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第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
跨国公司在全球化下的组织结构与管理随着全球化的深入，跨国公司成为了经济发展的新动力，它们在全球范围内开展业务，吸引了高素质的人才、投资和资源。
但是，跨国公司面临着人力、物力、财力的分散和利益冲突的问题，如何建立有效的组织结构和管理机制，成为了他们的重要挑战。
一、组织结构跨国公司的组织结构主要由两方面构成：地域和功能。
地域结构是指根据业务所在的地理区域将公司分为几个区域，每个区域管理一定的部门、员工和业务。
这样的组织结构可以充分利用当地资源和市场优势，提高工作效率和业务规模。
功能结构是指将公司按照业务性质划分为不同的功能部门，如人力资源、财务、销售、研发等，每个部门各自负责特定的业务内容。
这样的组织，可以更加专业化，提高事务效率和质量。
然而，由于跨国公司业务覆盖面广、多元化程度高，导致组织结构层次复杂、职责不清，甚至出现分权分立、利益冲突的情况。
因此，跨国公司应当适度灵活地构建组织结构，在强调专业化的前提下，实现地域和业务的统筹协调，建立管理高效、资源整合的机制。
二、管理跨国公司的管理主要包括人力资源管理、财务管理、战略管理等多个方面。
这些管理领域涉及群体、组织、利益和资源等多个因素，对跨国公司的战略和发展至关重要。
以下是几个方面的说明。
1.人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临跨文化、跨国界的挑战，这需要人力资源管理部门在招聘、培训、激励和管理方面根据各地区和不同文化背景的情况，采用适当的方法和策略。
同时，跨国公司应该建立激励机制，使员工在协同合作和共赢的基础上发挥潜力，提高员工满意度和公司绩效。
2.财务管理跨国公司的财务管理需要面对不同的货币、税收、会计标准等问题。
对此，应该建立透明、合法、规范的财务管理体系，严格执行合规、审计、报告制度，提高资金使用效率和风险控制能力，进一步促进公司健康发展。
3.战略管理跨国公司的战略管理应该根据全球市场的行情、竞争情况和外部环境的变化，及时调整公司战略和业务结构，避免市场风险、政策风险和技术风险，促进公司长期稳定发展。
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析一、跨国公司组织结构跨国公司是指在多个国家开展业务的公司，其组织结构需要能够适应多样化的文化、法律和经济环境。
以下是一个标准的跨国公司组织结构的分析：1. 总部（Headquarters）：总部是跨国公司的核心决策机构，负责制定战略、管理全球业务。
总部通常位于公司创始国或者最大市场的国家。
2. 区域分部（Regional Divisions）：为了更好地管理不同地区的业务，跨国公司通常将全球业务划分为不同的区域分部。
每个区域分部负责管理该区域内的子公司和分支机构。
3. 子公司（Subsidiaries）：子公司是跨国公司在不同国家注册成立的独立法人实体，其主要任务是在当地市场销售产品或提供服务。
子公司通常有一定的自主权，但仍然受到总部的管理和控制。
4. 分支机构（Branches）：跨国公司在某些国家可能设立分支机构，以便更好地开展业务。
分支机构通常是总部或子公司的附属机构，负责销售、市场推广、客户服务等工作。
5. 跨国团队（Cross-functional Teams）：为了加强不同地区之间的合作和协调，跨国公司通常会组建跨国团队。
跨国团队由来自不同国家的员工组成，负责处理全球性的问题和项目。
6. 跨国人力资源部门（Global Human Resources Department）：为了管理全球员工的招聘、培训、薪酬和福利等事务，跨国公司通常设立跨国人力资源部门。
该部门负责制定全球人力资源策略，并确保其在各个国家的实施。
7. 跨国财务部门（Global Finance Department）：跨国公司的财务部门需要能够处理不同国家的税收、会计和金融法规等事务。
跨国财务部门负责全球财务规划、预算控制和资金管理等工作。
8. 跨国供应链管理（Global Supply Chain Management）：跨国公司的供应链需要能够协调不同国家的供应商、生产厂商和物流服务商。
大型跨国公司组织结构案例
一、跨国公司组织结构总体架构
跨国公司组织结构是指在一个企业的营业模式中，其服务或产品被销
售到不同国家和地区。
跨国公司的组织结构主要包括董事会、高级管理层、非高级管理人员和员工。
跨国公司的董事会由董事会主席和常务董事组成，董事会主席负责决策层面的事务，而常务董事则负责日常管理。
董事会由
股东或者其他有利害关系人指定。
高级管理层是指根据组织结构给出的指令，对企业进行战略管理的管
理层，它主要包括总裁、副总裁、总经理和其他管理人员。
总裁负责企业
的组织管理，副总裁负责企业的运营管理，总经理负责企业的部门管理，
而其他管理人员负责企业技术、财务、行政、招聘等部门的日常运营管理。
非高级管理人员是指高级管理层安排的，组织的内部的非管理人员，
他们负责的工作主要是实施高级管理层提出的管理政策和任务的执行。
这
些人员会根据管理层要求执行各种行政管理，员工与高级管理层之间的关
系也是清晰的，员工间也会有正常的沟通方式。
最后，还有跨国公司职能部门，这些部门主要负责实施企业各项职能
管理，像财务、市场、法务、销售、人力资源、技术方面等。
跨国公司的组织结构及演变随着全球化的发展，越来越多的公司跨越国界进行业务拓展，成为跨国公司。
在不同国家和地区开展业务的跨国公司需要一种有效的组织结构来协调和整合各个部门和地区的活动。
本文将探讨跨国公司的组织结构及演变。
一、跨国公司的组织结构跨国公司的组织结构包括全球型、区域型和本地化三种类型。
全球型组织结构是指在全球范围内统一控制和管理的体系。
区域型组织结构是将全球分成若干个区域，每个区域都有一个管理层来负责区域的运营。
本地化组织结构是将每个地区视为独立的业务单位，采取本地化的管理方式进行运营。
在实践中，很少有跨国公司完全采用某一种组织结构，而是根据公司规模、市场分布、业务性质等因素综合考虑使用不同的组织结构，并进行灵活调整。
二、跨国公司组织结构演变随着全球化发展，跨国公司的组织结构也在不断演变。
1. 20世纪50年代-60年代初期在这一时期，大多数跨国公司采用全球一体化的组织结构。
公司总部直接控制全球各地区的业务，形成了以美国为中心的世界经济结构。
随着欧洲和日本经济的崛起，这种组织结构逐渐失去了优势。
2. 60年代-70年代在这一时期，跨国公司开始采用区域化的组织结构。
公司将全球分为几个地区，每个地区有独立的管理层来负责该地区的业务。
这种组织结构有利于跨国公司更好地适应各地区的文化、法律和市场环境，也有利于简化公司管理结构、提高决策效率。
3. 80年代-90年代在这一时期，跨国公司开始采用本地化的组织结构。
在全球化的背景下，跨国公司需要更好地融入当地市场，逐渐发展出了以本地化组织为主的管理模式。
在这种结构下，公司将每个地区视为独立的业务单位，由当地管理层负责管理和决策。
4. 21世纪随着信息技术的发展，跨国公司采用混合型的组织结构，将全球、区域和本地化结构有机结合起来。
通过信息化手段，跨国公司可以实现全球范围内的沟通和协作，形成虚拟团队，同时也可以更好地适应各个地区的文化和市场环境。
总之，跨国公司的组织结构是根据公司规模、市场分布、业务性质等综合因素定制的。
跨国公司的组织结构与管理效能当今全球化的时代，跨国公司成为全球经济中重要的角色之一。
跨国公司的组织结构与管理效能对于其发展和运营至关重要。
本文将探讨跨国公司的组织结构和管理效能，并分析其对公司运营的影响。
一、跨国公司的组织结构跨国公司的组织结构是指其内部各个部门和职能之间的关系和协作方式。
一般来说，跨国公司的组织结构可以分为以下几种类型：1. 地理型组织结构地理型组织结构是指按照地区或国家进行划分的组织形式。
跨国公司经常采用地理型组织结构，将业务分布到不同的地区或国家，并在各个地区设立分支机构。
这种结构可以使跨国公司更好地适应不同地区的市场和文化环境。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是以产品或服务为基础进行划分的组织形式。
跨国公司通常根据其产品类别或业务领域来组织结构，每个产品线或业务领域都有独立的部门或事业部负责管理。
这种结构可以更好地实现产品专业化和市场细分。
3. 全球矩阵型组织结构全球矩阵型组织结构是一种综合地理型和产品型组织结构的形式。
跨国公司可以通过全球矩阵型结构将地区和产品进行交叉组合，以实现更好的协调和管理。
这种结构需要高度的沟通和协作能力，但同时也能够更好地适应跨国公司复杂多变的经营环境。
二、跨国公司的管理效能管理效能是指跨国公司如何利用其组织结构和管理措施来实现高效运营和竞争优势。
1. 整合资源和能力跨国公司可以通过有效的组织结构和管理，整合不同地区和部门的资源和能力。
例如，跨国公司可以通过市场营销团队和供应链管理部门的协作，实现产品的快速推广和流通。
这样，跨国公司就能够更好地利用整个组织的资源和能力，提高协同效应。
2. 知识管理与技术创新在全球化的背景下，跨国公司需要不断进行知识管理和技术创新。
通过建立有效的知识管理系统和创新机制，跨国公司可以促进各个地区和部门之间的知识共享和技术创新。
这样，跨国公司就能够更好地应对市场竞争，提高管理效能。
3. 人力资源管理与文化融合跨国公司面临着来自不同国家和文化背景的员工。
跨国公司常用的组织结构跨国公司的组织结构真的是个有趣的话题，咱们来聊聊吧。
跨国公司就像一位身经百战的战士，各种组织结构就像他的武器，不同的任务用不同的武器。
哎呀，想象一下，跨国公司就像是一辆飞速前进的列车，横跨各个国家，载着无数的乘客。
可别以为这列车是随便开开的，后面可得有个好组织结构来保驾护航。
先说说功能型结构吧。
这个就像一家餐馆，厨房里分工明确，厨师们各司其职，谁负责切菜，谁负责烹饪，谁负责上菜，一切都井井有条，顾客吃得也心满意足。
这样的结构适合那些产品种类不多、业务相对单一的公司，效率高，管理简单。
可是，想想看，假如某天来了个顾客点了一道新菜，厨房就得忙得不可开交，真是头疼。
再看看区域型结构，听起来就像是分家族似的。
跨国公司把业务划分成几个区域，像北美、欧洲、亚洲等等。
每个区域就像一个小家，家里的事情由家长说了算，灵活又高效，能根据当地市场快速反应。
可是，偏偏家家都有自己的特色，难免出现意见不合的情况，谁都想做家里的老大。
这样的结构啊，有点像过年时的大家庭聚会，热热闹闹，却也少不了争吵。
接下来是事业部型结构。
这个就好比开了一家大型商场，里面有不同的专柜，每个专柜都卖自己的东西，各自经营，各自赚钱。
这样一来，跨国公司的每个事业部就像是独立的小企业，有自己的目标和预算。
听上去美滋滋，但也要注意，这种结构管理起来可是要费点心思的，毕竟每个专柜都想让自己的商品大卖，争夺眼球。
哎，真是有趣又复杂的局面。
再说说矩阵型结构。
这个结构有点复杂，但别怕，我来给你捋捋。
想象一下，你在健身房里，教练同时在给你安排力量训练和有氧运动，两个方面都得兼顾。
跨国公司的员工在这种结构中，既要向职能经理汇报工作，又要听事业部经理的指挥，简直就是“双线作战”。
这就好比一场精彩的舞蹈表演，各个舞者要齐心协力，才能跳得美轮美奂。
可是，一旦排练时出现点小差错，哎呀，那就麻烦大了。
还有网络型结构。
这个就像是一个大网，跨国公司各个部门之间的信息通过网络紧密相连，大家可以实时交流。
跨国公司的组织结构
一、跨国公司组织结构的变迁
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施围际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务；然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司．负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作；随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置．以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部．对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理；伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
二、跨国公司组织结构发展趋势
(一) 扁平化
目前, 西方许多跨国公司的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平型
发展。
所谓组织结构扁平化, 是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织结构, 它能使组织变得灵活、敏捷, 从而提高组织效率和效能。
企业组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。
现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段，提高了决策的速度,传统的组织结构正在变“扁”变“平”。
变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除, 中间管理阶层被迅速削减。
变“平”是指组织部门横向压缩, 将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来, 组成单独的服务公司, 使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
同时, 扁平化企业通过对员工充分授权, 可激发员工工作动力, 培养员工自主工作与协调能力, 由此管理者也不再充当
发号施令的角色, 而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。
(二) 网络化
所谓网络组织, 是指在特定职能或工作(任务) 上实行了专门化的几个组织, 以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织。
网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。
网络组织有如下特征: 一是不同的网络成员在完成生产和供销任务上有不同职能; 二是由设置和召集成员的经纪人管理网络, 这是网络组织的核心; 三是网络组织通过签订契约进行控制。
网络组织实际上是依靠内部市场来维系网络运作的。
组织结构的网络化, 使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制, 将触角伸向世界的各个角落,在自发的市场机制的作用下, 在全球范围内寻找合作伙伴, 共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。
其目的不仅仅是为
了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素, 而主要是为了利用共享的生产要素, 在联合企业内实现资源的优化配置, 以取得所有单个企业所不能取得的联
合经济效益。
网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起, 其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业, 即各个独立的经营单位。
因此, 企业之间的关系并非一般的市场关系,而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。
在网络组织中, 没有企业的内外之分, 只有距企业战略中心远近之别。
(三) 柔性化
组织结构的柔性化主要是指职权结构的合理化, 合理化的标志是其适应内
外部环境变化的应变能力, 主要体现为集权化和分权化的合理统一,即在进行分权化的同时, 要实行必要的权力集中;在实行集权化的同时, 要给予最灵活的和最大限度的分权。
通过权限结构的调整, 适当下放中高层管理人员的权力, 充分授予基层员工应付突发性事件的自主权力, 以提高决策的实效性。
(四) 非正式化
在团队内部建立一种新型的协作关系，其运作方式是根据产品或项目需要, 设立一个或多个作业小组或项目团队, 小组或团队内的所有成员均由不同专业
的或原来不同部门的专家所组成, 完成产品或项目所需的全部或大多数工作任务, 任务完成后作业小组或团队即告解散。
因任务随市场需求而变动, 因此团队成员之间没有长期的、稳定的协作关系, 他们之间的结合是短期的、可变的,结合方式也由层级制组织结构模式中的紧密型转向松散型。
正是这种临时的、短期的、可变的小组或团队才具有随时适应市场变化的巨大应变能力。
为了完成共同的任务, 小组内成员可以自主决策, 最大限度地发挥自身潜能。
这种全新的授权方式使得组织结构变动性较大, 灵敏性较高,可以做到随时根据新的市场需求, 迅速成立作业小组, 进行人力资源重组。
由此可见, 今后跨国公司组织结构的变化趋势, 并不一定要有什么“标准”形状, 不一定非得要画出组织结构图, 组织是可以随时变动的, 甚至是没有具体形状的。
三、跨国公司组织结构类型
(一)出口阶段的组织结构
出口管理职能一般由销售部门承担。
但在进行直接出口业务时，出口活动必须纳入企业正式组织结构中．具体有两种形式：
其一，有出口分部的职能组织结构。
公司原有组织结构为职能结构时，通常在销售部下设出口分部，专门从事出口业务。
其二．有出口部的产品分部组织结构。
公司原有的组织结构为产品分部时，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。
(二)自主子公司结构
这种形式赋予海外公司很大的自主权，使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动，并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策，从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。
(三)国际业务部结构
国际业务部结构是跨国公司初步发展阶段的一种组织结构形式．它在母公司国内结构中增设“国际业务部”，该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理协调该公司所有的国际业务。
这种组织结构的优点是，其一，在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷：其二，能够协调海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平；其三，能够进行资源的整体调配，国际业务部设立后，公司可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排，同时，国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度，这一点在资金筹措方面表现得最为明显。
不仅能够拓宽融资渠道，还可以降低利息支出。
(四)全球联合结构
随着全球化进程的加快，需要跨国公司总部将决策权集中到上层．从全球角度将国内业务与国际业务统一起来，相应地产生了一种新的组织结构形式——全球联合结构。
全球联合结构有四种类型：全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构、全球混合型结构。
四、结语
随着WTO的全面开放，中国企业将面临更加激烈的竞争，同时，也面临着前所未有的机遇，中国公司如何借鉴跨国公司的先进管理经验．并结合自身的人才、技术优势，成长为具有国际竞争力的跨国公司．成为中国优秀企业所面对的重要问题。
而对跨国公司的研究工作则成为中国企业高层管理者和理论界所要面对的重大课题。
跨国公司的研究涉及到很多方面，例如跨国经营与环境、跨国投资业务管理、跨国公司人力资源管理、跨国公司组织文化管理等等。
通过关注跨国公司组织结构，可以对我国跨国公司、国内企业组织管理提供诸多有借鉴价值的模式与方法。
