，这套做法没有市场。
丰田公司的职位一般为:董事长，负责处理公司的重大决策;其下设特别顾问，总经理，为董事长出谋划策，管理日常工作;总经理以下分各个部门，每个部门都设有主力和主管，分工合作:如人力资源助理师，产品公关主管，公益活动主管（助理），经销店零件业务管理助理等，虽然丰田有明确的公司职位的划分，但在管理上实行的却是模糊管理，即是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围，增加工作职责，促进其更快更好的发展。
日本企业人力资源管理模式日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：重视员工培训日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。
其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。
学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。
员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。
因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。
就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。
这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。
日本的人力资源制度日本作为世界上经济发达的国家之一，其人力资源制度在促进经济发展和社会进步方面发挥了重要作用。
日本的人力资源制度具有独特的特点和优势，同时也面临着一些挑战和变革。
一、日本人力资源制度的特点1、终身雇佣制终身雇佣制是日本企业人力资源管理的重要特点之一。
在这种制度下，员工一旦被企业录用，只要不犯严重错误或企业不破产，就可以在该企业工作到退休。
这种制度为员工提供了稳定的职业保障，增强了员工对企业的忠诚度和归属感，也有利于企业培养员工的长期技能和经验。
2、年功序列制年功序列制是指员工的工资和职位晋升主要依据其在企业的工作年限和年龄。
随着工作年限的增加，员工的工资和职位会逐步提高。
这种制度鼓励员工长期为企业服务，同时也注重员工的经验和资历。
3、企业内培训日本企业非常重视员工的培训和发展，通常会在企业内部开展各种培训活动，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
这种培训不仅提高了员工的工作能力，也有助于传承企业的文化和价值观。
4、团队合作精神日本企业强调团队合作，注重员工之间的相互协作和沟通。
在工作中，员工通常以团队的形式完成任务，共同为实现企业的目标而努力。
这种团队合作精神有助于提高工作效率和质量。
5、企业文化的影响力日本企业普遍拥有独特而强大的企业文化，如丰田的“精益生产”文化、索尼的“创新”文化等。
企业文化渗透到企业的各个方面，对员工的行为和价值观产生深远的影响，增强了员工的凝聚力和向心力。
二、日本人力资源制度的优势1、稳定的劳动力队伍终身雇佣制和年功序列制为员工提供了稳定的职业发展环境，减少了员工的流动率，使企业能够拥有一支稳定的劳动力队伍。
这有助于企业保持生产和经营的连续性，降低了人力资源管理的成本。
2、长期的人才培养企业内培训和长期的职业发展规划使得员工能够不断提升自己的能力和素质，为企业的发展提供了有力的人才支持。
员工在企业中积累的丰富经验和专业知识，成为企业的宝贵财富。
3、高度的员工忠诚度稳定的职业保障和企业文化的熏陶，培养了员工对企业的高度忠诚度。
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
日企人力资源制度日企作为国际知名企业，其人力资源制度一直备受关注。
其人力资源制度得到了广泛的认可和赞誉，一方面是因为日本人对于人力资源制度有着非常深入的研究和探索，另一方面也因为日本企业在人力资源管理方面有着过硬的能力和经验，本文将从以下三个方面详细地分析日企人力资源制度的特点。
一、员工培训与认证日企不仅注重招聘和人才引进，更注重提升员工的技能，提高员工的业务水平和个人能力。
日本企业奉行的是先教育后工作的传统，因此他们投入巨资在员工培训上，能够为员工提供完善的培训体系和培训机构，使得员工的专业技术、管理能力、领导力和语言能力有了一个较为广泛的、系统化的提升。
此外，在日企公司中，企业会通过对员工的认证考试来保障员工的培训效果。
日企对于员工的考试、认证十分重视，认为这是员工自我提升和企业提升的重要保障。
通常日企会对员工职业技能等方面进行认证，以此提高员工的工作技能水平和综合素质。
不少日企还与各行业协会合作，设置相关证书考试，员工通过该考试获得的证书越多，就越能得到企业相对应的职位和薪酬认可。
二、职业发展与晋升日企对于员工职业发展与晋升非常重视，企业通常会根据员工的优势和发展方向设计相应的职业规划和培训计划，让员工在企业内部有更多的发展机会。
此外，日企公司晋升机制与普通公司不同，通常要求员工在同一岗位持续工作一定的时间才能考虑晋升，这样的晋升机制避免了因为员工晋升过快而导致的管理混乱和管理层次不稳定，从而保证了员工的稳定发展和企业的稳定运作。
对于那些有实力、有潜力的人才，日企会提供更为广泛的发展空间，让他们参加内部项目、出国交流等，提高他们的综合素质和国际经验，为日企的国际化发展打下坚实的基础。
三、考勤与福利管理日企的考勤和福利管理也十分严格，企业会针对员工的加班、考勤情况等进行管理，并提供相关的改善方案和政策。
企业对于员工的年假、带薪休假等方面也有更为全面的管理和规定。
此外，日企的福利管理也相当成熟，除了基本的社会保险、工资福利等，还会额外提供一些特殊的福利待遇，如住房补贴、交通补贴、短期旅游等，让员工在繁忙的工作生活之余，也可以享受美好的生活。
解析日本企业的终身雇佣制终身雇佣制的源起日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，它并不是日本法律法规中的成文制度。
它最早是由松下家族的其创业者、也是被尊为“经营之神”的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。
企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。
”终身雇佣制的特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。
日本民族讲究忠孝文化以及集体主义式的“大和精神”，所以终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地。
如果不是因为日本孤岛地理、同质且统一的文化在支撑，我们可以想象实施终身雇佣制时，团队内发生的各种各样的矛盾与利益冲突会让当事人双方在未来很长一段时间要直面斗争后的裂痕。
正因为这样的日本民族文化，所以终身雇佣制在很多企业都大行其道。
20世界40年代，丰田汽车公司创建不久便遭遇经济危机，其创始人丰田喜一郎因为不愿意通过强制裁员而辞掉总经理的职务，辞职之前喜一郎召开了高级管理人员定下了以下三项原则：①、丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经理的发展做出积极贡献；②、工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上；③、工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。
在喜一郎辞职后，其堂弟丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过以下两项对未来的保证：①、他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。
日本企业人力资源管理的特点与趋势作者：周卫中来源：《人力资源管理》2009年第12期日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在20世纪70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是人本主义。
然而，随着20世纪90年代日本泡沫经济的破灭，日本进入了“失落的10年”。
2007年之后，由雷曼兄弟公司破产引发的金融危机动摇了日本式经营的根基：由于业绩低迷，松下、索尼、东芝等企业相继实施了大规模的裁员计划；在日本企业中被视为“家常便饭”的加班越来越少：由于裁员盛行，以和谐为特征的劳资关系逐渐走向对立。
本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。
传统的日本人力资源管理模式“终身雇用制”、“年功序列制”和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝(又称“三种神器”)，受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。
笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。
1长期雇用的习惯美国学者阿贝格伦(J.C.Abegglen)在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”(life-timecommitment)，这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。
1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制以及企业内工会。
此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。
事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。
通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇；除非发生特殊情况(如企业破产、员工触犯法律等)，日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。
通常情况下的特点及原因l、终身雇用制。
终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。
特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。
在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。
2、年功序列工资制。
（与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。
即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。
）年功序列工资制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行。
年功序列工资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。
对企业的经济效益起到促进作用。
这种工资制度最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。
3、企业内工会与合作性劳资关系。
企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。
由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。
职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。
企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。
因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。
在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。
企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。
终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。
4 、重通才、轻专家。
日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。
这与日本企业重视团队精神背道而驰。
因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。
日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。
但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。
5、注重长期、平均的薪酬制度。
由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。
因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。
与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。
日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。
短期评估员工成绩。
只能影响到员工在公司长久工的积极性。
公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。
在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。
亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。
这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。
(细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营，借用杰克•韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说其他”。
拥有1400多年历史的金刚组，除了短暂从事过现代民用建筑行业之外，一直坚持用传统技法修建日式寺庙、园林。
即便是住友这样的巨型家族企业，也主要通过技术进步逐渐完成转型和业务拓展。
从最初的铜矿开采，到铸币、到货币兑换，到金融行业，再到各种大型挖掘设备的研发生产，再到精炼行业，住友的每一次升级并不依赖所谓的“眼光独到”或跟风而动，而是围绕自己的核心业务逐步拓展企业的经营范围。
用百年时间专注于某个领域也为企业赢得了社会信赖，这种信赖成为长寿家族企业最可宝贵的财富，提高了企业的抗风险能力。
上世纪80年代末，在引发超过日本20万家企业倒闭的平成大萧条中，超过一半的长寿家族企业的业绩持平甚至获得了增长)6、温情主义的管理方式。
日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。
因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。
企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。
即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。
当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。
职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。
还有“禀议制”。
决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。
很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。
日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。
日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。
规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。
只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。
以下是发展后的特点及原因（可简单选取几句关键句）日本企业人力资源管理模式的发展日本企业独到的人力资源管理模式,为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞巨大贡献。
但随着条件的发展变化,日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。
进入20世纪90年代后,为了应对人力资源管理模式固有弱点的显现,也为了适应世界经济一体化和知识经济发展,以及日本出现的经济泡沫、日元升值,日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。
(一)改革终身雇佣制、年功序列工资制,实施并突出早期退职优待制、能力工资制随着高新技术的不断推广应用,许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”,企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。
但在终身雇佣制下,企业却不能根据内外条件的变化对员工进行灵活调整，人力资源的合理配置受到了严重制约。
进而,不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化,缺乏灵活性、适应性,企业外部的劳动力市场也死板、僵化,缺乏灵活性、适应性。
针对此,许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制,推出并突出早期退职优待制、能力工资制。
早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工,如果其在退休前主动向企业提出退职,企业从福利(如养老保险、补助)到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。
能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力、让员工为企业多作贡献而设的工资制,其强调论功行赏,按能力、业绩付给报酬,弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。
这种改革,一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力,提高企业人力资源的效能,另一方面有利于使劳动力市场充满活力,促进人力资源适度流动,增强劳动力市场的流动性。
(二)实施“人才复兴”计划,强化创新机制日本原有的人力资源管理,注重纪律和服从,鼓励共性和协调,造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。
但其过于重视“只许成功、不许失败”,注重对“失败”进行惩罚,对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维,容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习,维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍,缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。
在知识经济背景下,复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神,而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。
为此,日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划,强化创新和激励机制:给中层以上的管理者更多时间,对自己进行冷静反思;尊重人的个性,主动培育良好的文化氛围以鼓励创新;鼓励员工发展多种能力;鼓励并促进人才合理流动;促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。
