第3章业务战略：核心概念在被认为是企业战略思想主要关注点的企业、业务和职能三个角度中，业务角度是管理行为的核心，是主要管理者关注的问题。
在理解业务战略的任务时，我们必须使用的概念和方法同样是理解企业战略和职能战略问题的关键。
在本章中我们首先在战略业务单元（Business unit）层面上，深入讨论业务战略的内容和制定过程。
要想全面地理解完整的业务战略，我们必须掌握两个核心概念：✓战略业务单元的定义；✓竞争性业务战略的选择。
战略业务单元的概念在开始制定战略规划时，我们必须回答：我们已经在从事何种业务，打算从事何种业务？为了正确回答如何解决业务划分的问题，我们必须确定分析的单元，即所谓的战略业务单元（SBU）。
战略业务单元就是一个业务单元或计划焦点，包括在特定竞争对手的竞争下向某一特定客户群提供的一系列特定的产品或服务。
要注意，由于战略在本质上就是要解决企业的定位问题；就是要通过使用比竞争对手更优秀的方法，有效地满足客户的需求；因此，在认识战略业务单元时，它的外部特性（如客户和市场）也是要考虑的相关问题。
如果一组产品面对同样的客户群和竞争对手，那么就应归属到一个战略业务单元之中。
战略业务单元的概念起源于1970年。
当时，通用电气公司（General Electric，CE）主席弗雷德·博尔奇（Fred Borch）根据麦肯锡公司的建议，决定将通用电气公司的业务分解成一系列独立自主的单元。
通用电气公司已经突破了电动发动机和照明业务的有限范围，演变为跨越广泛的不同行业的“联合企业”。
由于规模的扩大、多元化、国际化和所涉及的技术领域的扩大，通用电气公司的高级管理层不得不面对相应的复杂性所带来的空前挑战。
面对这个艰巨的任务，通用电气公司采用的策略是，把企业的业务分解成独立的、自主的单元，再把这些单元作为能够自己发展壮大、具有独立性的业务实体进行管理；这些实体就被称作战略业务单元（SBU）。
通用电气公司划分业务的最初意图是，把战略业务单元的总经理从企业的其他业务活动中完全独立出来：战略业务单元要有其自身明确的市场定位。
为了能够独立自主地制定和实施成功战略，战略业务单元的管理层也要具有必需的全部资源。
管理咨询公司Arthur D. Little提出了一个用于业务划分的相似方法。
他们把战略业务单元定义为产品或服务有外部市场的业务领域，并且可以为这一市场确定独立的目标和战略。
亚瑟顾问公司建议，要依据市场环境中存在的一系列条件，而不是内部共享资源的条件——如是否共享生产设备、共同的技术或者共同的销售渠道——来划分业务。
业务划分的重点再一次落在外部环境中，落在从客户和竞争对手的行为中确定业务划分的基础，而不是落在内部职能的安排上。
亚瑟顾问公司提出的用于确定战略业务单元的依据包括：1.竞争对手：一个业务单元应该有单独的一组竞争对手。
2.价格：属于同一业务单元的所有产品受到价格变化的影响应当相似。
3.客户：一个业务单元应当有单独的一组明确的客户。
4.质量/款式：在合理划分的业务单元中，质量和款式会相似地影响该单元中的产品。
5.替代性：同一业务单元中的产品应当相对容易地互相替代。
同样，不是同一业务单元中的产品，不应该完全地互相替代。
这说明，在一个业务单元中必须统一产品。
6.剥离或清算：如果剥离，属于同一给定业务单元的所有产品应当能够成为独立的经济实体。
前四个依据告诉我们，属于同一给定业务单元的一系列产品，无论何时都只面对单独的一组竞争对手和客户。
同时，价格、质量和款式的改变，对这些产品产生相似的影响。
如果不是这种情况，这些产品就应当划分给更多的业务单元，以便使业务单元能更集中地开展其本身的战略活动。
再进一步讲，业务单元中的所有产品应是最近似的替代品。
最后，如果被剥离出去，业务单元可能单独生存下去。
对于企业采用何种方法设计、改进和执行规范的战略规划过程，战略业务单元的概念曾经产生了深远的影响。
战略业务单元之间的关系战略业务单元的最初概念是以自主和独立的概念作为前提的。
当这个概念开始在不同的商业企业中被全面认识、接受和使用以后，它受到了质疑。
有许多理由可以说明，把业务分解成独立自主的单元是不可行的。
✓只具有一种职能、主要从事单一业务或者某一主营业务的企业不可能被分解成完全独立的几个部分，小企业尤其如此。
在以流程为导向的行业中的大中型企业，这种情况也是常见的。
这种行业的特点是高度的纵向一体化。
✓虽然一个企业可以分成截然不同的业务单元，但是，如果通过完全自主的方法管理这些单元，必然会造成难以忍受的低效率。
为了保证企业有效率地运营，我们应当明确，在什么情况下，不同的业务单元必须分享共同的资源，诸如生产设备、销售渠道、技术和其他职能上的支持。
忽略这些可能性，企业将会失去可以共享的经验和规模效应，从而失去巨大的利益。
另一种相互关系的形式是共同利害关系的存在，诸如同一地理区域和共同的重要大客户。
为了全面地考虑业务划分，必须考虑对由于各业务单元之间的潜在相互关系而产生的协同作用的管理，这是在横向战略中我们要探讨的重要主题。
我们也要牢记以下观点：1.一个战略业务单元的目的是服务于一个外部市场，而不是内部市场。
这意味着一个战略业务单元应当有一系列外部客户，而不应该仅仅作为内部的供应商。
2.一个业务单元应当有明确的一系列外部竞争对手；战略业务单元要尊重那些试图取得可持续优势的竞争对手。
3.战略业务单元的管理者在进行重要的战略决策时，要有足够的独立性，但这并不意味着，战略业务单元的管理者不能够与企业其他的业务单元共享生产设备、销售人员、采购、服务、技术等类似的资源；而仅仅说明战略业务单元的管理者可以自由选择从哪里获得必要的资源和如何有效地竞争。
4.如果以上三种条件都能满足，一个战略业务单元就变成了一个真正的利润创造中心，具有可靠的获利性，而不是一个“成本中心”或是通过转移价格机制衡量利润的“虚假利润创造中心”。
5.最后，一个战略业务单元并非是必须有一个“直线管理者”（被授权指挥下属工作并负责达成企业目标的管理人员）的明确界定的组织单元；在缺乏上述条件的情况下，也可以称其为真正的战略业务单元。
在一个组织结构中，虽然其各个职能组成部分可能面对不同的市场，面对不同的竞争对手，但是组织结构的划分并不一定要与战略业务单元的划分相一致。
在这种情况下，战略业务单元仍然是战略分析的核心。
但是，战略业务单元的管理者只是起到简单的协调者的作用，在不同的组织单元中寻找必须的资源，但并不直接负责这些资源的管理。
决定业务战略的基本因素有三个基本的决定性因素决定了业务单元的可盈利性：✓业务使命、✓所属行业的吸引力、✓业务单元在所属行业中的竞争地位这三个因素决定了企业的战略安排，并且影响战略的制定和实施。
业务使命确定了企业的业务范围（产品、市场和地理区域）以及决定企业重要能力的独特竞争力。
独特竞争力来自于生产的基本要素，以及企业在获得竞争优势时所需的资源和能力。
独特竞争力也使企业与其他竞争者区分开来，是体现领导能力的方式，也为业务单元获得优异的利益奠定了基础。
行业吸引力解释了行业参与者的经济活动创造的价值，以及他们分享所创造的财富的能力。
波特的五力模型是在介绍行业吸引力时最广泛采用的框架。
这个模型利用五种力量解释产业结构，从而可以评价一个企业获得显著利益的潜力。
这五力指的是：✓竞争者之间的竞争、✓供应商的议价能力、✓购买者的议价能力、✓被替代的威胁和新进入者的威胁。
在这里，我们关注的核心是企业为其提供商品和服务的市场。
规划过程的这一部分叫做“业务层面的外部环境分析”，涉及的是通常在企业外部、并且不受企业控制的一系列因素。
竞争地位为企业获得可持续优势奠定了基础，即企业相对于最重要的竞争对手的地位。
在这个问题上，波特的价值链模型是评价价值链内所有活动竞争地位的指导性框架。
规划过程的这一部分叫做“业务层面的内部环境分析”，涉及的是必然受企业控制的一系列因素。
上面讨论的三个因素在确定业务战略时可以起到支持的作用。
业务战略可以表述为宏观的和具体的行动计划。
这些计划必须是综合性的，必须应对业务使命的改变、与产业结构有关的机遇和威胁、根据对竞争定位的评价获得的优势和劣势。
另外，我们应当以明确的责任感、时间控制能力和驾驭能力来制定这些计划；这样才会为两个分离的战略阶段，即战略制定过程和战略实施过程架起桥梁。
因此，战略是协调商业企业中不同的人和不同单元的基础，也是在一段时间内保证行动一贯性的基础。
把这四个因素放到一起：第一，使命、第二，行业结构、第三，竞争地位第四，战略行动计划我们就可以明确一个以行动为导向的战略，在一个你有能力做得出色的有吸引力的行业中选择一项业务。
图3.1提出了这一框架的基本元素。
业务战略的最后一项任务是编制预算。
它处理的是业务项目的财务结果。
企业将评估这些项目，分配相应的资源，通过审批的预算做出正式的承诺，并且确定衡量业绩的方法，以便进行有效的战略管理。
如果遵守了这个框架，那么业务战略将成为包括外部环境和部环境分析在内、要求提前对业务使命进行表述的思维过程的最终产品。
图3.1确定业务战略的基本因素公司战略•确定业务范围：产品、市场和地理区域•鉴别独特的竞争力观察职能的内部状况审视职能的外部环境（过去的业绩和对将来的预期）•鉴别为获得竞争优势，内部的关键因素•对竞争地位的整体评价（过去的业绩和对将来的预期）•鉴别与行业吸引力相关的外部因素•对行业吸引力的整体评价技术优势技术吸引力制定业务战略一系列长期的宏观行动计划制定战略计划确定和评估具体的行动计划（6-18个月的范围）制定预算制定战略资金计划和业务预算。
