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影响中国经济的十大企业事件_商务指南频道_商务视点_中国企业家_海尔_上市从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从市场换技术到自主创新；2005年，中国企业进步不小WTO留给中国企业的保护期限多是在2006年结束。
在市场完全放开之前，中国企业走出去的步伐在2005年格外的整齐。
以并购来迅速增强实力，成为们的共识。
机会也越来越多地出现在中国企业面前。
但藏在机会背后的成本和困难，也同样令中国企业为难。
2005年6月，出资185亿美元竞购美国尤尼克石油公司，虽然高于美国雪佛龙公司，并且中海油还承诺今后不，但是在中美两国关系和能源战略的大背景下，国企身份的中海油无论怎么解释，仍然被认为是国家行为，而非企业行为。
这次失败让很多中国企业认识到市场的复杂。
一个月之后，集团也退出了对美国家电企业美泰克的收购争夺。
虽然海尔对美泰克的市场地位、制造能力都很欣赏，但是在机会面前，海尔首先看到了成本。
海尔高层曾说：“我们考虑的是，如果白给我们，海尔能不能把美泰克扭亏。
最后我们发现非常困难。
”两起被寄予厚望的收购案都以失败结束。
但两次失败所带来的经验和知识，无论是参与其中的企业，还是旁观，都是获益匪浅。
而在收购过程中，海尔所表现出来的进退分寸，也让我们看到中国企业家的成熟。
企业收购不仅要有勇气，还要有相应的能力，管理能力和整合能力同样重要。
明白了这一点，失败也就变成成功路上的一块基石。
多几块这样的基石，中国企业才能真正成熟起来。
不过，可惜的是，一位伟大的旁观在2005年离开了我们。
彼得·德鲁克，这位世界管理学界的宗师安静地离开了我们。
让人欣慰的是，随着管理学经典逐渐在中国的普及，中国的企业家渐渐明白了管理的真谛。
在不断的以及并购过程中，他们发现，在做好公司管理之前，首先要做好公司的治理结构。
德鲁克的理论并非空中楼阁，而是建立在坚实基础之上的，这个基础就是良好的治理结构。
中国神华能源在香港上市，海外路演的时候，更关心的是神华的治理结构如何搭建，而不是其资产和利润在世界排第几名。
目录 北京卷烟厂荣获2006年度"北京企业100强" 北京卷烟厂主动出击实现"开门红" 2006年中国烟草业实现工商税利2900亿元亚洲烟草博览会开幕卫生部驳斥尼古丁无害论，戒烟产品宣传不符实比利时科学家从植物种子中提取抗生素每天5杯茶助戒烟自主知识产权 中国颁布国家数字音频行业标准2006年度我国十大科技进展揭晓北京3G试验网将升级超3G 最大传输速率10Mbps 科学家最新研究发现一心不能二用有科学依据月亮能影响人体健康 月圆前夕易发生撞车事故专家说大脑思维会漫游 从1个想法流到另1个想法浅谈卷烟烟气中的一氧化碳近十年来50个震动全球的事件之一香烟是这样卷成的！（中）——浅谈卷烟生产工艺过程09090909101010111111121212131415烟草新闻科技·科技科技小贴士品烟高手北京服务热线*************/65477724沈阳■ 北京卷烟厂厂长曲志刚先生致辞01 爱心一路传递——2007中南海质量信息员联谊会05 2006年中南海特殊贡献人物052006年中南海十大贡献人物 科技新闻·人物18 29 352月北京＆上海生活没有什么下不了的——４款下载工具简评展望2007男性品味销售技巧文化长廊1月21日，“爱心一路传递”——2007中南海质量信息员迎新联谊会在北京国际会议中心举行。
国家烟草专卖局、上海烟草（集团）公司、北京烟草专卖局（公司）、北京市团市委等单位领导以及友好合作单位的领导、1800多名中南海质量信息员一起参加了这场盛会。
联谊会上，北京市共青团送温暖活动暨“中南海爱心基金”发放仪式为10名受资助青少年代表发放了慰问金。
北京卷烟厂还特别邀请北京平谷中南海爱心小学、湖北五峰中南海爱心学校优秀师生代表来到联谊会现场，并为他们颁发奖金。
随着企业效益的增长，北京卷烟厂的公益活动继续扩大规模。
至2006年末，北京卷烟厂通过“中南海——一份爱心传递行动”向“中南海爱心基金”捐赠金额累计达500多万元！多年来，数千名家庭经济困难的学生成为该基金的受益者。
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
