跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

矩阵型组织结构的例子1. 嘿，你看那些大型科技公司呀，就像谷歌，他们不就是矩阵型组织结构的经典例子嘛！不同的项目团队纵横交错，研发、销售、市场等部门的人员组成灵活的小组，共同去攻克各种难题，这多牛啊！那真是像一张充满活力的大网，把各种人才网罗在一起，爆发出强大的力量！2. 想想那些国际咨询公司哦，不就是矩阵型组织结构的鲜活体现嘛！比如麦肯锡，咨询师们可以同时参与不同地区、不同行业的项目，这不就像一个超级魔法师，在不同的魔法领域都能施展出奇妙的魔法吗？这真是太赞了啊！3. 银行系统也有矩阵型组织结构呀！就好像花旗银行，各个业务线条和区域管理相互交织，既能保证专业性，又能灵活应对不同情况，这不就像是一辆配置超牛的跑车，在各种道路上都能飞速驰骋嘛！太厉害了吧！4. 大型制造业企业也常常运用矩阵型组织结构呢！像波音公司，设计、制造、质量等部门的人员在项目中紧密合作，如同一个个精巧的齿轮，相互配合，推动着庞大的机器运转，这多么神奇啊！5. 影视制作行业不也是典型嘛！好比好莱坞的那些大片制作，导演、编剧、演员、特效等人员组成多样化的团队，这不就像一场盛大的派对，各种角色都在尽情展示自己的才华，哇塞，太让人兴奋了吧！6. 软件开发公司很多都是矩阵型组织结构呀！例如微软，不同领域的专家汇聚在一起，为了打造优秀的软件产品而努力，这就像一支超级英雄团队，每人都有独特的超能力，共同去战胜困难，真牛啊！7. 建筑设计行业也是这样的哦！那些大型设计事务所，建筑师、结构师、机电师等共同协作，这不就像在搭建一座梦幻的城堡，每个人都为其添砖加瓦，太了不起啦！8. 电商平台也能看到矩阵型组织结构的影子呀！像亚马逊，运营、技术、客服等人员围绕着各种业务交叉合作，如同一个超级市场，各种商品和服务琳琅满目，让人应接不暇，这真的太有意思啦！我觉得矩阵型组织结构真的超有活力和创造力啊，能让不同的资源和人才更好地组合和发挥作用！。

大型跨国公司组织结构案例随着全球化的不断深入，大型跨国公司的组织结构变得越来越复杂和多样化。

以下是一个关于大型跨国公司组织结构的案例研究，以微软公司为例。

微软公司是全球最大的软件公司之一，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德。

它在全球范围内拥有广泛的业务和组织结构。

首先，微软公司采用地域划分的组织结构。

公司将全球划分为几个地区，每个地区都设有一个高级副总裁负责管理该地区的业务。

例如，亚太地区、欧洲、中东和非洲地区、拉丁美洲地区等。

其次，微软公司采用的还有产品划分的组织结构。

公司的业务可分为几个产品组，每个产品组都有自己的高级副总裁负责管理和发展该产品线。

例如，Windows 部门负责开发和销售操作系统产品，Office 部门负责开发和销售办公软件套件等。

此外，微软公司还采用了专责划分的组织结构。

公司设有许多部门，每个部门都专门负责特定的职能和任务。

例如，人力资源部门负责招聘和培训员工，财务部门负责财务管理和报告，市场营销部门负责市场推广和品牌建设。

除了以上的划分方式，微软公司还采用了矩阵式组织结构。

该结构结合了地域和产品等不同因素，从而实现了更高效的管理和协作。

在这种组织结构下，员工可以同时报告给不同的经理，以适应不同的项目需求和团队合作。

微软公司的组织结构案例展示了大型跨国公司如何通过多种划分方式来适应全球化和复杂的业务需求。

地域划分可以使公司更好地管理不同国家和地区的业务，产品划分可以促进产品的专业化和发展，专责划分可以确保各个职能部门的正常运作，而矩阵式组织结构则能够提供更灵活高效的管理和协作方式。

总的来说，大型跨国公司的组织结构是一个动态和复杂的系统，需要根据公司的战略目标、业务需求和市场环境来灵活调整和优化。

微软公司的组织结构案例为我们提供了一个关于如何管理和组织跨国公司的实践范例。

案例：ABB公司组织结构ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。

ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。

ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。

他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。

另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。

比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。

矩阵式组织结构例子
1. 哎呀呀，你看那些大型跨国公司，就像一艘超级航母！他们采用矩阵式组织结构，比如苹果公司。

各个部门不就如同航母上的不同功能区嘛，研发就像先进的武器库，市场就像瞭望塔，大家相互协作又各司其职，酷不酷？
2. 嘿，想想那些复杂的工程项目，那简直就是一场精彩的大作战啊！像建筑行业很多公司就是这样，比如中国建筑。

不同的项目团队就好比是一支支精锐部队，在矩阵式组织结构下紧密配合，攻克一个又一个难关，这多牛啊！
3. 哇哦，影视制作公司不也是这样嘛！那简直就是一个神奇的创意工厂。

以华谊兄弟为例，导演、编剧、演员等不同角色不就像是工厂里不同的生产线，在矩阵式组织结构中一起创造出精彩的影视作品，这不是很有意思吗？
4. 可不是嘛，医院的运作也跟矩阵式组织结构紧密相关呢！大医院就像一个庞大的健康保卫基地。

各个科室就如同不同的战斗编队，以北京的协和医院来说，医生、护士、医技等人员在这种结构下协同作战，共同为患者的健康努力，这不令人敬佩吗？
5. 你再瞧科研机构呀，那就是知识的探索乐园！像中科院这样的。

不同的研究团队就好像是乐园里不同的冒险区域，在矩阵式组织结构下勇攀科学高峰，多厉害呀！
6. 还有那些大型物流企业呢，简直就是货物的超级输送带！比如顺丰。

不同的区域和业务板块就像是输送带上的各个环节，在矩阵式组织结构下快速而准确地运转，是不是特别神奇？
在我看来，矩阵式组织结构就像是一个灵活多变的魔法阵，能让不同的元素在其中完美融合，发挥出巨大的能量！。

ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天，对于许多公司来说，成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势。

许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除，资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由，特别是电气设备企业的国籍界线正在消失。

跨国公司与单纯国内公司相比较，显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统，而跨国公司由于需要对产品、职能和日益扩展的地理区域进行管理控制，所以其组织结构必定更为复杂。

因此，随着跨国经营业务和地域的扩大，电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构。

而在跨国经营环境中，信息新技术的使用使得世界上相互依存、相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通，这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础。

一．ABB公司背景及在中国的投资（一）ABB公司的基本背景及独特之处ABB是世界知名的技术集团，总部设在瑞士苏黎世，业务范围包括水泥、矿物和采矿业、化学工业、金属和铸造业、制药、电气公用设施、发电、水处理、纸浆造纸、汽车工业领域、工业及商业用途、建筑系统、电信和数据通信、起重机与港口系统、系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备。

ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型，详见表13.3-1。

表13.错误！文档中没有指定样式的文字。

-1 ABB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶、石油和天然气设备增压器、运输设备资料来源：[英]凯文·巴勒姆,克劳迪娅·海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998:98ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚（ASEA）集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗·勃法瑞公司（BBC）于1987年宣布合并，组成的一个联合持股公司，双方各持50%股份。

ABB公司—创立并管理全球矩正组织一、案例描述:(一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。

集团总部位于瑞士苏黎世。

ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。

现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11。

7万名员工。

（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。

●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。

●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。

●（三）战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略.1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。

(四)建立新的组织设计1.1988年7月,在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。

2.创建管理队伍3。

规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6。

新的组织结构和流程7。

新的战略过程8.新的系统和控制(五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析(一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线.其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。

国际化战略与组织结构的动态匹配研究——以ABB组织结构变革为例摘要：通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。

考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。

1．ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程1ABB，全称Asea Brown Boveri Ltd.，1988年由瑞典 ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。

然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下：1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。

1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。

但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。

林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。

ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。

2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董事会主席职务，尤根·多尔曼接任。

跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。

跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。

在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。

本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。

案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。

AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。

下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。

1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。

在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。

首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。

其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。

文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。

2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。

AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。

他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。

此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。

3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。

他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。

此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。

这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。

4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。

他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。

此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。

大型跨国公司组织结构案例案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。

其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。

第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。

公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。

这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。

值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

案例二：联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。

该集团在1990年代经过了彻底重组。

在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。

在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。

然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。

责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。

”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。

向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。

公司组织架构：跨国公司组织架构设计方案概述本文将探讨在跨国公司中设计有效的组织架构的方案。

随着全球化趋势的加强，跨国公司面临着多地点、多部门和多文化背景下的管理挑战。

一个合适的组织架构可以帮助企业更好地实现跨国运营和协调各个分支机构之间的合作。

组织架构设计原则1.灵活性：跨国公司需要能够快速调整和适应不同市场环境和需求变化，因此组织结构应具备一定的灵活性。

2.地理位置考虑：由于分布在不同地理位置上的分支机构存在时区差异、文化差异等问题，需要考虑到这些因素来设计合适的组织架构。

3.信息流通畅通：为了确保信息能够在不同部门、团队和地区之间流动，必须建立良好的沟通渠道和信息共享机制。

4.协作与决策权责平衡：有效的跨国公司组织架构应平衡总部与分支机构之间的协作和决策权责，通过建立合适的委托与授权机制来实现。

跨国公司组织架构设计方案1. 地区分支机构模式•划分为地域性负责的分支机构，例如亚太地区、美洲地区等。

•每个地区分支机构均设立本地管理团队，负责当地市场开拓和运营。

•总部设立跨地区协调团队，负责协调各个地区之间的合作和资源共享。

2. 功能部门矩阵模式•根据不同功能划分出各个部门，例如销售部门、研发部门等。

•部门之间的交叉合作由相应的项目经理或领导负责。

•每个部门在不同地点设立主要职能团队，并有专门人员负责协调各地点团队之间的工作。

3. 虚拟团队模式•建立跨越地理边界的虚拟团队，由各个领域专家组成。

•成员可以根据需要从不同分支机构中选拔，提供特定领域知识与技能支持。

•团单位或带头人负责管理和协调虚拟团队成员的工作。

实施与监控•在实施组织架构调整时，需要确保员工对变化有清晰的理解和支持，并提供培训或指导以适应新的组织结构。

•通过定期监控和评估组织架构的绩效，及时发现问题并进行调整优化。

结论跨国公司在设计组织架构方案时，需要考虑到地理位置、文化差异和各部门之间的协作等因素。

合理灵活的组织架构可以促进信息流通、决策权衡平和资源共享，从而有效地推动全球化运营。

大型跨国公司组织结构案例
一、跨国公司组织结构总体架构
跨国公司组织结构是指在一个企业的营业模式中，其服务或产品被销
售到不同国家和地区。

跨国公司的组织结构主要包括董事会、高级管理层、非高级管理人员和员工。

跨国公司的董事会由董事会主席和常务董事组成，董事会主席负责决策层面的事务，而常务董事则负责日常管理。

董事会由
股东或者其他有利害关系人指定。

高级管理层是指根据组织结构给出的指令，对企业进行战略管理的管
理层，它主要包括总裁、副总裁、总经理和其他管理人员。

总裁负责企业
的组织管理，副总裁负责企业的运营管理，总经理负责企业的部门管理，
而其他管理人员负责企业技术、财务、行政、招聘等部门的日常运营管理。

非高级管理人员是指高级管理层安排的，组织的内部的非管理人员，
他们负责的工作主要是实施高级管理层提出的管理政策和任务的执行。

这
些人员会根据管理层要求执行各种行政管理，员工与高级管理层之间的关
系也是清晰的，员工间也会有正常的沟通方式。

最后，还有跨国公司职能部门，这些部门主要负责实施企业各项职能
管理，像财务、市场、法务、销售、人力资源、技术方面等。

跨国公司常用的组织结构跨国公司的组织结构真的是个有趣的话题，咱们来聊聊吧。

跨国公司就像一位身经百战的战士，各种组织结构就像他的武器，不同的任务用不同的武器。

哎呀，想象一下，跨国公司就像是一辆飞速前进的列车，横跨各个国家，载着无数的乘客。

可别以为这列车是随便开开的，后面可得有个好组织结构来保驾护航。

先说说功能型结构吧。

这个就像一家餐馆，厨房里分工明确，厨师们各司其职，谁负责切菜，谁负责烹饪，谁负责上菜，一切都井井有条，顾客吃得也心满意足。

这样的结构适合那些产品种类不多、业务相对单一的公司，效率高，管理简单。

可是，想想看，假如某天来了个顾客点了一道新菜，厨房就得忙得不可开交，真是头疼。

再看看区域型结构，听起来就像是分家族似的。

跨国公司把业务划分成几个区域，像北美、欧洲、亚洲等等。

每个区域就像一个小家，家里的事情由家长说了算，灵活又高效，能根据当地市场快速反应。

可是，偏偏家家都有自己的特色，难免出现意见不合的情况，谁都想做家里的老大。

这样的结构啊，有点像过年时的大家庭聚会，热热闹闹，却也少不了争吵。

接下来是事业部型结构。

这个就好比开了一家大型商场，里面有不同的专柜，每个专柜都卖自己的东西，各自经营，各自赚钱。

这样一来，跨国公司的每个事业部就像是独立的小企业，有自己的目标和预算。

听上去美滋滋，但也要注意，这种结构管理起来可是要费点心思的，毕竟每个专柜都想让自己的商品大卖，争夺眼球。

哎，真是有趣又复杂的局面。

再说说矩阵型结构。

这个结构有点复杂，但别怕，我来给你捋捋。

想象一下，你在健身房里，教练同时在给你安排力量训练和有氧运动，两个方面都得兼顾。

跨国公司的员工在这种结构中，既要向职能经理汇报工作，又要听事业部经理的指挥，简直就是“双线作战”。

这就好比一场精彩的舞蹈表演，各个舞者要齐心协力，才能跳得美轮美奂。

可是，一旦排练时出现点小差错，哎呀，那就麻烦大了。

还有网络型结构。

这个就像是一个大网，跨国公司各个部门之间的信息通过网络紧密相连，大家可以实时交流。

矩阵式组织结构及相关案例矩阵式管理是相对于那种传统的按照⽣产、销售、服务等设置的⼀维式管理⽽⾔的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，⼀种是传统的职能部门，另⼀种是为完成某项专门任务⽽由各职能部门派⼈联合组成的专门⼩组，并指定专门负责⼈领导，任务完成后，该⼩组成员就各回原单位。

从⼴义上讲，施⼯企业以职能部门组成的公司总部，以项⽬实施为核⼼的项⽬经理部，按不同专业、领域成⽴的⼦(分)公司为⼆级组织的管理结构，相对于公司⽽⾔，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、⾼效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责⼈都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理⽅式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加⾼效地实现企业的经营⽬标。

矩阵式管理的优势从企业运营的⾓度看，矩阵式管理有三⼤优势：⼀是⼈⼒资源得到充分利⽤；⼆是⼯作效率得到很⼤提⾼。

企业可以在最短的时间内调配⼈⼒，组成⼀个团队，把不同职能的⼈才集中在起，解决些复杂的⾼难度问题；三是员⼯的综合才能得到锻炼。

从提⾼企业的市场竞争⼒的⾓度看，矩阵式管理具有以下优势：⼀是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进⼊新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要⼀种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动⾻，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的⽅式扩充新的建制，⽽不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性；⼆是⾯向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进⼊不同的市场，采⽤不同的经营⽅式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品⽽制定的经营策略和市场策略的⼀般化、简单化；三是经营⽬标的制定、执⾏情况的监控、考核办法的制定都⽐较简单，具有针对性，便于企业总体⽬标的实现。

A B B公司案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
ABB公司案例分析
（1）ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不相符的。

ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力下，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。

它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。

虽然，矩阵式组织结构可能造成协调成本增加，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。

而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等。

ABB公司采用的矩阵式组织结构取得了成功，一方面是因为矩阵式组织结构较好地适应了ABB公司技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。

（2）在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。

在考虑选择哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。

双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。