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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==日本企业案例篇一：亚洲最企业管理精髓案例例一：日本企业管理精髓日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
人才机制改革成功案例人才机制改革是指通过改变人才的选拔、培养、使用和评价等方面的制度安排，来推动人才发展和创新创业的一种改革措施。
下面列举了10个以人才机制改革为主题的成功案例。
1. 中国高校“双一流”建设中国高校“双一流”建设是中国政府推进高等教育改革的重要举措之一。
通过改革高校的人才选拔和培养机制，提高高校的科研水平和人才培养质量，培养出更多具有国际影响力的高水平人才。
2. 日本企业的“一岗双能”制度日本企业引入“一岗双能”制度，要求员工在本职岗位上掌握专业知识和技能的同时，还需要具备其他岗位的基本能力。
这种制度可以提高员工的综合素质，提升企业的灵活性和竞争力。
3. 美国硅谷的人才流动机制美国硅谷地区的企业普遍采用开放的人才流动机制，鼓励员工跳槽和创业。
这种机制促进了人才资源的流动和交流，激发了创新创业的活力。
4. 德国的“双元制”职业教育德国的“双元制”职业教育强调理论与实践相结合，注重培养学生的实际操作能力。
这种教育模式为企业培养了大量技术工人和高素质人才，为经济发展提供了有力支持。
5. 新加坡的“人才库”制度新加坡政府推行的“人才库”制度可以将优秀的人才纳入政府储备，根据需要进行调配。
这种制度有助于优化人才配置，提高政府工作的效率和质量。
6. 韩国的“长期雇佣制”改革韩国企业推行的“长期雇佣制”改革，鼓励员工长期在一家公司工作，提高员工的忠诚度和稳定性。
这种制度有助于企业培养和留住人才，提高企业的竞争力。
7. 芬兰的教育改革芬兰的教育改革注重培养学生的创造力和实践能力，强调学生的个性发展和自主学习。
这种改革促进了芬兰教育的国际化和创新能力的提升。
8. 挪威的科研评价机制改革挪威的科研评价机制改革取消了传统的论文发表数量评价标准，引入了对科研成果的实际应用和社会影响评价。
这种改革鼓励科研人员开展有价值的创新研究，提高科研成果的实用性和社会效益。
9. 英国的卓越教学奖制度英国的卓越教学奖制度鼓励高校教师在教学方面的创新和卓越表现。
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
简析日本小微企业的运营模式——对于本次实践的借鉴价值案例一：A-one精密A-one精密是日本毛利润最高的微公司，它占据了日本国内60%的市场份额；顶住大公司的价格冲击，保持了30年的销售价格稳定；是第一家上市的微公司。
公司成立之初就马上遭遇石油危机，而后由于“广场协议”的签订，导致日元升值，使其遭遇萧条期，不仅如此，随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下，大企业以海外廉价劳动力市场为筹码，迫使微公司降价。
而经历这些的A-one精密却在连续37年毛利润超过了35%，其中的秘密就在于它是一个坚守“基本”的微公司。
所谓制造业的“基本”，就是品质高、交货期短、价格公道。
所谓的“将高品质产品以公道价格快速交货”，就是做生意的基本。
A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT 系统和网络，仅仅依靠手写的传真。
因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。
为了缩短交货周期，A-one 甚至省略了质检的步骤。
按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。
A-one精密的代名词就是短交货期，这一点从上述两个“基本”看来也确实如此。
而所谓的“快速交货”到底有多快？大企业要制造弹簧夹头，通常需花费一星期或两星期的时间，而A-one精密只需1—3天就足够了。
究其原因在于作业前的时间。
对于A-one精密而言，订单来之前就有足够的半成品存于仓库，而把握量与时间就是快速交货的保障。
不仅如此，为了应对紧急订单，机器的运转率只有7成左右，这样就还有3成左右机器可以投入紧急生产。
因此，由于体制上的富于，即使晚上临近下班收到的订单也足以应付，这就给A-one精密带来许多受时间限制或是订量限制而无法处理的其他公司的订单。
同时，短交货期在一定层面上也减少了工程管理与交货期管理等许多管理流程与费用。
商务日语专业“双环境育人、双技能培养”人才培养模式的探索摘要：随着日企在我国的发展，珠三角、长三角地区对日语人才的需求日趋旺盛，根据用人单位对专业学生的要求，我们总结出了高职商务日语专业学生应具备的知识、能力和素质，从而探索我们在高职“校企合作、工学结合”理念下，“双环境育人、双技能培养”的商务日语专业人才培养模式。
关键词：商务日语专业；双环境；双技能；人才培养模式中图分类号：h36文献标识码：a文章编号：1009-0118（2013）03-0387-01一、商务日语专业的行业背景近年来，随着全球化进程的加快，越来越多日本企业进驻珠三角、长三角地区，在湖北的日资企业也发展得非常好。
日本在湖北省的投资项目达430多个，合同外资32亿美元左右，主要经营范围为汽车、电子、机械、服装等。
日资企业、中日合资企业对日语人才的需求非常旺盛。
襄阳现已成为日本在中国中部地区投资和人员工作、生活的集中地。
日产公司、康奈可公司、中日龙、日本发条、小原光电等一批日本知名企业相继登陆襄阳。
目前，日本在襄阳投资的公司已有20多家，常年在襄阳工作的日本专家、高层管理人员有80多位。
针对高职商务日语专业毕业生，襄阳涉日企业每年在日语文员、营业担当、生产管理、总务助理等岗位需求量大约为60人，同时，襄阳在高新技术产业开发区规划有占地5平方公里的日本汽车产业园，随着襄阳对日经济贸易促进交流协会的成立，市政府继续加大对日招商引资的力度。
在这种市场背景下，行业企业的发展为本专业的建设和发展提供了良好的空间，学生就业形势良好。
二、日企对商务日语专业人才的需求本专业教师和企业兼职教师一同在襄阳市内的中日龙公司、康奈可公司、小原光电等知名日资企业和专业顶岗实习生的外地实习单位进行了广泛的调研。
通过调研，我们对商务日语专业学生的职业岗位、典型工作和能力要求进行了分析。
本专业毕业生主要在中小型日资企业、中日合资企业等其他涉日企业，从事日语文员、营业担当等岗位。
案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。
日本企业人才培养模式案例This model paper was revised by the Standardization Office onDecember 10, 2020毕业论文日本企业人才培养模式案例日本企业人才培养模式案例摘要许多企业因为缺少人才而苦恼。
缺少专业性人才和独当一面的领导型人才，已成为制约企业发展的一项难题。
本文认为，影响企业人才发展的因素有两种：一、过于重视引进人才资源，忽视了对人才培养的投入。
二、企业人才培养模式过于简单化、公式化。
日本等国企业尤其重视根据自身特点培养人才，他们的人才培养不仅是人力资源部门的事情，还是专家和各级经理的责任，这也是他们的企业人才为什么层出不穷的一个重要原因。
我国和日本在社会经济等方面存在着巨大差异，但日本企业在培养人才方面的一些认识和作法，很值得我们的借鉴和思考。
关键词：日本；企业；人才培养The study of Japanese enterprises’ personnel training modelAbstractMany companies are worrying about the lack of talented person. The lack of professional talents and leaders, who could work independently, has become a problem restricting the enterprises’ ’re two main factors that affect the development of talented people. First, place too much stress on the introduction of talent resources and ignore the investment in personnel training. Second, the model of enterprises’ personnel training is too simplistic and formulaic.Enterprises in Japan and other countries attachparticular importance to personnel training which are made according to their characteristics. Their personnel’straining is not only the thing of the human resources department, but also the responsibility of specialists and managers at all levels. This is also why their enterprises’ have an endless stream of talented people. Even though thereare huge differences between China and Japan in society and economy, its measures of personnel training is worthy of our reference.Key words: Japan；enterprise；personnel training目录第1章前言扩充和提升人力资本是企业人力资源管理的核心。
主要方式有两种：一种是从竞争激烈的市场上招聘，另一种方法是培养现有员工。
从市场招聘上往往不能完全满足企业需求。
一方面，市场风险大，企业很难保证留住它从市场中招收的人才。
另一方面，市场并没有足够的，可以满足企业经营需求的人才。
因此，从长远来看，扩充和提升企业人力资本的关键是人才培养。
人才培养在企业的战略规划中起着极其重要的作用，已经成为企业人力资源管理的重要角色。
从企业方面，人才培养可以发挥企业人才的作用，挖掘企业员工的潜能，建立企业的核心竞争力，实现企业目标。
从员工来说，人才培养，可以使个人掌握新技术新工艺，更新个人观念，以成为满足企业更高要求的工作人员。
因此，企业要实现自身的发展目标，就不能仅仅视人才培养为一种支出，一种成本，而要将其作为一种投资，站在战略的高度重视员工的培养。
一个企业只有真正的愿意将人才培养工作，提升到企业战略发展的高度，才有可能避免陷入“临时、盲目、急迫”的被动状态，才有可能获得人才培养的价值回报。
基于此，本文首先分析了人力资源在培养开发方面的理论依据，然后以日本为例来看人才培养的具体方式与做法。
第2章人才培养的基本理论人力资本理论了解人力资本理论是深入理解人才培养理论的基础。
人力资本是指通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。
该观点认为:组织中的成员所具有的的知识和技能、经验与能力等等是具有经济价值的；人力资源管理活动，特别是企业人才培养对于人力资本的提升具有正向关系。
这些人力资源管理活动提升了人力资本，极有利于组织绩效的发挥。
[1]西奥多·舒尔茨是人力资本理论的创始者之一，他第一次把劳动者受教育与培训的情况和人力资本存量联系在一起。
他列举出人力资本投资的五种主要形式: 正规初等、中等和高等教育; 在职员工培训;医疗和保健项目;劳动力适应于就业机会的迁移;为成年人举办的学习项目（不是由企业组织的）。
[2]此外，舒尔茨还在1960年代明确指出，人力资本的收益高于物质资本。
舒尔茨认为人力资本投资整体中最主要是教育投资，设施、库存物资、建筑等物力的资本的实际价值要远远小于教育投资的作用。
因此，企业需要要通过培训等人才培养方式，将人力资源尽可能快地转化为人力资本。
另一位为人力资本领域作出重要贡献的Gary Becker(加里.贝克尔)，其代表作《人力资本》中主要集中了他的人力资本理论。
Becker 将人力资本投资定义为“以增加人力资本的方式，来影响未来精神收入与货币收入的活动”。
这种投资的收益率决定了人们是否会进行人力资本投资以及将会投资多少。
Becker指出，“人力资本投资包括在职培训、正规学校教育、迁移、医疗保健等多种形式。
”[3] Becker强调了支出(职业培训和正规教育的)形成的主要人力资本。
因为无论是物力还是人力资本性质的投资活动，均衡点上它们的收益率相等。
Becker 认为，人们愿意投资于培训和教育的情况，只有在预期收益的PV （present value）至少不低于支出的PV(present value)时。
这就说明，投资的MC（marginal cost边际成本）等于其MR（marginal revenue），是进行人力资本投资的决定性条件。
人才培养的过程其实质就是将人力资源转化为人力资本，并对人力资本进行逐步提升，使员工知识增加和技能提高，从而提高劳动生产率，促进企业经济效益的提高，因此必须运用学会人力资本理论分析企业人才培养的特点。
现代企业人才培养理论人才培养指对人才进行教育、培训的过程。
它具体可以包括四层涵义：培养规格与目标；整个教育过程（为实现特定的培养规格与目标所进行的）；一整套评估与管理制度（为实现这整个教育过程所制定的）；科学的教学手段、方式及方法（与评估与管理制度相匹配的）。
[4]如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式。
现代企业人才培养理论是应时代发展需要而产生的。
目前企业需要应对四种竞争性挑战:即全球化挑战、质量挑战、高绩效工作系统挑战、社会化挑战，这每一种挑战都代表着不同的人才培养需求。
这就要求企业能够通过需求分析来确定人才培养目标，围绕解决绩效问题选择恰当的培养形式和方法，努力提升人才培养质量。
对现代企业人才培养的理解有以下几点:（1）人才培养是一种投资。
人才培养不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。
根据美国教育机构统计，企业对人才培养投入1美元，产出达3美元。
人才培养还是一种双赢投资，即人才培养不仅通过提高员工自觉性、积极性、创造性从而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且通过增强员工本人素质和能力，使员工受益。
（2）人才培养是学习。
强调人才培养是学习，提示企业人才培养不仅在于让员工学到什么，重要的是调动他们学习的热情和干劲，来培养组织的学习氛围，推动学习型组织的建立。
（3）人才培养是一项职能。
也就是说企业人才培养必须有目标、有计划，必须为完成组织任务设定，使人才培养成为实现企业目标的基本手段，而不是为培养而培养。
（4）企业人才培养的方法：为保证人才培养的针对性和有效性，公司对人才培养计划的各级人员会采用不同的培养方式：如内部导师、岗位轮换、内部培训师、内部激励等等。
其中最常见的就是培训与开发企业培训的相关文献综述培训与开发是最常见的人才培养模式，下边让我们看一下国内外有关培训与开发的理论研究。
2.3.1 企业人力资源培训的相关理论二十世纪初，美国科学管理之父、古典管理学家—泰勒，在《科学管理原理》中系统科学地论述了企业人才培养的重要性，并提出要对企业员工进行科学的培训。
他认为，出色的工人是无法从天上掉下来的，需要通过两种方式获得:一种方式是通过严格的挑选，另一种方式是通过科学培训（由专门机构和人员进行）。
利用标准科学的作业方法来集中培养企业员工，则不仅可以提高人才培养的速度和效率，而且可以保证受训者掌握的是科学有效的操作方法。
[5]二十世纪六十年代初年，在《企业与工业中的培训》一书中，W·McGhee and P·W·Thayer（麦格希与赛耶）提出了三种分析法，分别是: 人员分析、组织分析、任务或经营分析。
[6]企业应用这三种方法来设计培训方法、选拔合格人员、编制培训计划等，这三种分析法至今仍然是众多学者们研究的热门课题。
二十世纪六十年代中期，法国教育专家（保罗·朗格朗) 在《终生教育引论》一书提出了五项关于终生教育培训的原则，率先提出了终生教育和持续教育培训的创新理念。
并且指出终身教育的范围“终身教育包括了教育的各种范围、各个方面；包括了教育发展过程中，各个阶段和各个方面之间有机而紧密的内在联系，同时也包括了从生命运动最初开始到结束这段时间之中的的不断发展。
”[7]二十世纪七十年代，当今心理学者 I·L·Goldstein（戈德斯坦）出版了《培训:计划发展与评估》，他在书中用解决问题的方法研究用什么样的模式从培训系统中获得信息，以及需求的评估等问题。
他从心理学角度系统总结了有关培训与心理学的问题，广泛研究了员工培训，提出了培训的评估、应用、发展等一系列理论体系和观点。
