下载文档原格式
苏宁云商的优势：1、O 2O存在的价值就是为线下商户提供线上营销，最终为商户带来消费。
苏宁坚持与国内外供应商探讨供应链处理，在不同时期苏宁都与供应商共建了全新的供应链模式。
O2O的本质是资源整合以实现优质商户和消费者的最优化对接。
苏宁坚持与国内外供应商探讨供应链处理，在不同时期苏宁都与供应商共建了全新的供应链模式。
现如今，承载苏宁线上业务的苏宁易购，不仅享有苏宁实体店的强大货物供应储备，而苏宁与供应商之间日益紧密的合作与联系，使得其在获取货源优惠价格上的优势越来越明显。
同时，苏宁拥有1600家门店资源，这也是苏宁2O模式独一无二的一大优势：苏宁易购除同城销售外，还可实现异地购物、异地配送。
且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送商品。
此外，凡在苏宁易购购买的大小商品，均可在全国范围内进行配送，商品将直接从苏宁实体店在全国现有的80余个CDC和RDC直接配送到顾客家中，这样不仅大大降低了物流成本，还缩减了顾客收货的等待时间，从而将更多的价值让给顾客。
在提货方式上，苏宁易购也有其独特之处。
凡在苏宁易购购买的商品，部分商品出配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提，这不仅发挥了苏宁实体店的优势，也是很多网络用户选择在苏宁易购购买商品最有力的竞争优势之一。
苏宁在与自己较劲的同时，也在颠覆零售业的行业习俗和行业假设。
这表现在，它在向价值链上游延伸，成为准生产商。
苏宁现在要做的，是向用户整体解决方案而不是出售一件件产品。
苏宁的线上线下融合战略不失为一种高明之举。
从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三、四线城市保持毛细管状扩张，同时在一、二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“旗舰店”以优化体验。
只要合理匹配实体店铺的数量，就能够保证和支撑顾客在实体店得到良好的体验从而引导到苏宁易购下单，使线下部分拥有足够的安全边际。
而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
苏宁云商供应链金融模式案例分析苏宁云商供应链金融模式案例分析对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。
那么，下面是由yjbys店铺为大家整理的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。
他们的特点各异却有所关联。
1. 传统供应链金融的特点：1.1银行对授信企业(主要是中小企业) 的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。
1.2信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保2. “互联网+”供应链金融的特点：1.1供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显1.2供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：1、商业银行传统线下供应链金融的线上化银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。
评价苏宁云商的资本结构苏宁云商是中国领先的零售企业集团，在市场中拥有广泛的知名度和用户群体。
本文将对苏宁云商的资本结构进行评价。
一、苏宁云商的股权结构稳定苏宁云商的股权结构相对稳定，主要由苏宁控股和阿里巴巴集团持有。
根据公开数据显示，苏宁控股是苏宁云商的最大股东，持有股份比例超过20%，而阿里巴巴集团则以战略投资者的身份持有苏宁云商的较大比例股份。
这种股权结构稳定有助于苏宁云商制定长期发展战略和规划。
苏宁控股和阿里巴巴集团在零售行业拥有丰富的经验和资源，能够为苏宁云商提供战略合作机会，共同发展和创新。
同时，股权结构稳定也较少出现激烈的股权争夺和资本市场波动，保证了苏宁云商的稳定发展。
二、苏宁云商的资本储备充足苏宁云商在过去几年中，通过多种方式不断进行资本运作，积累了充足的资本储备。
苏宁云商曾通过发行可转债、发行商业票据等方式融资，为企业的发展提供了强有力的支持。
此外，苏宁云商还进行了一系列的资产重组和战略合作，扩大了资本规模。
这种资本储备充足有利于苏宁云商在市场中持续投入，提升企业自身的竞争力和发展潜力。
充裕的资本储备可以支持苏宁云商进行新业务的拓展，加大市场推广力度，提升用户体验，帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势。
三、苏宁云商产品线多样化，具备较高的盈利能力苏宁云商的产品线涵盖了电子产品、日用品、食品等多个领域，在市场中具备较高的知名度和影响力。
苏宁云商通过线上线下融合的模式，打造了一体化的零售平台，提供了全方位的购物体验和服务。
多样化的产品线使苏宁云商能够满足不同消费群体的需求，降低市场风险。
同时，苏宁云商也通过自有品牌和与各大品牌的合作，提高了产品的品质和竞争力，增加了盈利能力。
四、苏宁云商的财务表现相对稳健根据苏宁云商的财务报表显示，企业在近几年的经营状况相对稳健。
苏宁云商的销售收入保持较高的增长率，净利润保持在较高水平。
这种财务稳健的表现证明了苏宁云商的资本运作和经营管理能力。
苏宁云商通过合理的财务规划和控制，降低了财务风险，提高了企业的价值和竞争力。
苏宁易购电子商务模式分析苏宁易购，作为中国的主要电商企业之一，以其独特的电子商务模式和不断创新的业务战略，正在改变着消费者的购物习惯和商业模式。
本文旨在深入分析苏宁易购的电子商务模式，探讨其成功的原因和未来发展的潜力。
线上线下融合：苏宁易购有着强大的线下实体店网络，同时也有着广泛的线上销售渠道。
这种线上线下融合的商业模式，使得消费者可以在任何时间、任何地点方便地购买商品。
供应链管理：苏宁易购有着高效的供应链管理机制，能够快速响应市场需求，保证商品的质量和供应。
客户服务：苏宁易购以其卓越的客户服务赢得了广大消费者的信任和支持。
无论是线上还是线下，苏宁易购都以其专业、热情、周到的服务，赢得了消费者的喜爱。
数据分析与个性化推荐：苏宁易购利用大数据技术，对消费者行为进行分析，为消费者提供个性化的购物推荐，提高了消费者的购物体验。
战略定位：苏宁易购准确地把握了电商行业的发展趋势，将自身定位为一个线上线下融合的电商平台，满足了消费者对便捷、个性化的购物需求。
技术投入：苏宁易购在技术研发上投入了大量资源，开发出了高效、稳定的电子商务平台，为消费者提供了良好的购物体验。
品牌影响力：苏宁易购作为国内知名的家电连锁企业，有着深厚的品牌影响力。
这使得消费者在选择购物平台时，更倾向于选择苏宁易购。
人才团队：苏宁易购拥有一支高素质、专业化的管理团队和技术团队，为公司的持续发展提供了强大的支持。
拓展国际市场：随着中国电商市场的逐渐饱和，苏宁易购需要寻找新的增长点。
国际市场是一个充满机遇和挑战的地方，苏宁易购可以通过拓展国际市场，进一步提高自身的竞争力。
加强数据分析与个性化推荐：随着大数据技术的不断发展，苏宁易购可以进一步加强数据分析与个性化推荐，提高消费者的购物体验，增加消费者的粘性。
深化线上线下融合：虽然苏宁易购已经实现了线上线下融合，但仍有进一步优化的空间。
例如，可以通过线上订单线下取货、线下体验线上购买等方式，进一步深化线上线下融合。
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析本篇论文目录导航：【题目】苏宁集团云商发展战略探析【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础【第三章】苏宁云商模式发展中的不足【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析【第五章】苏宁云商模式发展战略举措【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献4 苏宁云商模式竞争对手及SWOT 分析4.1 苏宁云商模式竞争对手4.1.1 天猫商城B2B 模式和京东商城B2C 模式天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。
这两家企业起步早，赶上了我国电子商务大发展的历史机遇期，取得了迅速的发展。
它们打造的互联网销售模式也更成功。
天猫商城隶属于阿里巴巴，原名淘宝商城。
天猫商城的基本模式是B2B 模式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。
天猫商城通过收取入驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。
也就是说天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。
入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。
从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是B2B 模式，以商对商的形式获利。
这个平台入驻的商家有七万户之多。
在营销上，天猫商城有以下特点。
第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处罚。
第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。
第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折，顾客群体因此可以不断扩大。
依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城B2B 模式多年以来一直雄踞我国网络购物企业之首。
2013 年天猫的销售额达到4410 亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。
在“双十一”销售黄金日，天猫支付宝成交额达到350 亿元。
2014 天猫总成交额5050亿元，在“双十一”这一天销售额超570 亿元。
2014 年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。
国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。
一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。
如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。
除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。
新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。
从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。
零售商与客户的博弈中还是略占优势的。
从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。
首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。
