【培训课件】企业战略管理
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企业战略管理培训(ppt 46页)
战略盲从症： 盲从指的是企业战略趋同现象。战略竞争的目
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略管理培训讲义PPT191页cuyx
战略变革
根本性的 变化的性质
战略变革 战略重塑 战略调整 战略修改
局部性的
主动
被动
企业的反应
战略变革的一般过程
确定变革因素
诊断发生问题的结症 选择变革的方法 选择变革的战略 执行、平衡
反馈
外部资源利用战略
内部开发 兼并收购
风
高
市场交易 战略联盟
险
高
低
慢
快
建立竞争优势的速度
公司战略三角形 竞争优势
特别“指定的”市场。一旦确定了这个市场，这类 企业会开发新的产品或服务，满足这一特殊市场的 需要。 一旦明确了市场需求，市场反应驱动型企业就会通 过开发或用其他方式获得市场正过需要的产品而做 出反应。一般来讲，这类企业提供产品与服务具有 规模大、品种全的特征。
二、优势产品或服务型
有时驱动型的企业是一些专业公司。他们提供的 产品和服务范围很窄，在本行业中通常以“最好” 和“最专业”而著称。这些企业趋向欲望专业化 方面发展，而特定的产品或服务领域努力成为最 优质量的产品的供应商。优势驱动型的企业致力 于在他们有限产品和服务上，提高产品的质量和 声望。
7、战略理论的发展轨迹
（1） 企业经营战略思想的产生与发展：古典战略 理论、竞争战略理论
（2） 战略发展的新方向：战略管理必须从狭义管 理发展到广义管理，从平面战略管理发展到立体管 理。具体讲，新构架要比传统的战略分析更具综合 性，是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体 的综合战略分析上。
8、现代企业战略分析新构架的概述
八、分销方法型
分销方法是通过分销渠道，向相同或相似的市场 提供多种产品或服务的方法。企业可以将分觥产 品或服务的方法作为首要驱动力之一，并由此产 生竞争优势。比如，分销产品或服务可以通过批 发渠道、免税商行或俱乐部。一旦该企业建立起 分销网络，它便可以充分利用这一网络，用它来 配送其他的产品或服务。
企业战略管理培训课件(PPT 41页)
②分析外部产业价值链。 ③分析竞争对手价值链。
4.价值链分析的应用
（1）改善效率。 （2）管理成本和价值。 （3）控制支持性活动的成本。 （4）提供差别化
第四节 竞争战略
１.成本领先战略 指企业通过在内部加强成本控制,在较长时间
内保持企业产品成本处于同行业的领先水平, 并以低成本作为竞争的主要手段,使自己在激 烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均水平 的利润。
“市场增长率/市场占有率”矩阵
该矩阵有四个象限，战略业
务单位因而可划分为不同类
型：
市
（1）问号类。有较高增长率、 场
较低占有率
增
（2）明星类。市场增长率和
市场占有率都很高。
长
（3）金牛类。增长率低、市 率 场占有率高。
（4）瘦狗类。增长率和占有 率都低
相对市场占有率
明星类
问号类
④
①
③
⑤
②
（2）营销能力分析
营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活 动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几 个部分。产品竞争能力的分析主要包括产品的 市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品 收益性、产品成长性、产品竞争性(销售增长 率、市场扩大率)、产品结构性等，我们可以 选择若干指标项目，根据重要性、区分权重， 逐个比较评分，形成综合评价。
３.目标集中战略
目标集中战略是指企业在详细分析外部环境和 内部条件的基础上把经营战略的重点放在一个 特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购 买者集团提供特殊的产品或服务，以建立企业 的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特 征是企业专门服务于总体市场的一部分。重点 集中战略与其他两个基本的竞争战略不同，低 成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上， 而集中化战略是将焦点放在某特定市场。
4.价值链分析的应用
（1）改善效率。 （2）管理成本和价值。 （3）控制支持性活动的成本。 （4）提供差别化
第四节 竞争战略
１.成本领先战略 指企业通过在内部加强成本控制,在较长时间
内保持企业产品成本处于同行业的领先水平, 并以低成本作为竞争的主要手段,使自己在激 烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均水平 的利润。
“市场增长率/市场占有率”矩阵
该矩阵有四个象限，战略业
务单位因而可划分为不同类
型：
市
（1）问号类。有较高增长率、 场
较低占有率
增
（2）明星类。市场增长率和
市场占有率都很高。
长
（3）金牛类。增长率低、市 率 场占有率高。
（4）瘦狗类。增长率和占有 率都低
相对市场占有率
明星类
问号类
④
①
③
⑤
②
（2）营销能力分析
营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活 动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几 个部分。产品竞争能力的分析主要包括产品的 市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品 收益性、产品成长性、产品竞争性(销售增长 率、市场扩大率)、产品结构性等，我们可以 选择若干指标项目，根据重要性、区分权重， 逐个比较评分，形成综合评价。
３.目标集中战略
目标集中战略是指企业在详细分析外部环境和 内部条件的基础上把经营战略的重点放在一个 特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购 买者集团提供特殊的产品或服务，以建立企业 的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特 征是企业专门服务于总体市场的一部分。重点 集中战略与其他两个基本的竞争战略不同，低 成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上， 而集中化战略是将焦点放在某特定市场。
企业战略管理培训教材(PPT 55页)
中努力工作；快乐工作，享受快乐生活；快乐是一种氛围，我们创造快乐的团队，让其中 每一个人都能快乐，相互作用、传染、感染；
内部价值链分析
1.基础设施建设/采购
酒店的基础设施最主要的涉及就是选择酒店建设的地理位置和室内的基础 硬件设施。理想经济型酒店应该具备的特征—实惠、便利、舒适、愉悦，而交通 是消费者最关注的。
愿景与使命
• 作为中国连锁酒店行业的领导品牌．7天连锁酒店秉承让客人“天天 睡好觉”的愿景，从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设 计上不断进行整合创新，致力向超过500万“7天会”会员提供环保、 健康、便捷、更具人性化的优质酒店服务和会员服务。使人们更多更 好地获得干净、健康、便捷、安全的高性价比酒店服务。
七天连锁酒店的人员管理，第一：员工服务理念——“以顾客为中心” 作为 中国连锁酒店行业的领导品牌，7天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉”的愿景， 从关注客户的核心需求出发。第二：员工的激励，“因欲利导，激励员工”。
波特的价值链理论 （拓展）
• 价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生， 它是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解 企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价 值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。有其 三个要点:
b. 消费者的转换成本低：购买者变换供应者所付出的一次性成本——为新进入 者与现有企业争夺客源提供了一定便利。）
3、竞争对手分析
• 市场份额:2016中国连锁酒店品牌30强排行榜
• 财务状况：酒店名称 都市118连锁 如家酒店 汉庭酒店
7天连锁
连锁店数量
突破800家 300个城市近2000家 截止2014年9月30日， 1547家 240个城市超过1800家
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
企业战略管理培训课程(PPT 87页)
? 模型适用性、量化问题、主客观因素、政策 制定的参考or依据 ?
再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？
三、社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族 特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育 水平以及风俗习惯等因素的集合。
社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和 企业的经营行为。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选Байду номын сангаас (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
外部环境分析的重要性
企业是一个开放的系统 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境不断地为企业提供机会和威胁 企业只有对其外部环境进行全面、准确和深
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
企业战略管理
张宇 武汉纺织大学管理学院
TEL:15871782341
第二章 外部环境分析
“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” —《孙子·月战》
知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼不知己，每战必败。 —《孙子·谋攻篇》
本章主要内容
概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？
三、社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族 特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育 水平以及风俗习惯等因素的集合。
社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和 企业的经营行为。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选Байду номын сангаас (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
外部环境分析的重要性
企业是一个开放的系统 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境不断地为企业提供机会和威胁 企业只有对其外部环境进行全面、准确和深
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
企业战略管理
张宇 武汉纺织大学管理学院
TEL:15871782341
第二章 外部环境分析
“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” —《孙子·月战》
知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼不知己，每战必败。 —《孙子·谋攻篇》
本章主要内容
概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
企业战略管理培训课件
案例三：某传统企业的创新发展策略
总结词
传统企业面临的困境、创新的重要性、 创新实践与成果
VS
详细描述
某传统企业在市场竞争中逐渐失去了优势 ，面临着产品老化、市场饱和等问题。为 了重振企业活力，企业决定采取创新发展 策略，加大研发投入，推动产品和技术创 新。通过与高校和研究机构的合作，企业 成功开发出了一系列新产品，并在市场上 获得了良好的反响，实现了企业的转型升 级。
施。
变革监控
对变革过程进行全程监 控，及时调整和优化变
革方案。
战略控制方法
财务控制
通过财务指标和财务报表，监 控企业战略实施效果。
运营控制
对企业的生产、采购、销售等 环节进行监控和管理。
组织控制
建立有效的组织结构和激励机 制，确保战略目标的实现。
绩效评估
通过绩效评估体系，对战略实 施效果进行评估和反馈。
战略制定方法
总结词
战略制定是企业根据自身情况和市场 环境，选择合适的战略方案的过程。
详细描述
战略制定方法包括SWOT分析、五力 模型、价值链分析等工具，帮助企业 识别机会与威胁、优势与劣势，从而 制定出符合自身特点的战略方案。
战略选择与决策
总结词
战略选择是企业根据战略分析结果，选择最适合自己的战略方案的过程。
案例四：某跨国公司的全球扩张战略
总结词
全球市场的机会与挑战、扩张策略、实施效果
详细描述
某跨国公司为了实现更大的市场份额和盈利能力，制 定了全球扩张战略。通过在目标市场设立分公司、收 购当地企业以及与当地合作伙伴建立合作关系等方式 ，企业成功地进入了多个国家和地区的市场。在扩张 过程中，企业也面临着文化差异、政策法规以及国际 政治经济环境不稳定等挑战。但通过灵活调整策略和 加强跨文化沟通与合作，企业最终实现了全球扩张的 目标。
【培训课件】企业战略管理共113页文档
越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
2020/10/20
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企业宏观环境预测106-110
▪ 预测流程——合理选择宏观变量；科学选择环境
预测的信息来源、合理建立假设
▪ 预测方法——定性预测（头脑风暴法、德尔菲法、
类比法）定量预测（时间序列、因果分析法等）
2020/10/20
行业竞争的五种竞争力量、竞争对手分析的主要内容、 成功关键因素分析的主要思路。
▪ 本章难点：驱动行业竞争的五种竞争力量、理解战略群
体的概念、竞争对手的分析、成功关键因素的分析。
2020/10/20
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▪ 企业生命周期理论
2020/10/20
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企业外部环境分析概述
❖ 企业战略环境与一般环境的区别
外部战略：广告宣传、合作（交叉董事）与联盟、游说、经 理聘用
2020/10/20
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行业环境分析（上）
一、行业及行业总体特征 115二、行业竞争分析/行业结构的战略分析/五种竞争
力量
例：罗兰 美特斯邦威第5页
2020/10/20
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行业总体特征
（一）行业的主要经济特征 116 （二）行业生命周期 教材P134-138 （三）经验曲线 （四）潜在优势矩阵
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ppt课件
环境不确定性分析与处理
▪ 包括对环境的复杂程度（数量与差异度）与变化速度的
分析
稳定 1
3
▪1、低程度的不确定性
▪2、低至中等程度的不确定性
环境变化 2
4▪3、中至高程度的不确定性
不稳定
▪4、高度的不确定性
简单
复杂度
复杂
▪ 对环境不确定性的处理
内部战略：范围选择、缓冲与调整方法、环境审视等
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
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• 保时捷企业等的命运（政策、经济、环境） • 技术对IT企业（录影带、光盘的命运）（技术对企业 的影响） • 环太湖的企业命运(环境对企业的影响) • 大学生就业（政策、经济） • 心理陪护（社会）
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政治（法律）因素分析73-81
▪ 政治因素涉及的内容：P73 ▪ 法律环境包含的内容：P73 ▪ 关键要素——政权的性质和稳定程度；立法系统；
9
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
政治联盟；产业政策
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经济环境分析82-98
▪ 经济发展水平 ▪ 经济周期 ▪ 消费者购买能力与购买意愿（人均国内生产总值、个
人收入、个人可支配收入、居民消费倾向、居民消费信心、 居民消费结构）
▪ 利率、汇率与存款准备金率 ▪ 通货膨胀或通货紧缩 ▪ 金融危机
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l 供求形势
l 行业内部的企业数量结构
l 购买者的数量及其相对规模，到达购买者的分销渠道的种类
l 前向一体化及后向一体化的普遍程度
l 产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度
l 竞争对手的产品服务是标准化的还是差异化的
l 规模经济和经验曲线效应的程度如何
l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着公司的成本和
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公司治理
130
企业战略与组织结构
11
企业文化与企业战略
12
企业战略控制
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企业战略环境分析
企业外部环境分析概述
主要内容
行业环境分析（上）
2020/10/20
行业环境分析（下） 外部环境分析方法
4
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本章目的与要求
▪ 本章重点：外部环境分析的框架、行业分析的基本思路、
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行业的主要经济特征 115-116
例证
赢在中国：第三赛季36-12-
l 市场规模
对竞争者的吸引力 06
l 市场增长率快慢
对竞争者的影响不项1同8目:47介-1绍9:及33提；问268::2226--2171::1430；；
l 市场竞争地理区域
销售半径
点评：45:12-50:37
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企业战略管理
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课程计划安排1
31 企业战略管理概论 35 企业总体战略 2 企业使命与战略目标 6 经营单位基本竞争战略
3 企业战略外部环境分析 37 行业环境与企业战略 4 企业战略内部环境分析 8 企业战略的制定、选择
与实施
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课程计划安排2
生产效率
l 必要的资源以及进入和退出的难度
l 行业的整体盈利水平如何
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ppt课件
2005年底中国咨询业状况
行业环境分析思路
▪ 1999-2005年管理咨询业市场渗透率增长 ▪ 1999-2005年管理咨询业客户比例增长情况 ▪ 2005年管理咨询服务行业分布情况 ▪ 2005年管理咨询业务类型分布情况 ▪ 企业规模对采购咨询服务的影响 ▪ 咨询公司的类型 ▪ 我国ppt课件
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
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地理环境分析103-106
1、 企业战略环境对企业的影响是全局 性的而非局部性的
2、企业战略环境对企业的影响是现在和 未来的而不是过去的
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的 -----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
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企业宏观环境预测106-110
▪ 预测流程——合理选择宏观变量；科学选择环境
预测的信息来源、合理建立假设
▪ 预测方法——定性预测（头脑风暴法、德尔菲法、
类比法）定量预测（时间序列、因果分析法等）
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行业竞争的五种竞争力量、竞争对手分析的主要内容、 成功关键因素分析的主要思路。
▪ 本章难点：驱动行业竞争的五种竞争力量、理解战略群
体的概念、竞争对手的分析、成功关键因素的分析。
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阅读书目
▪ 企业生命周期理论
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企业外部环境分析概述
❖ 企业战略环境与一般环境的区别
外部战略：广告宣传、合作（交叉董事）与联盟、游说、经 理聘用
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行业环境分析（上）
一、行业及行业总体特征 115二、行业竞争分析/行业结构的战略分析/五种竞争
力量
例：罗兰 美特斯邦威第5页
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行业总体特征
（一）行业的主要经济特征 116 （二）行业生命周期 教材P134-138 （三）经验曲线 （四）潜在优势矩阵
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环境不确定性分析与处理
▪ 包括对环境的复杂程度（数量与差异度）与变化速度的
分析
稳定 1
3
▪1、低程度的不确定性
▪2、低至中等程度的不确定性
环境变化 2
4▪3、中至高程度的不确定性
不稳定
▪4、高度的不确定性
简单
复杂度
复杂
▪ 对环境不确定性的处理
内部战略：范围选择、缓冲与调整方法、环境审视等
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
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• 保时捷企业等的命运（政策、经济、环境） • 技术对IT企业（录影带、光盘的命运）（技术对企业 的影响） • 环太湖的企业命运(环境对企业的影响) • 大学生就业（政策、经济） • 心理陪护（社会）
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政治（法律）因素分析73-81
▪ 政治因素涉及的内容：P73 ▪ 法律环境包含的内容：P73 ▪ 关键要素——政权的性质和稳定程度；立法系统；
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
政治联盟；产业政策
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经济环境分析82-98
▪ 经济发展水平 ▪ 经济周期 ▪ 消费者购买能力与购买意愿（人均国内生产总值、个
人收入、个人可支配收入、居民消费倾向、居民消费信心、 居民消费结构）
▪ 利率、汇率与存款准备金率 ▪ 通货膨胀或通货紧缩 ▪ 金融危机
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l 供求形势
l 行业内部的企业数量结构
l 购买者的数量及其相对规模，到达购买者的分销渠道的种类
l 前向一体化及后向一体化的普遍程度
l 产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度
l 竞争对手的产品服务是标准化的还是差异化的
l 规模经济和经验曲线效应的程度如何
l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着公司的成本和
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公司治理
130
企业战略与组织结构
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企业文化与企业战略
12
企业战略控制
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企业战略环境分析
企业外部环境分析概述
主要内容
行业环境分析（上）
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行业环境分析（下） 外部环境分析方法
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本章目的与要求
▪ 本章重点：外部环境分析的框架、行业分析的基本思路、
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行业的主要经济特征 115-116
例证
赢在中国：第三赛季36-12-
l 市场规模
对竞争者的吸引力 06
l 市场增长率快慢
对竞争者的影响不项1同8目:47介-1绍9:及33提；问268::2226--2171::1430；；
l 市场竞争地理区域
销售半径
点评：45:12-50:37
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企业战略管理
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课程计划安排1
31 企业战略管理概论 35 企业总体战略 2 企业使命与战略目标 6 经营单位基本竞争战略
3 企业战略外部环境分析 37 行业环境与企业战略 4 企业战略内部环境分析 8 企业战略的制定、选择
与实施
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课程计划安排2
生产效率
l 必要的资源以及进入和退出的难度
l 行业的整体盈利水平如何
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2005年底中国咨询业状况
行业环境分析思路
▪ 1999-2005年管理咨询业市场渗透率增长 ▪ 1999-2005年管理咨询业客户比例增长情况 ▪ 2005年管理咨询服务行业分布情况 ▪ 2005年管理咨询业务类型分布情况 ▪ 企业规模对采购咨询服务的影响 ▪ 咨询公司的类型 ▪ 我国ppt课件
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
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地理环境分析103-106
1、 企业战略环境对企业的影响是全局 性的而非局部性的
2、企业战略环境对企业的影响是现在和 未来的而不是过去的
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的 -----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法