案例探讨：高端人才,内部培养还是外部挖角

内部培养VS外部招聘从内部培训自己的专业员工，相对于从外部雇用有经验的员工，两者孰优孰劣？对于快节奏的高科技公司而言，人力资本投资至关重要，因而这一问题显得更为重要。

岁末年初又是企业挖角与员工跳槽的高峰期，企业该用怎样的薪酬体系应对？沃顿商学院管理学教授本杰明·坎贝尔等研究者提供了解决方案。

沃顿商学院管理学教授本杰明·坎贝尔最近与加州大学伯克利分校、美国人口普查局的四位研究者合作，就自产还是外聘这个两难命题进行研究，并发表了名为《人力资源管理实务以及对于员工生产力进行研发投资的效果》的文章。

他们表示，人力资源优势可以弥补技术的不足，但往往作出这两种决策的人员并不在同一部门，这在成立时间较短的公司表现得尤为严重。

但如果想在一个高速发展的行业中立足，就必须对人力资源体系进行投资，而且必须从CEO这个层次由上至下地开始。

研发投入高低决定用人模式坎贝尔将如何寻找和留住人才浓缩成一个主要问题：人才是内部培养还是外部招聘。

他指出，公司决策必须以成本为依据，包括为获得新技术而培养或购买相应技能所需的薪酬成本与时间成本。

通常而言，外部聘用要比内部培养产生新技能所需的成本低。

一般而言，研发投入高的公司比研发投入低的公司更有可能购买新技能，而且其劳动力生产率很高。

但坎贝尔特别指出，“有些经验丰富的工人拥有非常专业的知识，这是外部人员无法替代的。

”研发投入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价。

他同时建议那些研发投入较低的公司，可以选择绩效型、重内部培养的人力资源管理模式。

在这种模式下，企业重视员工的内部培养与竞争，新进员工的收入会比较高；大约两年后，部分员工依据业绩被挑选出来，得到更快的职业发展途径与更多的收入，从而降低了他们的离职率。

外聘更流行但非万全之策根据坎贝尔研究，决定内部培养还是外聘人才的另一原则是，产品更新换代的周期。

如今，多数行业趋向于在更快的节奏中运作，制造行业的产品生命周期正变得越来越短，公司面临着更多的改革机遇和劳动力整合需要。

案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的花旗集团十分注重对下一代领导人的培养，而且非常注重从集团内部挖掘合适的人才。

自2001年开始，花旗集团便发起了导师辅导计划，来为下级员工提供机会五相影响和向资深员工学习。

花旗集团此举的目的，便是要让那些更有潜质的员工在合适的条件和环境下受到熏陶，从而一步步提升自身。

此后的每一年，花旗集团都会为给员工创造一个良好的学习环境而建立全球计划，让所有积极进取的员工有平等的实现自己梦想的机会。

花旗集团的培训是全1J位的，新员工在进入公司之前，花旗集团就会事先为其准备好办公电脑、文具、电话，并会为其设置好密码、电子邮箱等，此外还会在员工进入公司的第一天向其介绍公司的其他部门，带领其熟悉公司的环境。

总之，新员工自进入花旗集团起，花旗集团便会通过各种各样的方式、活动、渠道来消除新员工对陌生环境的抵触感，希望他们眼中的花旗集团是温情而和谐的。

通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。

这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。

轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。

轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。

而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。

而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。

通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素。

花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。

花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。

专题分析报告一、案例：A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。

公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。

目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增加。

为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同时也希望引进一批新的人才。

最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造机械，增加了新的生产车间，同时也增设了新的岗位。

因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。

这一建议立即得到张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。

公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。

现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。

因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。

人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。

此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获得持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。

于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。

在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。

第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。

人力资源案例探讨：高端人才,内部培养还是外部挖角？
随着人才竞争的日益激烈，目前单纯的依靠常规的招聘渠道(如现场招聘、常规网络招聘等)已经很难满足公司的用人需要，尤其是在中高端人才和专业技术人才的选拔中更为明显，为此目前很多专业的人才服务机构都在纷纷的采取猎头的手段为服务的客户挖角，一些规模大、HR水平较高的公司自己也会开展挖角的工作，比如一切公司会在HR招聘模块中设有猎聘经理、猎聘专员等，有一些公司甚至自己设有猎头部专门为企业挖掘行业内的精英人才。

这种挖角风气盛行的人才招聘环境下，大部分企业开始选择挖角这条路子，不惜花重金请猎头公司为自己挖人，或者自己花大力气挖竞争对手的人，短期内效果很明显，但长期来看这样的挖人对企业发展到底有没有好处呢?
其中某上市公司的老总就提出了异议，认为一个优秀的企业应该自己的培养人才，而不去挖竞争对手的人才，为此他提倡从大学生中大胆的选拔新人并大胆培养启用，而抵制去挖竞争对手的人，在这个思路的指引下公司确实选拔和培养除了一切优秀的新人，但是这个比率比较低，大部分的新人流失的较多，而流失的人往往都跑到了竞争对手那里。

而作为该公司的营销总监的张某，他对于从竞争对手挖人非常的认同，他个人认为公司培养选拔新人成本非常高，而且见效缓慢，流失率大，而选择挖掘竞争对手的人才无论从市场占有率的提升还是人员的快速适应都占优势，而且公司作为行业中的领先者从竞争对手挖人同时利用好的平台来留住人，这对公司的长远发展也没什么损失。

论战问题：
1、你支持这个老板的观点还是支持营销总监的观点?请阐述你支持的原因。

2、如果您是这个公司的HR招聘经理，老板和营销总监一起来征求你站在HR角度的专业意见，你如何答复?
3、抛开本案例中的公司，针对从竞争对手挖角这一招聘手段，您
个人有何看法?。

内部培养比高薪“挖角”更长久零售企业靠什么“获得”精英人才？零售业专业人才的短缺已成为各大零售企业的切肤之痛。

由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的行为，而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节。

由于人才匮乏，造成管理水平、技术水平低下，许多商业企业在采购、仓储、运输、销售等管理职能的分工与协作方面极为落后。

行业的迅猛发展加剧了零售专业人才的短缺，物以稀为贵，高薪“挖角”风起，如何获取并留住零售精英呢？A 高薪“挖角”“挖”不来忠诚零售业人才流动性大，在零售圈里是普遍现象。

今年以来，在武汉举办的各类招聘会上，中百仓储、武商量贩等均设立展位，招聘超市中高层管理人才，但结果不尽如人意：前来应聘的人，数量较前几年明显减少，综合素质也有差距。

业内人士认为，“人才荒”的出现与武汉超市的快速扩张有关。

去年，武汉几家大的连锁企业都创造了一年连开近十家大卖场的奇迹；小超市甚至达到平均3.65天开一家的速度，全市新增超市面积达15万平方米，这直接导致人力资源紧缺。

人才短缺加剧了“挖角”的力度与广度。

武汉中百便民超市连锁有限公司总经理范华平透露，每当有其他同行新店开业，就有员工辞职。

他的超市利润很小，不可能给出更高的薪金，面对这种竞争感到很无奈。

北京超市发总裁办公室主任刘莹透露，每年招聘的大学生和有经验的员工很难留住，企业只好不断地培养。

其实，人才的过快流动对人才自身不利，不成熟的人才会盲目流动，到最后往往会毁了个人品牌，有的甚至被行业淘汰。

过度的人才竞争也造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。

“挖角”导致的跳槽是一种正常现象，仔细观察一下我们身边跳槽的人，大多升迁了职位和增加了薪酬。

沃尔玛之所以能留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100～200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。

而我们有些传统零售业，由于机制和观念等原因，长期没有扩大企业规模，大量中层经理不能得到提升和提薪，跳槽现象时有发生。

内部培养与外部引进人才选择内部培养与外部引进人才选择在现代企业的人才管理中，内部培养与外部引进是两种重要的人才选择方式。

内部培养指的是通过企业自身的培养计划，提升现有员工的能力和素质，使其适应企业发展的需要。

外部引进则是通过招聘外部人才，以满足企业的发展需求。

无论是内部培养还是外部引进，都有其优势和劣势，企业在选择时需要综合考虑各种因素。

首先，内部培养的优势在于可以充分发挥现有员工的潜力。

企业通过内部培养，不仅能提高员工的专业技能，还可以培养他们的领导能力和团队合作精神。

这样一来，企业可以更好地发挥员工的才能，提高整体团队的工作效率和质量。

同时，内部培养也可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和工作满意度。

----宋停云与您分享----然而，内部培养也存在一些劣势。

首先，内部培养需要时间和资源投入，对企业而言是一项长期且持续的工作。

其次，内部培养可能面临人才匮乏的问题。

有些企业可能由于自身的规模或行业特点，无法在内部找到合适的人才进行培养。

此外，内部培养还可能导致员工之间的竞争和矛盾，影响团队的稳定性。

与内部培养相比，外部引进人才具有一定的优势。

首先，外部引进可以快速满足企业的人才需求。

通过招聘外部人才，企业可以获取到具备相关经验和技能的人才，快速适应企业的工作环境和要求，为企业的发展提供支持。

其次，外部引进也可以注入新的思维和观念，促进企业的创新和改善。

外部人才通常会带来新的观点和经验，对企业的发展可能起到积极的推动作用。

然而，外部引进人才也存在一些劣势。

首先，外部引进可能会面临适应期较长的问题。

新员工需要一定时间来了解企业的文化和运作方式，适应新的工作环境。

这段适应期对于员工而言可能是----宋停云与您分享----一段压力较大的时间，也对企业的运营产生一定的影响。

其次，外部引进可能会导致内部员工的流失和不满。

一些内部员工可能会感到自己的努力被忽视，因此选择离开企业。

因此，在选择内部培养与外部引进人才时，企业需要综合考虑各种因素。

人才的竞争：挖墙脚、内培哪个划算未来企业的竞争形式将会从资本的竞争转移到人才的竞争，每个企业都在殚尽竭虑储备人力资本，其形式不外有两种，一种是挖墙脚，另外一种是企业内部培训。

那么，在人力资本市场的战略运作上，到底哪种方式最经济呢？北京大学光华管理学院张维迎教授说，特质的人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，一个企业如果一直靠挖墙脚，那他将随时面临倒台的危险。

从外面挖人的风险很大，对于一个跳槽的人，我们应该想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。

企业的人才不外有两种，一种是一般性人才，就是哪个企业都需要的，还有的一种是特质人才，这种人才需要在企业特定的环境中成长起来，如果从外面挖一个人，被挖来的人很可能无法适应。

外企进入中国，刚开始都是挖，但很快就转变为内部培养为主。

在内部培养时，企业要明白知识是消耗品，教育将是终身的，如果企业只想到工资而不能为员工提供不断受教育的机会，那么，他对人才的吸引力也是有限的。

所以，我们看企业的成熟程度，有一个很重要的标准就是看他能不能从内部培养和提拔人才。

北京一家著名的企业人力资源总监告诉记者，内部举荐的效率的确非常高，但是如果企业所缺的岗位人选在短期内是培养不出来的，或者需要开拓一项新的领域，还是交给猎头比较合适。

一家猎头公司的负责人称，一个企业如果没有新鲜血液注入，光靠内部造血，这个企业是很难有前途的，但他并不否认，挖来的人和企业文化的磨合期会很长，如果不是紧缺的人才，还是内部培训比较划算。

中国大恒集团人事部经理骆群地说，如果企业提供了一个创业的环境，给他们施展才华的舞台是同等的，回报率也是相等的，成本的高低差别在任用之初，猎头公司按年薪提成，有的高达几万、几十万，这种成本显然过高。

上传日期：2004-06-03。

浅析内部培养与外部招聘决策[摘要]人才管理决策是影响企业成功与否的重要因素之一，同时还会给社会带来一定的影响。

因此，企业必须吸收和借鉴先进的招聘与选拔模式, 建立适合本企业的个性化人才选拔机制, 将先进性与实用性相结合。

如何做好人才管理，通过内部培养还是外部招聘方式解决人才问题，成为本文讨论的重点。

本文首先分析了人才管理中人才引进的重要性，之后分别对内部培养和外部招聘的优劣进行对比,最后对人才未来管理模式提出了倡导，希望能够对企业的人才选拔起到一定的启示作用。

[关键词]企业管理招聘人才管理人才管理的失败——供求不匹配——包括两方面。

一方面，人才过剩会导致下岗和重组；另一方面，人才的短缺导致企业业务坍塌。

换句话说，人才管理中最大的风险就是雇员的技能与成本投资不匹配和雇员外流带来的人才培养投资损失。

风险的核心原因来源于人才管理中的不确定性。

根据相关理论研究，人才管理中的不确定性很难彻底避免，对于此我们需要承认这种不确定性的存在。

所以，过于专注投资培养人才的公司，一旦出现人才外流情况，不仅投入的培养成本随之流失，还会增加竞争对手对自身的威胁。

这样“学院派”式的公司显然已经不再适合当今时代。

然而一味追求外部招聘也会遇到不可避免的局限性。

由于公司想要对外来应聘者进行综合素质的评定是非常困难的，而且雇佣成功率不高，所以在关键时刻及时获得所需劳动力有一定的难度。

在内部培养和外部招聘间寻求一个平衡点，使企业人才储备丰富、人才梯队健全，在当下显得愈发重要。

为解决这个问题，首先我们分析一下两种人才引进方式的优缺点。

一、内部培养内部选拔的优势在于招聘的成本和效率。

从内部培养和选拔人才来看，一套系统规范、公平公开的人才培养和选拔体系，可以有效降低人才招聘成本，提高招聘效率。

其次从选拔的效度与信度来看，内部招聘也有自身不可替代的优势。

由于企业和员工之间的信息是对称的, 用人风险比较小, 成功率较高，企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面也有比较准确的认识和把握。

内部选拔是企业用人方式的一个自然选择.但在宝洁，这种自然已经超越一般,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。

普洛科特和詹姆斯。

甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P ＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司,在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。

目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。

1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司,从此开始了其中国业务发展的历程。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一.目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。

在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业"。

在八项评比条件中,宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。

宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里,也许能找到答案。

RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切.”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人:人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主,引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生，实际上是关注人的潜能。

宝洁的核心价值观有五个:领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。

企业应注重从内部挖掘培养高级管理人才--明阳天下拓展培训最近几天，深圳市向国内外公开招聘四大国企老总的公告出现在《人民日报》、《南方日报》等各大报刊媒体上。

其实深圳此举并非首创，在国有企业改革和建立现代企业制度的过程中，有很多企业都习惯于采取对外招聘高级经营管理人员的方法，这显然是深受“引进人才”观念的影响。

那么，人才只能靠引进吗？企业内部难道就不存在能被培养和提拔的优秀人才吗？笔者认为：人才并不仅存在于外部，企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己职工的勤奋、努力与智慧，必须学会在企业内部培养和选择人才。

与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。

像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层领导，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。

显然，这样做为普通员工成为自己公司未来杰出的领导者创造了条件，铺设了道路。

也正因此，国外的企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。

通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德・瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。

被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克・韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。

类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。

优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须要培养自己的领导人。

实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。