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培训部门组织架构设计对于确保组织的培训活动高效、有效地进行至关重要。
在2024年的培训部门规划中，我们建议采用以下组织架构，以满足组织的发展需求和培训目标的实现。
一、部门概述培训部门作为组织人力资源管理的重要组成部分，其主要职能是制定培训策略、规划培训课程、实施培训活动以及评估培训效果。
在2024年的组织架构中，培训部门应保持精简、高效和灵活的特点，以快速响应组织变化和员工发展需求。
二、部门职责1.战略规划：负责制定和实施组织的培训战略，确保培训活动与组织的发展目标保持一致。
2.课程开发：负责设计和开发各类培训课程，包括新员工培训、技能提升培训、管理能力培训等。
3.培训实施：负责组织和管理各类培训活动，确保培训质量和学习效果。
4.资源管理：管理和协调培训资源，包括培训师、教材、场地等，确保资源的有效利用。
5.评估与反馈：负责培训效果的评估，收集反馈意见，不断优化培训课程和流程。
6.预算与成本控制：负责培训预算的编制和成本控制，确保培训活动在预算范围内进行。
三、部门结构培训部门应设立以下关键职位和职能：1.培训总监（Director of Training）：负责整个培训部门的战略规划和运营管理。
2.培训经理（Training Manager）：负责特定领域的培训项目管理，如技术培训、管理培训等。
3.课程开发专员（Curriculum Developer）：负责设计和更新培训课程，确保课程内容与组织需求相匹配。
4.培训执行专员（Training Execution Specialist）：负责培训活动的执行，确保培训过程顺利进行。
5.评估与反馈专员（Evaluation and Feedback Specialist）：负责培训效果的评估，收集和分析反馈数据。
6.资源协调专员（Resource Coordinator）：负责培训资源的协调和分配，确保培训活动顺利进行。
7.预算分析师（Budget Analyst）：负责培训预算的编制和成本控制，提供财务分析报告。
教育和培训机构的组织结构和职责1. 组织结构教育和培训机构的组织结构主要包括以下几个部分：1.1 领导层教育和培训机构的领导层通常由董事会和高级管理人员组成。
董事会负责制定机构的发展战略和决策重要事项，而高级管理人员负责实施这些决策并监督机构的日常运营。
1.2 行政部门行政部门是教育和培训机构的核心支持部门，负责处理机构的行政事务。
行政部门的职责包括人力资源管理、财务管理、办公室管理、设备采购和维护等。
1.3 教学部门教学部门是教育和培训机构的核心业务部门，负责制定和实施教育和培训课程。
教学部门的职责包括教师招聘与培训、课程设置、教学质量监控和评估等。
1.4 学生服务部门学生服务部门负责提供学生支持和服务，确保学生的学习和生活在机构得到有效的支持。
学生服务部门的职责包括学生招生与入学、学生咨询与指导、学生活动组织等。
2. 职责教育和培训机构的职责主要包括以下几个方面：2.1 提供教育和培训服务教育和培训机构的首要职责是提供高质量的教育和培训服务。
机构需要制定和实施教育和培训课程，确保教学质量和学生的学习效果。
2.2 招生与入学管理教育和培训机构需要负责学生招生与入学的管理工作。
机构需要制定招生政策和标准，组织招生宣传活动，并进行学生的入学资格审核和录取工作。
2.3 师资队伍建设教育和培训机构需要建设一支优秀的师资队伍。
机构需要招聘和培训具有专业知识和教学能力的教师，确保教学质量和教学效果。
2.4 学生支持与服务教育和培训机构需要为学生提供全面的支持和服务。
机构需要提供学生咨询与指导，组织学生活动，解决学生的问题和困扰，帮助学生顺利完成学业。
2.5 财务管理与运营教育和培训机构需要进行有效的财务管理和运营。
机构需要制定预算和财务计划，确保资金的合理运用和收支的平衡。
结论教育和培训机构的组织结构和职责是确保机构正常运营和提供优质教育服务的重要保障。
通过合理的组织结构和明确的职责分工，教育和培训机构能够更好地满足学生和社会的需求，促进教育事业的发展。
培训讲课的技巧和方法在培训讲课的过程中，掌握一些有效的技巧和方法对于确保培训的顺利进行以及提高学习效果至关重要。
本文将分享一些在培训讲课中常用且有效的技巧和方法，帮助您成为一位更出色的讲师。
一、引起学员的兴趣培训讲课的第一步是引起学员的兴趣。
只有学员对课程内容感兴趣，才能更好地吸收知识。
以下是几种常用的引起学员兴趣的方法：1. 提问和讨论：在讲解新的知识点之前，先向学员提问相关问题，通过讨论引发学员的思考和参与。
2. 故事和案例：通过真实的故事和案例，将抽象的知识与实际生活联系起来，增加学员的兴趣和参与度。
3. 视觉辅助工具：使用图片、图表、视频等视觉辅助工具能够更直观地传递信息，吸引学员的注意力。
二、组织课程结构良好的课程结构能够帮助学员更好地理解和掌握知识。
以下是一些组织课程结构的方法：1. 分清主次：将课程内容按照主次分配重点和次要知识点，确保培训的重点得到充分讲解。
2. 时间分配：合理安排每个知识点的讲解时间，避免过分冗长或过于仓促。
3. 渐进式讲解：从易到难、由浅入深地进行讲解，帮助学员逐渐建立知识体系。
三、灵活运用教学方法教学方法的选择对于培训讲课的效果具有重要影响。
根据不同的课程内容和学员特点，灵活运用教学方法能够更好地满足学员的需求。
以下是一些教学方法的例子：1. 讲解法：适用于传授基础概念和理论知识，通过语言的表达直接传递知识。
2. 示范法：通过实际演示和示范，使学员能够直观地理解和模仿。
3. 探究法：引导学员通过实践探索和发现问题的解决方法，培养自主学习的能力。
四、积极互动和反馈在培训讲课过程中，积极的互动和及时的反馈能够增加学员的参与度和学习效果。
1. 提问和回答：在讲解过程中，不断向学员发问，鼓励他们积极思考和回答问题。
2. 小组讨论：安排小组讨论活动，让学员之间相互交流和分享知识。
3. 及时反馈：及时给予学员关于学习情况和表现的反馈，帮助他们了解自己的学习进展并提出改进建议。
企业组织结构优化及内部培训方案第1章企业组织结构概述 (2)1.1 组织结构的基本概念 (2)1.2 企业组织结构的发展历程 (3)1.3 企业组织结构优化的重要性 (3)第2章组织结构优化理论 (4)2.1 组织结构优化的原则 (4)2.2 组织结构优化的方法 (4)2.3 组织结构优化的实施步骤 (4)第3章企业内部培训需求分析 (5)3.1 培训需求分析的内涵 (5)3.2 培训需求分析的方法 (5)3.3 培训需求分析的实施过程 (5)第4章员工培训与发展策略 (6)4.1 员工培训的基本原则 (6)4.1.1 针对性原则 (6)4.1.2 系统性原则 (6)4.1.3 实用性原则 (6)4.1.4 持续性原则 (6)4.2 员工培训的内容与方式 (6)4.2.1 培训内容 (6)4.2.2 培训方式 (7)4.3 员工职业发展规划 (7)4.3.1 职业发展通道 (7)4.3.2 职业生涯规划 (7)4.3.3 培养计划 (7)4.3.4 评估与激励 (7)第5章培训课程体系设计 (7)5.1 培训课程体系构建原则 (7)5.2 培训课程分类与模块化设计 (8)5.3 培训课程内容与教学方法 (8)第6章培训师资队伍与管理 (9)6.1 培训师资队伍建设 (9)6.1.1 师资队伍规模与结构 (9)6.1.2 师资队伍素质要求 (9)6.1.3 师资队伍培养与发展 (9)6.2 培训师资队伍的管理与评价 (9)6.2.1 管理制度 (9)6.2.2 评价机制 (9)6.2.3 激励措施 (10)6.3 培训师选拔与培养 (10)6.3.1 选拔标准 (10)6.3.2 选拔流程 (10)6.3.3 培养计划 (10)6.3.4 培养方式 (10)第7章培训效果评估与改进 (10)7.1 培训效果评估的意义与原则 (10)7.1.1 意义 (10)7.1.2 原则 (10)7.2 培训效果评估的指标与方法 (11)7.2.1 指标 (11)7.2.2 方法 (11)7.3 培训效果改进策略 (11)7.3.1 针对评估结果，调整培训内容和方法，提高培训的针对性； (11)7.3.2 加强培训师的选拔和培训，提升培训质量； (11)7.3.3 建立健全培训激励机制，激发员工参与培训的积极性； (11)7.3.4 强化培训过程的监督与管理，保证培训效果； (11)7.3.5 持续跟踪培训效果，及时调整培训策略，实现培训工作的持续改进。
通过学习本课程，你将能够：●了解三种常见组织结构的优缺点；●学会克服直线职能式组织结构缺点的方法；●知道事业部式组织结构应该注意的问题；●掌握使用事业部式组织结构应遵循的原则。
三种常见的组织结构一、直线职能式组织结构1.直线职能式结构的优点简单采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。
部门功能更单一每个部门的功能比较单一，部门内部技能也比较简单。
职能部门的人每天只研究某一项工作，不用考虑其他事情。
鼓励各部门把事情做好在部门功能比较单一的情况下，能够促使各部门员工对自己的岗位有更深的理解并专注于岗位职责，将部门工作做得更出色。
部门内易向深层次发展每个部门的员工一起研究问题，每个人的技巧都向更纵深层次发展，专业能力和技能得到更快提升。
提升工作和生活质量职能相同的人一起工作，会有更多共同语言，提升工作和生活质量。
高度集权、制度化程度高这个特点非常符合管理者的心理需求。
企业成功时的共同特点是：强有力的掌控和强有力的文化，这两个因素相辅相成。
是其他各种结构的基础中国大多数企业采用直线职能式结构，这与许多公司的生产过程有很大联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。
多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定、责任明确、控制严密，容易满足中国人的控制需求和老百姓下意识的心态。
这种组织结构适合于品种数量相对比较少，单一品种数量很大的企业。
在制造型企业里，基本上都是这种组织形式，可以说“中国制造”的称呼就是靠这种组织结构支撑的。
2.直线职能式结构的缺点直线职能式结构的缺点，主要有：僵化、反映慢、不利于创新【案例】层层汇报一家有五间工厂的典型制造企业的新工人和老工人一起工作时，主管们发现一个问题：新工人尽管接受过入职培训，工作还是不太令人满意，效率不是很高。
于是，很多主管同时向上司反映这种情况。
五间工厂有很多主管，主管都提出希望对下属继续进行培训，主管向股长反映，股长向科长反映，科长又向部长反映。
生产部共有五个部门，生产一部的部长得到这样的培训需求层层签字后，再把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关信息发给基层培训股长，这样基层培训股长收到很多信息。
组织结构培训方案组织结构是指企业内部的组织架构和各个层级之间的关系。
好的组织结构能够提高企业的效率和效益，实现企业战略目标。
为了帮助企业员工更好地理解和适应组织结构，提出以下培训方案。
一、培训目标1.了解组织结构的概念和重要性。
2.学习不同类型组织结构的特点和优缺点。
3.掌握组织结构调整和优化的方法。
4.理解各级别岗位的职责和权责。
5.提高员工对组织结构变化的适应能力。
二、培训内容1.组织结构概念和重要性（20分钟）1.1 组织结构定义。
1.2 组织结构的作用和意义。
1.3 组织结构对企业效益的影响。
2.不同类型组织结构的特点和优缺点（40分钟）2.1 功能型组织结构。
2.2 项目型组织结构。
2.3 分公司型组织结构。
2.4 矩阵型组织结构。
2.5 网络型组织结构。
3.组织结构调整和优化的方法（60分钟）3.1 组织结构问题的识别与分析。
3.2 组织结构调整的流程和步骤。
3.3 组织结构优化的原则和方法。
3.4 组织结构调整的案例分析。
4.各级别岗位的职责和权责（80分钟）4.1 高层管理者的职责和权责。
4.2 中层管理者的职责和权责。
4.3 基层员工的职责和权责。
5.组织结构变化的适应能力提升（60分钟）5.1 快速适应组织结构变化的方法和技巧。
5.2 增强个人变革能力的培养。
三、培训方法1.讲授法：通过讲解组织结构的概念、不同类型和优缺点，使学员理解与掌握知识。
2.案例分析法：通过组织结构调整的实际案例，引导学员分析问题，并提出解决方案。
3.小组讨论法：分成小组进行组织结构调整的案例分析和职责与权责的讨论，促进学员间的互动和交流。
4.角色扮演法：通过角色扮演，让学员体验不同岗位的职责和权责，增强对组织结构的理解和适应能力。
四、培训评估1.问卷调查：通过问卷调查收集学员对培训内容和方法的意见和建议。
2.测试评估：对学员进行组织结构相关知识的测试，评估学员的学习效果。
3.现场观察：观察学员在小组讨论和角色扮演中的表现，评估他们的参与度和理解程度。
华为企业架构培训课件华为企业架构培训课件华为作为一家全球知名的科技公司，其成功的背后离不开其良好的企业架构。
企业架构是指一个组织在实现其战略目标时所采用的组织结构、流程、信息和技术的框架。
华为一直致力于建立和优化其企业架构，以适应市场变化和不断发展的需求。
本文将介绍华为企业架构培训课件的内容和意义。
一、企业架构的概念和意义企业架构是指一个组织在实现其战略目标时所采用的组织结构、流程、信息和技术的框架。
它可以帮助组织明确目标、优化资源配置、提高工作效率、降低成本、增强竞争力。
企业架构还能够帮助组织在快速变化的市场环境中保持敏捷性和灵活性，适应新的业务需求和技术趋势。
二、华为企业架构的特点华为企业架构具有以下几个特点：1. 简洁明晰：华为企业架构以简洁明晰为原则，避免冗余和复杂性，使组织的各个层级和部门之间的关系清晰可见。
2. 模块化设计：华为企业架构采用模块化设计，将组织划分为不同的模块，每个模块负责不同的业务或功能，以便于管理和协作。
3. 弹性扩展：华为企业架构具有弹性扩展的能力，可以根据市场需求和业务发展情况进行灵活调整和扩展。
4. 创新驱动：华为企业架构鼓励创新和开放式合作，为员工提供创新的平台和机会，促进知识和经验的共享。
三、华为企业架构培训课件的内容华为企业架构培训课件包含以下几个主要内容：1. 企业架构的基本概念和原理：介绍企业架构的定义、目标和原则，以及企业架构的重要性和意义。
2. 华为企业架构的特点和优势：详细介绍华为企业架构的特点和优势，包括简洁明晰、模块化设计、弹性扩展和创新驱动等。
3. 华为企业架构的组成部分：介绍华为企业架构的组成部分，包括组织结构、流程、信息和技术等，以及它们之间的关系和相互作用。
4. 华为企业架构的实施方法和步骤：介绍华为企业架构的实施方法和步骤，包括需求分析、设计规划、实施和评估等。
5. 华为企业架构的案例分析：通过实际案例分析，展示华为企业架构在实际应用中的效果和价值。
组织结构培训课程随着企业竞争日益激烈，每个公司都希望拥有一支高效率的团队，以帮助公司达成战略目标。
组织结构是构建高效率团队的基础，因此它需要不断优化和改进。
为了优化组织结构，在公司内部进行组织结构培训课程是一种非常有效和可取的做法。
在本文中，我们将讨论组织结构培训课程的重要性，以及如何设计和开展这样的课程。
一、什么是组织结构培训课程？组织结构培训课程是一种旨在培养员工对公司组织结构、业务模式、工作流程和团队协作的了解和认知能力的课程。
该培训课程旨在帮助员工了解公司的整体战略、目标和价值观，并了解如何通过其角色和职责，为实现这些目标贡献自己的力量。
组织结构培训课程通常包括组织结构理论知识、团队协作的方法和技巧、沟通技巧、领导力等方面的培训。
此外，课程还会涉及到适用于不同部门的一些实际应用技能，例如销售技巧、客户关系维护、项目管理和创新方法等。
二、组织结构培训课程的重要性1. 了解公司的整体战略和目标组织结构培训课程可以帮助员工更深入地了解公司的整体战略和目标，并且使员工理解他们在组织中的重要性和价值，进而更好地投入到工作中去。
对于经理来说，他们需要指导团队一起为实现公司整体战略提供支持。
2. 服务于流程优化组织结构培训课程也有助于帮助员工了解公司的工作流程，这将有助于他们了解越来越复杂的流程，从而更好地处理和解决问题。
在这个过程中，员工还将学习如何优化这些流程和资源分配以提高组织效率和协调性。
3. 提高个人技能和知识员工通过组织结构培训，能更好地发掘自己的工作技能和实战经验，提升自己的能力，增强自信心。
培训将提供技能和战略上的改进和优化，对员工的职业发展也非常重要。
4. 组织范例提升决策力和创新精神组织结构培训能激励员工创新活力，主动探索和运用他们的经验和技能，从而更好地达到组织的目标，提高效率和创新能力。
针对当前和未来的复杂环境和趋势，培训也将加强员工的决策力和判断力。
5. 建设优秀企业文化组织结构培训将帮助员工了解优秀企业文化的重要性，让他们明白企业文化是从哪里而来，如何发现，如何实践。
组织结构该条目对应的页面分类是组织结构。
组织结构(Organizational Structure)目录[隐藏]• 1 什么是组织结构• 2 组织结构设计的六要素• 3 企业组织架构的三个内容• 4 企业组织结构的形式• 5 企业组织结构设计的影响因素[1]• 6 企业组织架构设计规范方法•7 企业组织架构设计规范化实施•8 组织结构的体系[2]•9 企业组织结构的演变规律和发展趋势[3]•10 企业组织结构的创新与发展[3]•11 企业组织结构与内部会计控制的关系[4]•12 案例一：海尔集团的成功[5]•13 参考文献[编辑]什么是组织结构组织结构的概念有广义和狭义之分。
狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
[编辑]组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专门化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。
挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。
对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。
但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。
在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。
他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。
例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。
大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。
但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。
部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。
当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。
比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。
例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。
实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。
如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。
公司这样做的主要原因在于，在铝试管生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。
金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。
由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。
例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。
在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。
例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。
例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。
但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。
为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。
这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。
第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
命令链20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。
它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。
权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。
命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。
它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。
如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。
随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。
《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。
根据电脑打印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。
但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。
他便打开自己与生产线相联的计算机，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲，对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网络上的工人中的一员。
他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。
同样，随着计算机技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。
而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。
除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。
