部门经理如何做好选用育留人才_图文.ppt

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– 西门子公司的用人标准
• 根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展 规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与 以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与 对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先 对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做 准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员 工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板 对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发 展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福
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选、育、用、留
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工作知识 工作态度 工作能力
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我们育人 的目的
员工绩效
共同发展
自我学习
公司能提
供的培训
10%
直线主管 的指导
20%
工作中的实 践与提高
70%
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工作业绩
共同发展
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选、育、用、留
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• 中国传统的用人思想
– 荀子曰： • 能言之，身能行之，国宝也 • 能言之，身不能行，国用也 • 不能言，身能行之，国器也 • 言善，身行恶，国妖也
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选人中的分工5
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选人中的误区6
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• 网络 • 推荐 • 猎头 • 自荐 • 招聘会
…………
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招聘的渠道 7
内部和外部招聘8
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销售人员招聘的误区9
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从客户角度看 10
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STAR面试 11
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主持行为面试五阶段
•引言introduction •提问trigger •事件结构structure or the event •追问probing and details of the event •结束面试closure of the interview

• 现代用人管理中的四大误区
– 马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越 多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩， 或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他， 叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
– 戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在 化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后 却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉 第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马， 转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性 的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂， 即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人 际关系上的失衡。
利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
– 宝洁公司的用人标准
• 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一 个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会 综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员 工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线， 他自己也能找到新的动力。
淘汰办法
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸” Ø最高任职年龄 Ø让别人来“聘用”他
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权力 Ø工资手段 Ø累积小过失
案例讨论
A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍 了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售 任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产 品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推 销新产品。 老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的 销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。 小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不 能达成销售指标。 小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。

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2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
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1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
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1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
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强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。

预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
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第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
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面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
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第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
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培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
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第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练

严格考核、严格规章制度，末位 淘汰制，让员工了解竞争，目标 控制、黄牌警告、限期整改
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价值型 责任型
畏惧型激励
三、高效激励
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三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
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没有共同愿景的团队
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
目标 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我想得到更多的猎物，得想个好法
子。于是，猎人又买来了几条猎狗，凡是能在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没得吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力，因为谁都不想看着别 人有骨头吃，而自己没得吃。 就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子正相反，而捕猎的 奖赏是一样的。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的大家都 发现了这个窍门，猎人们对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗 们说：“反正没有什么区别，为什么费这么大劲去捉大的呢？” 动力 猎人经过思考后，决定不将分的骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段 时间就统计一次猎狗捉到兔子的总数量，按照重量来评价猎狗，而决定一段时间内的 待遇。于是猎狗们捉到的兔子数量和质量都大大提高了。一段时间过去了，数量又开 始下降，而且有经验的猎狗下降的利害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把自己做 好的时间都奉献给您了，但是随着时间的推移我们都老了，当我们捉不到兔子的时候 ，您还会给我们骨头吗？”
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（1）猎人与猎狗的故事
长期的骨头 猎人决定论功行赏，分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔
子超过了一定的数量之后，即使捉不到，每吨分也可以分到一定数量的骨头。猎狗们 都很高兴，努力去打到指定的数量。一段时间后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量 。这是其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远 超过了这几根骨头，我们为什么不能为自己桌兔子呢？”于是，有些猎狗纷纷离开了 猎人，自己捉兔子去了。 骨头和肉兼而有之 猎人意识到猎狗的流失，并且那些流失的猎狗像野狗一样和自己的猎狗抢兔子，情况 变得越来越糟。猎人不得已认领了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说 ：“猎狗们吃的是骨头，吐出来的却是肉啊！”接着说：“也不是所有的野狗都顿顿 有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革 ，使得每条猎狗出了基本骨头外，可获得所猎兔子肉总量的N%.就这样，猎狗们与猎 人一起努力，将流失的猎狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天天过去，转眼间冬天来临了，猎物越来越少，猎人的收成也少得可怜。而那 些老猎狗们也不能捉到兔子了，但却仍然不紧不慢的享受着那些所谓应得的丰厚实物 。终于有一天猎人无法忍受这样的状态，将这些老猎狗们扫地出门，而收留那些更强 壮的猎狗…

企业主要用人机制
“疏通”职业发展通道
绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制
第三部分 育人
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争
而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争，
是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
学习力
学习力
竞争力
培训
竞争力
培训
企业竞争力与人才培训的关系
需求的满足
应循环往复
建立人才梯队， 形成竞争压力
留人
“六部曲”
建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒
正向“留人”三步曲
反向“留人”三步曲
培养员工核心专长
培训的目的与作用
➢ 长期目的：满足企业战略发展的需要
➢ 短期目的：满足企业年度计划的需要
➢ 职位目的：满足职位技能标准的需要
➢ 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念
协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能/胜任力 推广新的观念、知识和技能
为基础的面试。
如何用好人？ ‧专业知识 ‧企业文化
☆管理者要调动和维持员工的积极性 企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。
这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：
对企业管理的基本启示：
☆给予及时的、明确的、建设性的反馈
“疏通”职业发展通道
“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”
（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员 （2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间
的关系
第四部分 如何留人？

• 灵活性 • 战略、文化 • 知识与信息 • 领导力
•客户资本:
• 客户价值 • 客户关系深化 • 有效沟通
•人力资本:
• 吸引/开发/维系 学习
• 组织承诺
•
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•与人力资源职能:
人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开 发、沟通与劳资关系
部门主管如何选育用留人才
人力资源管理对企业发展的重要性
企业人力资源管理的责任承担:
企业人力资源管理不仅仅 是 人力资源部门的事情，也是全体 管理者及全体员工的责任！
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部门主管如何选育用留人才
企业人力资源管理责任承担图
•高层管理者的 •角色与责任
•高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 •角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
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•基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
•分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
n 工作分析的结果是形成工作描述与任职 说明。
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措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。 措施4。。。
定性 标准3
措施1。。。 措施2。。。
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
深层次竞争对标
• 通常对标： • 方法对标 • 技术模块对标 • 标准对标 • 流程对标
案例：
通用对标丰田
模范 模块 模式
• 深度对标： • 思维模式对标 • 管理机制对标 • 文化氛围对标
人性 观念 环境
TPS：连续问５个“为什么”
基准创新不要 “大 跃 进”
我 们 和需 脚要 踏一 实点 地一 滴
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础

（一）选人勿苛刻，适合即可
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
（三）要亲自考察人才
（四）全方位考察人才
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
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（一）选人勿苛刻，适合即可
从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是 杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混
、准确地识别人才。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
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第三章
用人篇
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第一节
用人的重要性
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《史记•高祖本纪》: “夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如 萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取 天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”
偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所
以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行
，你就不行，行也不行。”
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
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从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：
用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之 道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀 用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和 监督机制。人才也不能为所欲为，必须在