PMBOK2013版输入输出工具

检查(可交付成果) 核实范围实施质量控制检查可交付成果，可交付成果之外都叫审计贯穿整个项目周期是绝对选项当项目完成或终止的情况下记录经验教训，总结经验教训是必选项(看到项目完成收尾有经验直接选) 看到新任项目经理选项目章程看到项目计划做好了找批准项目管理计划很差变更管理计划终止项目要看商业论证是否值得投资很多情况答案中出现专家判断一般是正确答案职能经理怀疑项目经理权利看项目章程项目经理不知道项目团员职责看RAM问的是输入的话答案中出现项目管理计划大部分情况下可以选择考试遇到进度一般不上升到基准高度一般不走变更直接进度压缩除非基准发生改变看到变更题目找符合流程的四个：1、书面申请2、分析影响3、CCB批准4、按照整体变更控制程序来执行（按照流程来）如果出现1-3按顺序出现4描述更全面更好。

答案中看到哪个选哪个，都有排序。

变更通过否否决后，记录变更日志并通知干系人项目完成收尾答案有总结经验教训绝对选项统计方法一般是实验设计预期货币价值核实范围不通过首先对比项目范围说明书没有对比项目范围基准也可以。

范围核实不通过的原因是定义范围不明确。

没有让干系人尽早参与到项目中变更中拒绝，下一次，以后都不要选项目不能一步到位选择滚动式规划总浮动时间计算开始-开始完成-完成最晚-最早看到概率大多数选择蒙特卡洛分析SPI大于等于1要看下是否在关键路径上看到可交付成果选项有两个，一个是项目范围说明书，一个是质量控制。

修复可交付成果，消除造成可交付成果的原因也是质量控制。

看到可交付成果产生之后都是质量控制。

局部可交付成果出现问题是质量控制，批量可交付成果出问题是质量保证看到增值活动答案只有一个（提升价值分析addvalue）过程改进计划看到非增值活动答案也只有一个过程分析看到纠正措施才能选帕累托图。

发现团队绩效有问题，分析原因冲突解决正面合作&面对冲突解决负面撤退比较少/回避比较多缓解/包容妥协强迫看到干系人管理策略答案选择过滤敏感信息。

PMP 考试秘笈第一式：PMBOK 中的输入输出工具规律
1、强调统计技术的 3 个工具：问卷调查，实验设计，预期货币价值分析
2、使用储备分析工具的 5 个过程：6.5 活动持续时间估算，7.2 估算成本，7.3 制定预算，7.4控制成本,11.6控制风险,
3、规划过程组过程唯一在输出中出现变更请求的过程：规划采购
4、4-13 章中唯一不出现专家判断工具的章节：第 8 章项目质量管理
5、监控过程组中，输出唯一没有变更请求的过程：4.5 整体变更控制
6、执行过程组中，输出中没有变更请求的 3 个过程：9.2 组建团队 9.3 建设团
队10.2管理沟通
7、收尾过程组的两个过程，输入都有项目管理计划
8、监控过程组的所有过程，输入中都有项目管理计划
9、执行过程组的过程，输入中都没有项目管理计划，但 4.3 指导与管理项目执行除外。

10、输出中出现变更请求，都会出现“项目管理计划更新”，但 5.5 确认范围除外
11、规划过程组、执行过程组、监控过程组输出中都可以出现“项目文件更新”，几乎也都有，9.2，9.3除外。

12、自下而上估算出现在两个过程：6.3 估算资源，7.2 估算成本
13、“检查”作为工具在 5.5 确认范围、8.3 质量控制两个过程出现
14、5 个过程的输入中包括“项目章程”：4.2 制定项目管理计划 5.1 规划范围管理、5.2收集需求、5.3定义范围、13.1识别干系人。

Deliverables/可交付成果可交付成果 Deliverables Points 直接或间接、外部或内部提出、自选或法律强制；可以口头提出，但必须书面记录；每个 变更请求 Change requests 变更请求必须或批准或否决；预防措施，降低风险消极后果的概率；纠偏措施，针对实际 已经出现的不利偏差；缺陷补救，针对已出现的可交付成果缺陷；更新，针对文件和计划 变更请求状态更新 项目经理和指定的团队成员应通过变更控制系统来处理变更请求，批准的变更请求由指导 Change request status updates 与管理项目执行实施，无论批准与否都应该在变更请求日志中更新 记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人知道变更对项目成本、进度、风险的影 Change log 响 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定其承接工作的能力；是采购文件 Procurement statements of work （招标书）的一部分 如何确定潜在卖方、编制采购文件、如何评标、采用何种合同、何种采购、如何进行自制 Procurement management plan 外购决策、是否独立估算、制约因素假设条件、如何进行自制外购决策 是一种法律关系；工作说明书或可交付成果描述、价格、进度、角色职责、担保、合同终 Procurement contract award Procurement documentation Procurement documents Cost management plan Cost performance baseline Budget forecasts Scope baseline 止和替代争议解决；LOA 发出后，合同已经有效 包括合同以及全部支持性进度计划，未获批准的和已获批准的变更请求 依据价格选择，标书、投标、报价；依据技术等选择，建议书；应便于卖方作答 如何管理成本，出自第七章前言 经批准的按时间段分配资金的完工预算；是每个时间段的预算之和，用 S 曲线表示；又叫 绩效测量基准 EAC/ETC 包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典变更日志采购工作说明书采购管理计划采购合同授予 采购文档 采购文件 成本管理计划 成本绩效基准 成本预测 范围基准风险登记册 1 风险登记册 2Risk register已识别风险及根本原因；潜在应对措施 排序及优先级清单（通过概率影响矩阵得出）；分类；成因以及需要特别关注的领域；近Risk register期需应对的；需定量分析的和需应对的；低优先级的观察清单；定性分析结果的趋势 项目概率分析（累积分布，用来量化时间和成本应急储备）；实现项目目标的概率；量化风险登记册 3Risk register的优先级清单（用龙卷风图识别）；定量分析结果的趋势 风险责任人及其职责；商定的应对策略；触发因素、征兆、预警信号；应急计划；弹回计风险登记册 4Risk register划；残余风险及可接受风险；次生风险；根据组织风险临界值及定量分析计算出的应急储 备风险管理计划 干系人登记册包括方法论、角色与职责、风险类别、概率和影响定义、概率影响矩阵（通常由组织来设 Risk management plan Stakeholder register 定）、预算、时间安排、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪 基本信息、评估信息（主要期望主要影响在哪个阶段对项目影响最大）、干系人分类 如何提高干系人正面影响、降低负面影响：对项目有显著影响的重要干系人、希望干系人干系人管理策略Stakeholder management strategy参与项目的程度、干系人分组以及按组别管理的措施；保密，注意哪些列入干系人管理策 略及详细程度 以可交付成果为导向的工作层级分解；控制账户是管理控制点，用于挣值计算、绩效测量；工作分解结构WBS工作包为 WBS 最低层级，80 个小时的工作就不能再分了；为工作包确定控制账户，并根 据账户编码分配标志号，是 WBS 最后的步骤 对工作分解结构进行更详细的描述；包括账户编码标志号、工作描述、负责的组织、进度工作分解结构词典WBS dictionary里程碑清单、相关进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、 合同要求工作绩效测量结果 工作绩效信息 供方选择标准Work performance measurements Work performance information Source selection criteria工作绩效信息与基准的比较结果 （三大基准） 可交付成果状态；进度进展情况；已发生成本 是采购文件的一部分；可以是主观的或客观的；简单的采购，看价格；复杂的采购，考虑 卖方对需求理解、生命周期成本、管理方法、财务能力、技术能力沟通计划通常包括：干系人沟通需求、需要的沟通信息、发布信息的原因、发布信息的时 限和频率、发布信息的人员、发布机密信息的人员、接收信息的人员、发布信息的沟通方 沟通管理计划 Communications management plan 法和技术、问题上报流程、沟通计划的更新和优化、通用术语表、信息流向、工作流程（授 权顺序）、报告清单、会议计划、沟通制约因素（法规技术组织政策）、各种会议和邮件 的模板 估算依据 成本估算所需的信息的种类和数量，因应用领域而异；清晰、完整的说明成本估算是如何 Basis of estimates 得到的；估算依据、假设条件、制约因素、估算区间、置信水平 详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动；包括：过程边界、过程配置、过 Process improvement plan Qulified seller list Contract Teaming agreements 程测量指标、绩效改进目标 根据卖方自制和以往经验，预先筛选出来的卖方名单 如果项目是为外部客户做的，需要有合同 确定卖方买方角色；对项目规划过程有显著影响；通常确定工作范围、竞争需求通过程改进计划 合格卖方清单 合同 合作协议活动成本估算Activity cost estimate各包内每个活动的成本估算汇总后，得到个工作包的成本估算活动持续时间估算是对完成某项活动所需工作时段数的量化估计；不包括时间滞后量；可以指出一定变动区 Activity duration estimate 间活动清单Activity list包含项目所需全部进度活动的清单，包括每个活动的标志和足够详细的工作描述每项活动所具有的多重属性，以扩展对活动的描述；随时间严谨，项目初期只包括活动名 称、活动标志、WBS 标志，活动完成时包括活动编码、活动描述、紧前紧后活动、逻辑 活动属性 Activity attributes 关系、时间提前滞后量、资源需求、强制日期、假设条件、制约因素；用于识别执行工作 负责人、地点、活动类型（人力投入、分立、分摊，为计算挣值）；在项目报告中，基于 活动属性，对进度活动进行选择、分类、排序活动资源需求Activity resource requirements每项活动所需资源类型和数量；汇总得到工作包的资源估算；资源估算的依据以及假设 常用格式包括横道图、S 曲线、直方图和表格。

信息系统项⽬管理师10⼤管理47个过程域输⼊输出⼯具（项⽬⼈⼒资源管理）本系列⽂章是对信息系统项⽬管理师10⼤管理47个过程域的输⼊输出及⼯具的汇总，供⼴⼤考⽣复习参考。

更多复习内容请在微信搜索⼩程序 “信息系统项⽬管理师⾼频考点”。

项⽬⼈⼒资源管理项⽬⼈⼒资源管理包含4个过程域⼀、规划⼈⼒资源管理输⼊：1、项⽬管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产输出：1、⼈⼒资源管理计划(⾓⾊和职责的分配、项⽬的组织结构图、⼈员配备管理计划)⼯具：1、组织结构图和职位描述（层次结构图、矩阵图、⽂本格式)2、⼈际交往3、组织理论4、专家判断5、会议⼆、组建项⽬团队输⼊：1、⼈⼒资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产输出：1、项⽬⼈员分派2、资源⽇历3、项⽬管理计划更新⼯具：1、预分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析三、建设项⽬团队输⼊：1、⼈⼒资源管理计划2、项⽬⼈员分派3、资源⽇历输出：1、团队绩效评估2、事业环境因素更新⼯具：1、⼈际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、⼈事测评⼯具四、管理项⽬团队输⼊：1、项⽬⼈⼒资源管理计划2、项⽬⼈员分派3、团队绩效评价4、问题⽇志5、⼯作绩效报告6、组织过程资产输出：1、变更请求2、项⽬管理计划更新3、项⽬⽂件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新⼯具：1、观察和交谈2、项⽬绩效评估3、冲突管理4、⼈际关系技能更多考点信息，请在微信中搜索⼩程序 “信息系统项⽬管理师⾼频考点”，也可打开微信扫⼀扫下⽅⼆维码关注⼩程序获取更丰富的考点信息。

PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。

4.2制定项目章程5.1规划范围管理4.1.1.2商业论证引导技术5.2收集需求4.1.1.3协议 5.3定义范围4.1.1.4事业环境因素6.1制定进度管理4.1.1.5组织过程资产7.1制定成本管理4.3指导与管理项目工作4.4监督项目工作4.2.1.2其他过程的输出引导技术4.5实施整体变更控制4.2.1.3事业环境因素 4.6结束项目或阶段4.2.1.4组织过程资产5.1规划范围管理4.3.1.1项目管理计划专家判断1可交付成果8.3控制质量4.3.1.2批准的变更请求项目管理信息系统2工作绩效数据见备注4.3.1.3事业环境因素会议3变更请求 4.5实施质量控制4.3.1.4组织过程资产4项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5项目文件更新项目文件4.4.1.1项目管理计划专家判断1变更请求4.5实施整体变更控制4.4.1.2进度预测项目管理信息系统2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.4.1.3成本预测会议3项目文件更新项目文件4.5实施整体变更控制9.4管理项目团队4.4.1.5工作绩效信息10.2管理沟通4.4.1.6事业环境因素11.6控制风险4.4.1.7组织过程资产12.3控制采购8.3控制质量12.3控制采购4.5.1.2工作绩效报告会议2变更日志13.3管理干系人参与4.5.1.3变更请求变更控制工具3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.5.1.4事业环境因素4项目文件更新项目文件4.5.1.5组织过程资产4.6.1.1项目管理计划专家判断1最终产品、服务或成果移交客户4.6.1.2验收的可交付成果分析技术2组织过程资产更新企业/组织4.6.1.3组织过程资产会议4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1.1项目工作说明书专家判断1项目章程4.2 制定项目管理计划4.2.1.1工作绩效报告4.5 实施整体变更控制4.5.1.1项目管理计划专家判断1批准的变更请求项目章程专家判断1项目管理计划4.3 指导与管理项目工作4.4 监控项目工作4.4.1.4确认的变更引导技术44.6 结束项目或阶段5.1.1.1项目管理计划专家判断1需求管理计划 5.2收集需求5.1.1.2项目章程会议5.2收集需求5.1.1.3事业环境因素 5.3定义范围5.1.1.4组织过程资产 5.4创建WBS5.2.1.1范围管理计划访谈8.1规划质量管理5.2.1.2需求管理计划焦点小组12.1规划采购管理5.2.1.3干系人管理计划引导式研讨会 5.3定义范围5.2.1.4项目章程群体创新技术 5.4创建WBS 5.2.1.5干系人登记册群体决策技术 5.5确认范围问卷调查 5.6控制范围观察原型法标杆对照系统交互图文件分析5.3.1.1范围管理计划专家判断1项目文件更新项目文件5.4创建WBS 6.3排列活动顺序5.3.1.3需求文件备选方案生成 6.5估算活动持续时间5.3.1.4组织过程资产引导式研讨会6.6制定进度计划5.4.1.1范围管理计划分解1项目文件更新项目文件4.2制定项目管理计划6.2定义活动5.4.1.3需求文件7.2估算成本5.4.1.4事业环境因素7.3制定预算5.4.1.5组织过程资产11.2识别风险5.5.1.1项目管理计划检查1验收的可交付成果 4.6结束项目或阶段5.5.1.2需求文件群体决策技术2变更请求 4.5实施整体变更控制5.5.1.3需求跟踪矩阵3工作绩效信息 4.4监控项目工作5.5.1.4核实的可交付成果4项目文件更新项目文件5.5.1.5工作绩效数据5.6.1.1项目管理计划偏差分析1工作绩效信息 4.4监控项目工作5.6.1.2需求文件2变更请求 4.5实施整体变更控制5.6.1.3需求跟踪矩阵3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5.6.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件5.6.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织5．项目范围管理5.1 规划范围管理2范围管理计划5.2 收集需求1需求文件25.4 创建WBS5.4.1.2项目范围说明书专家判断2范围基准需求跟踪矩阵5.3 定义范围5.3.1.2项目章程产品分析2项目范围说明书5.5 确认范围5.6 控制范围6.2定义活动6.3排列活动顺序6.1.1.2项目章程分析技术 6.4估算活动资源6.1.1.3事业环境因素会议 6.5估算活动持续时间6.1.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.2.1.1进度管理计划分解1里程碑清单 6.3排列活动顺序6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.2.1.3事业环境因素专家判断 6.5估算活动持续时间6.2.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.3.1.1进度管理计划紧前关系绘图法1项目进度网络图 6.6制定进度计划6.3.1.2活动清单确定依赖关系2项目文件更新项目文件6.3.1.3活动属性提前量和滞后量6.3.1.4里程碑清单6.3.1.5项目范围说明书6.3.1.6事业环境因素6.3.1.7组织过程资产9.1规划人力资源管理6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.4.1.3活动属性发布的估算数据3项目文件更新12.1规划采购管理项目文件6.4.1.5风险登记册项目管理软件6.4.1.6活动成本估算6.4.1.7事业环境因素6.4.1.8组织过程资产6.5.1.1进度管理计划专家判断1活动持续时间估算 6.6制定进度计划6.5.1.2活动清单类比估算2项目文件更新11.2识别风险项目文件6.5.1.3活动属性参数估算6.5.1.4活动资源需求三点估算6.5.1.8资源分解结构群体决策技术6.5.1.6项目范围说明书储备分析6.5.1.7风险登记册6.5.1.9事业环境因素6.2 定义活动6.2.1.2范围基准滚动式规划2活动清单2活动属性6．项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1.1项目管理计划专家判断1进度管理计划活动资源需求6.4.1.2活动清单备选方案分析2资源分解结构6.3 排列活动顺序6.4 估算活动资源6.4.1.1进度管理计划专家判断16.4.1.4资源日历自下而上的估算6.5 估算活动持续时间6.5.1.5资源日历6.5.1.10组织过程资产6.6.1.1进度管理计划进度网络分析1进度基准 4.2制定项目管理计划6.6.1.2活动清单关键路径法2项目进度计划见备注6.6.1.3活动属性关键链法3进度数据 6.7控制进度6.6.1.4项目进度网络图资源优化技术4项目日历 6.7控制进度6.6.1.5活动资源需求建模技术5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划6.6.1.11资源分解结构提前量和滞后量6项目文件更新项目文件6.6.1.7活动持续时间估算进度压缩6.6.1.8项目范围说明书进度计划编制工具6.6.1.9风险登记册6.6.1.10项目人员分配6.6.1.12事业环境因素6.6.1.13组织过程资产6.7 控制进度6.7.1.1项目管理计划绩效审查1工作绩效信息6.7.1.2项目进度计划项目管理软件2进度预测6.7.1.4项目日历资源优化技术3变更请求 4.5实施整体变更控制6.7.1.5进度数据建模技术4项目管理计划更新 4.5实施整体变更控制6.7.1.3工作绩效数据提前量和滞后量5项目文件更新项目文件6.7.1.6组织过程资产进度压缩6组织过程资产更新企业/组织进度计划编制工具过程章节输入工具序输出输出信息流向7.1.1.1项目管理计划专家判断 6.2定义活动7.1.1.2项目章程分析技术 6.3排列活动顺序7.1.1.3事业环境因素会议11.2识别风险7.1.1.4组织过程资产11.4实时定量分析7.2.1.1成本管理计划专家判断1估算依据7.3制定预算7.2.1.2人力资源管理计划类比估算2项目文件更新项目文件7.2.1.3范围基准参数估算 6.4估算活动资源7.2.1.4项目进度计划自下而上估算7.3制定预算7.2.1.5风险登记册三点估算11.2识别风风险7.2.1.6事业环境因素储备分析12.1规划采购管理7.2.1.7组织过程资产质量成本6.6 制定进度计划6.6.1.6资源日历 4.4监控项目工作7．项目成本管理7.1 规划成本管理1成本管理计划7.2 估算成本3活动成本估算管理软件卖方投标分析群体决策技术7.3.1.1成本管理计划成本汇总1成本基准 4.2制定项目管理计划7.3.1.2范围基准储备分析2项目资金需求7.4控制成本7.3.1.3活动成本估算专家判断3项目文件更新项目文件7.3.1.4估算依据历史关系7.3.1.5项目进度计划资源限制平衡7.3.1.7风险登记册7.3.1.8协议7.3.1.9组织过程资产7.4.1.1项目管理计划挣值管理1工作绩效信息 4.4监控项目工作7.4.1.2项目资金需求预测2成本预测 4.4监控项目工作7.4.1.3工作绩效数据完工尚需绩效指数3变更请求4.5实施整体变更控制7.4.1.4组织过程资产绩效审查4项目管理计划更新见备注项目管理软件5项目文件更新项目文件储备分析6组织过程资产更新企业/只过程章节输入工具序输出输出信息流向8.1.1.1项目管理计划成本效益分析1质量管理计划见备注8.1.1.2干系人登记册质量成本2过程改进计划8.2实施质量保证38.2实施质量控制48.3控制质量8.1.1.4需求文件标杆对照5质量核对单8.3控制质量8.1.1.5事业环境因素实验设计6项目文件更新项目文件8.1.1.6组织过程资产统计抽样其他质量规划工具会议8.2.1.1质量管理计划质量管理和控制工具1变更请求4.5实时质量变更控制8.2.1.2过程改进计划质量审计2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.2.1.3质量测量指标过程分析3项目文件更新项目文件8.2.1.4质量控制测量结果4组织过程资产更新企业/组织8.2.1.5项目文件8.3.1.1项目管理计划七种基本质量工具1质量控制测量结果8.2实施质量保证8.3.1.2质量测量指标统计抽样2确认的变更4.4监控项目工作8.3.1.3质量核对单检查3核实的可交付成果 5.5确认范围7.3.1.6资源日历7．项目成本管理成本7.3 制定预算7.4 控制成本8．项目质量管理8．项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1.3风险登记册七种基本质量工具质量测量指标8.2 实施质量保证质量8.3.1.4工作绩效数据审查已批准的变更请求4工作绩效信息 4.4监控项目工作8.3.1.5批准的变更请求5变更请求 4.5实施整体变更控制8.3.1.6可交付成果6项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.3.1.7项目文件7项目文件更新项目文件8.3.1.8组织过程资产8组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向9.1.1.1项目管理计划组织图和职位描述9.2组建项目团队9.1.1.2活动资源需求人际交往9.3建设项目团队9.1.1.3事业环境因素组织理论9.4管理项目团队9.1.1.4组织过程资产专家判断7.2估算成本会议11.2识别风险9.2.1.1人力资源管理计划预分派1项目人员分派9.3建设项目团队 9.4管理项目团队9.2.1.2事业环境因素谈判2资源日历见备注9.2.1.3组织过程资产招募3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划虚拟团队多标准决策分析9.3.1.1人力资源管理计划人际关系技能1团队绩效评价9.4管理项目团队9.3.1.2项目人员分派培训2事业环境因素更新企业/组织9.3.1.3资源日历团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人力评测工具9.4.1.1人力资源管理计划观察和交谈1变更请求4.5实施整体变更控制9.4.1.2项目人员分派项目绩效评估2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划9.4.1.3团队绩效评价冲突管理3项目文件更新项目文件9.4.1.4问题日志人际关系技能4事业环境因素更新9.4.1.5工作绩效报告5组织过程资产更新9.4.1.6组织过程资产过程章节输入工具序输出输出信息流向10.1.1.1项目管理计划沟通需求分析1项目文件更新项目文件10.1.1.2干系人登记册沟通技术10.2管理沟通10.1.1.3事业环境因素沟通模型13.3管理干系人参与8.3 控制质量10．项目沟通管理10.1 规划沟通管理2沟通管理计划9．项目人力资源管理9．项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理1人力资源管理计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队企业/组织10.1.1.4组织过程资产沟通方法会议10.2.1.1沟通管理计划沟通技术1项目沟通10.3控制沟通10.2.1.2工作绩效报告沟通模型2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.2.1.3事业环境因素沟通方法3项目文件更新项目文件10.2.1.4组织过程资产信息管理系统4组织过程资产更新企业/组织报告绩效10.3.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作10.3.1.2项目沟通专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制10.3.1.3问题日志会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.3.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件10.3.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向11.1.1.1项目管理计划分析技术11.2识别风险11.1.1.2项目章程专家判断11.3实施定性风险分析11.1.1.3干系人登记册会议11.4实施定量风险分析11.1.1.4事业环境因素11.5规划风险应对11.1.1.5组织过程资产11.2.1.1风险管理计划文档审查11.3实施定性风险分析11.2.1.2成本管理计划信息收集技术11.4实时定量风险分析11.2.1.3进度管理计划核对单分析11.5规划风险应对11.2.1.4质量管理计划假设分析11.6控制风险11.2.1.5人力资源管理计划图解技术7.2估算成本11.2.1.6范围基准SWOT分析8.1规划质量管理11.2.1.7活动成本估算专家判断12.1规划采购管理11.2.1.8活动持续时间估算11.2.1.9干系人登记册11.2.1.10项目文件11.2.1.11采购文件11.2.1.12事业环境因素11.2.1.13组织过程资产11.3.1.1风险管理计划风险概率和影响评估1项目文件更新项目文件11.3.1.2范围基准概率和影响矩阵11.3.1.3风险登记册风险数据质量评估10．项目沟通管理沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11．项目风险管理11．项目风险管理11.1 规划风险管理1风险管理计划11.2 识别风险1风险登记册11.3 实施定性风险分析风险分类风险紧迫性评估专家判断11.4.1.1风险管理计划数据收集和展示技术1项目文件更新项目文件11.4.1.2成本管理计划定量风险分析和建模技术11.4.1.3进度管理计划专家判断11.4.1.4风险登记册11.4.1.5事业环境因素11.4.1.6组织过程资产11.5.1.1风险管理计划消极风险或威胁的应对策略1项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.5.1.2风险登记册积极风险或机会的应对策略2项目文件更新项目文件应急应对策略专家判断11.6.1.1项目管理计划风险再评估1工作绩效信息 4.4监控项目工作11.6.1.2风险登记册风险审计2变更请求 4.5实施整体变更控制11.6.1.3工作绩效数据偏差和趋势分析3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.6.1.4工作绩效报告技术绩效测量4项目文件更新项目文件储备分析5组织过程资产更新企业/组织会议过程章节输入工具序输出输出信息流向12.1.1.1项目管理计划自制或外购分析1采购管理计划12.2实施采购12.1.1.2需求文件专家判断2采购工作说明书12.2实施采购12.1.1.3风险登记册市场调研3采购文件见备注12.1.1.4活动资源需求会议4供方选择标准12.2实施采购12.1.1.5项目进度计划5自制或外购决策12.2实施采购12.1.1.6活动成本估算6变更请求 4.5实施整体变更控制12.1.1.7干系人登记册7项目文件更新项目文件12.1.1.8事业环境因素12.1.1.9组织过程资产12.2.1.1(管理)采购管理计划投标人会议1选定的卖方卖方4.1制定项目章程7.3制定预算12.3控制采购12.2.1.3供方选择标准独立估算3资源日历见备注项目风险管理定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对11.6 控制风险12．项目采购管理12．项目采购管理12.1 规划采购管理12.2 实施采购12.2.1.2采购文件建议书评价技术2协议12.2.1.4卖方建议书专家判断4变更请求 4.5实施整体变更控制12.2.1.5项目文件广告5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.2.1.6自制或外购决策分析技术6项目文件更新项目文件12.2.1.7采购工作说明书采购谈判12.2.1.8组织过程资产12.3.1.1项目管理计划合同变更控制系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作12.3.1.2采购文件采购绩效审查2变更请求 4.5实施整体变更控制12.3.1.3(合同)协议检查与审计3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.3.1.4批准的变更请求报告绩效4项目文件更新项目文件12.3.1.5工作绩效报告支付系统5组织过程资产更新企业/组织12.3.1.6工作绩效数据索赔系统记录管理系统12.4.1.1项目管理计划采购审计1结束的采购12.4.1.2采购文件采购谈判2组织过程资产更新企业/组织记录管理系统过程章节输入工具序输出输出信息流向13.1.1.1项目章程干系人分析13.2规划干系人管理13.1.1.2采购文件专家判断 5.2收集需求13.1.1.3事业环境因素会议8.1规划质量管理13.1.1.4组织过程资产11.1规划风险管理13.2.1.1项目管理计划专家判断1项目文件更新项目文件13.2.1.2干系人登记册会议13.3管理干系人参与13.2.1.3事业环境因素分析技术 5.2收集需求13.2.1.4组织过程资产13.3.1.1干系人管理计划沟通方法1问题日志见备注13.3.1.2沟通管理计划人际关系技能2变更请求 4.5实施整体变更控制13.3.1.3变更日志管理技能3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.3.1.4组织过程资产4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织13.4.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作13.4.1.2问题日志专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制13.4.1.3工作绩效数据会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.4.1.4项目文件4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织12．项目采购管理12.2 实施采购干系人管理计划13.3 管理干系人参与13.4 控制干系人参与12.3 控制采购12.4 结束采购13 . 项目干系人管理13 .项目干系人管理13.1 识别干系人1干系人登记册13.2 规划干系人管理2。

系统集成项目管理工程师九大管理44过程输入输出工具输出列表一、整体管理：1、项目启动输入：（1）合同；（2）项目工作说明书；（3）环境和组织因素；（4）组织过程资产工具：（1）项目管理方法；（2）项目管理系统；（3）专家判断输出：项目章程2、编制项目范围说明书（初步）输入：（1）项目章程；（2）工作说明书；（3）环境和组织因素；（4）组织过程资产工具：（1）项目管理方法；（2）项目管理系统；（3）专家判断输出：项目范围说明书（初步）3、制定项目管理计划输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书（初）；（3）来自各计划过程的输出；（4）预测；（5）环境和组织因素；（6）组织过程资产；（7）工作绩效信息工具：（1）项目管理方法；（2）项目管理系统；（3）专家判断输出：（1）项目管理计划；（2）配置管理系统；（3）变更控制系统4、指导和管理项目执行输入：（1）项目管理计划；（2）已批准的纠正措施；（3）已批准的预防措施；（4）已批准的变更申请；（5）已批准的缺陷修复；（5）确认缺陷修复工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统输出：（1）可交付成果；（2）请求的变更；（3）已实施的变更；（4）已实施的纠正措施；（5）已实施的预防行动；（6）已实施的缺陷修复；（7）工作绩效数据5、监督和控制项目输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）绩效报告工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统；（3）挣值管理；（4）专家判断输出：（1）请求的变更；（2）项目报告6、整体变更控制输入：（1）项目管理计划；（2）申请的变更；（3）工作绩效信息；（4）可交付物工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统；（3）专家判断输出：（1）变更申请被批准/拒绝；（2）项目管理计划(批更)；（3）已批准纠正措施；（4）已批准预防措施；（5）已批准缺陷修复；（6）可交付物(批)7、项目收尾输入：（1）项目管理计划；（2）合同文件；（3）组织过程资产工具：（1）项目管理方法论；（2）项目管理信息系统；（3）专家判断输出：（1）管理收尾办法；（2）合同收尾办法；（3）最终产品/服务或成果的移交、组织过程资产(更)二、范围管理：1、编制范围管理计划输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书(初步)；（3）组织过程资产；（4）环境和组织因素；（5）项目管理计划工具：（1）专家判断；（2）模板、表格和标准输出：（1）项目范围管理计划2、范围定义输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书(初步)；（3）项目范围管理计划；（4）组织过程资产；（5）批准的变更申请工具：（1）产品分析；（2）识别出多个可选方案；（3）专家判断输出：（1）项目范围说明书(详细)；（2）更新的项目文档3、创建工作分解结构输入：（1）项目范围说明书(详细)；（2）项目管理计划；（3）组织过程资产工具：（1）分解；（2）工作分解结构模版；（3）WBS中工作包的格式；（4）滚动波式计划输出：（1）WBS和WBS字典；（2）范围基准；（3）项目管理计划(更)4、范围确认输入：（1）项目管理计划；（2）可交付物工具：（1）检查输出：（1）可接受的项目可交付物和工作；（2）变更申请；（3）WBS和WBS字典(更) 5、范围控制输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效数据；（3）绩效报告；（4）已批准的变更请求工具：（1）偏差分析；（2）重新制订计划；（3）变更控制系统和CCB；（4）配置管理系统输出：（1）变更请求；（2）工作绩效；（3）组织过程资产(更)；（4）项目管理计划(更) 三、进度管理：1、活动定义输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）工作分解结构工具：（1）分解；（2）模版；（3）滚动式计划；（4）专家判断；（5）规划组成部分输出：（1）活动清单和活动属性；（2）里程碑清单；（3）请求的变更2、活动排序输入：（1）项目范围说明书；（2）活动清单；（3）活动属性；（4）里程碑清单；（5）批准的变更请求工具：（1）前导图法；（2）箭线图法；（3）计划网络模板；（4）确定依赖关系；（5）利用时间提前量和滞后量输出：（1）项目进度网络图；（2）活动清单(更)；（3）活动属性(更)；（4）请求的变更3、活动资源估算输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）活动清单；（4）活动属性；（5）资源可利用情况；（5）项目管理计划工具：（1）专家判断；（2）多方案分析；（3）出版的估算数据；（4）项目管理软件；（5）自下而上估算输出：（1）活动资源要求；（2）活动属性；（3）资源分解结构；（4）资源日历；（5）请求的变更4、活动历时估算输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）活动清单；（5）活动属性；（6）活动资源需求；（7）资源日历；（8）项目管理计划工具：（1）专家判断；（2）类比估算；（3）参数估算；（4）三点估算；（5）后备分析输出：（1）活动历时估算；（2）活动属性(更)5、制定进度计划输入：（1）组织过程资产；（2）项目范围说明书；（3）活动清单；（4）活动清单属性；（5）项目进度网络图；（6）活动资源要求；（7）资源日历；（8）活动历时估算；（9）项目管理计划工具：（1）进度网络分析；（2）关键路线法；（3）进度压缩；（4）假设情景分析；（5）资源平衡；（6）关键链法；（7）项目管理软件；（8）应用日历；（9）调整时间提前与滞后量；（10）进度模型输出：（1）项目进度表；（2）进度模型数据；（3）进度基准；（4）资源要求(更)；（5）活动属性(更)；（6）项目日历(更)；（7）请求的变更；（8）项目管理计划(更)；（9）进度管理计划(更)6、项目进度控制输入：（1）项目进度管理计划；（2）进度基准；（3）绩效报告；（4）批准的变更请求工具：（1）进度报告；（2）进度变更控制系统；（3）绩效衡量；（4）项目管理软件；（5）偏差分析；（6）进度比较横道图；（7）资源平衡；（8）假设条件情景分析；（9）进度压缩；（10）制订进度的工具输出：（1）进度模型数据(更)；（2）进度基准(更)；（3）绩效衡量；（4）请求的变更；（5）推荐的纠正措施；（6）组织过程资产(更)；（7）活动清单(更)；（8）活动清单属性(更)；（9）项目管理计划(更)四、成本管理：1、制定成本管理计划输入：（1）项目章程；（2）项目范围说明书；（3）项目管理计划工具：（1）模版、表格和标准输出：（1）项目成本管理计划2、成本估算输入：（1）事业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）工作分解结构；（5）工作分解结构词汇表；（6）项目管理计划工具：（1）类比估算；（2）确定资源费率；（3）自下而上估算；（4）参数估算；（5）项目管理软件；（6）供应商投标分析；（7）准备金分析；（8）质量成本输出：（1）活动成本估算；（2）活动成本估算的支持性细节；（3）请求的变更；（4）成本管理计划(更)3、成本预算输入：（1）项目范围说明书；（2）工作分解结构；（3）工作分解结构词汇表；（4）活动成本估算；（5）活动成本估算支持性细节；（6）项目进度计划；（7）资源日历；（8）合同；（9）成本管理计划工具：（1）成本汇总；（2）准备金分析；（3）参数估算；（4）资金限制平衡输出：（1）成本基准；（2）项目资金需求；（3）成本管理计划(更)；（4）请求的变更4、成本控制输入：（1）成本基准；（2）项目资金需求；（3）绩效报告；（4）工作绩效信息；（5）批准的变更请求；（6）项目管理计划工具：（1）成本变更控制系统；（2）绩效衡量分析；（3）预测技术；（4）项目绩效审核；（5）项目管理软件；（6）偏差管理输出：（1）成本估算(更)；（2）成本基准(更)；（3）绩效衡量；（4）完工预测；（5）请求的变更；（6）推荐的纠正措施；（7）组织过程资产(更)；（8）项目管理计划(更)五、质量管理：1、制定质量管理计划输入：（1）质量方针；（2）项目范围说明书；（3）产品描述；（4）标准与规则；（4）其他过程的输出工具：（1）效益/成本分析；（2）基准比较；（3）流程图；（4）实验设计；（5）质量成本分析；（6）质量功能展开；（7）过程决策程序图法输出：（1）质量管理计划；（2）质量测量指标；（3）质量检查表；（4）过程改进计划；（5）项目管理计划(更)2、质量保证输入：（1）质量度量数据；（2）过程改进计划；（3）工作绩效信息；（4）经审批的变更请求；（5）质量控制度量数据；（6）实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施；（7）描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划工具：（1）项目质量管理通用方法；（2）过程分析；（3）项目质量审计输出：（1）变更请求；（2）建议的纠正措施；（3）组织过程资产(更)；（4）项目管理计划(更) 3、质量控制输入：（1）项目质量计划；（2）项目质量工作说明；（3）项目质量控制标准要求；（4）项目质量实际结果工具：（1）测试；（2）检查；（3）统计抽样；（4）6西格玛；（5）因果图；（6）流程图；（7）直方图；（8）检查表；（9）散点图；（10）排列图(帕累托图)；（11）控制图；（12）相互关系图；（13）亲和图；（14）树状图；（15）矩阵图；（16）优先矩阵图；（17）过程决策程序图；（18）活动网络图输出：（1）项目质量的改进；（2）对项目质量的接受；（3）返工；（4）完成的检查表；（5）项目调整和变更六、人力资源管理：1、人力资源计划编制输入：（1）活动资源估计；（2）环境和组织因素；（3）组织过程资产；（4）项目管理计划工具：（1）组织机构图和职位描述；（2）人力资源模板；（3）非正式的人际网络输出：（1）项目人力资源计划；（2）项目的组织结构图；（3）人员配备管理计划2、项目团队组建输入：（1）项目人力资源计划；（2）环境和组织因素；（3）组织过程资产工具：（1）事先分派；（2）谈判；（3）采购；（4）虚拟团队输出：（1）项目人员分配；（2）资源日历；（3）可能做出的项目管理计划更新3、项目团队建设输入：（1）项目人员分配；（2）资源日历；（3）人员配备计划(更)工具：（1）通用管理技能；（2）培训；（3）团队建设活动；（4）基本规则、集中办公、奖励与表彰输出：（1）团队绩效评估；（2）环境组织因素(更)4、项目团队管理输入：（1）项目人员分配；（2）项目人力资源计划；（3）绩效报告；（4）团队绩效评估；（5）组织过程资产工具：（1）观察和交谈；（2）项目绩效评估；（3）问题清单；（4）冲突管理输出：（1）项目管理计划(更)；（2）变更请求；（3）组织过程资产(更)七、沟通管理：1、沟通管理计划编制输入：（1）企业环境因素；（2）组织过程资产；（3）沟通需求分析；（4）沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划工具：（1）影响沟通的技术因素；（2）沟通技术输出：（1）沟通管理计划2、项目信息分发输入：（1）沟通管理计划；（2）工作绩效信息；（3）组织过程资产工具：（1）信息收集和检索系统；（2）信息发布系统输出：（1）组织过程资产(更)；（2）项目管理计划(更)；（3）请求的变更3、绩效报告输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）工作绩效测量结果；（4）组织过程资产工具：（1）信息表示工具；（2）绩效信息收集和编辑；（3）状态评审会议输出：（1）绩效报告；（2）预测；（3）项目管理计划(更)；（4）组织过程资产(更)4、项目干系人管理输入：（1）项目管理计划；（2）沟通管理计划工具：（1）沟通方法；（2）问题日志输出：（1）问题解决；（2）沟通管理计划(更)八、采购管理：1、编制采购计划输入：（1）范围基准；（2）项目干系人需求文档；（3）合作协议；（4）风险记录；（5）与风险相关合同决定；（6）活动资源要求、项目进度、活动成本估计；（7）性能价格比基准、事业环境因素、组织过程资产工具：（1）自制/外购分析；（2）专家判断；（3）合同类型输出：（1）采购管理计划；（2）采购工作说明书2、编制询价计划输入：（1）采购管理计划；（2）工作说明书；（3）项目管理计划；（4）自制/外购决定工具：（1）标准表格；（2）专家判断输出：（1）采购文件；（2）评估标准；（3）工作说明书(更)3、询价、招投标输入：（1）组织过程资产；（2）采购管理计划；（3）采购文件工具：（1）投标人会议；（2）刊登广告；（3）制订合格卖方清单输出：（1）合格卖方清单；（2）采购文件；（3）建议书4、供方选择输入：（1）建议书；（2）评估标准；（3）组织过程资产；（4）风险数据库；（5）风险相关的合同协议；（6）合格卖方清单；（7）采购文件包工具：（1）加权系统；（2）独立估算；（3）筛选系统；（4）合同谈判输出：（1）选中的卖方；（2）合同；（3）合同管理计划；（4）资源可用性；（5）采购管理计划(更)5、合同管理输入：（1）合同文件；（2）合同管理计划；（3）已批准的变更申请；（4）工作绩效信息；（5）选中的供方；（6）绩效报告工具：（1）合同变更控制系统；（2）买方主持绩效评审；（3）检查和审计；（4）绩效报告；（5）支付系统；（6）索赔管理；（7）记录管理系统输出：（1）合同文件；（2）请求的变更；（3）组织过程资产(更)；（4）推荐的纠正措施；（5）采购管理计划(更)；（6）合同管理计划(更)6、合同收尾输入：（1）合同文件；（2）合同管理计划；（3）合同收尾程序工具：（1）采购审计；（2）合同档案管理系统输出：（1）合同收尾；（2）组织过程资产(更)九、风险管理：1、制定风险管理计划输入：（1）企业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）项目管理计划工具：（1）风险核对表法；（2）风险管理表格；（3）风险数据库模式输出：（1）风险管理计划2、风险识别输入：（1）企业环境因素；（2）组织过程资产；（3）项目范围说明书；（4）风险管理计划；（5）项目管理计划工具：（1）德尔菲技术；（2）头脑风暴法；（3）SWOT 分析；（4）检查表；（5）图解技术输出：（1）已识别的风险清单；（2）潜在应对措施清单；（3）风险基本原因；（4）风险类别更新3、定性风险分析输入：（1）组织过程资产；（2）项目范围说明书；（3）风险管理计划；（4）风险登记单工具：（1）风险概率与影响评估；（2）概率和影响矩阵；（3）风险分类；（4）风险紧迫性评估输出：（1）风险登记单(更)4、定量风险分析输入：（1）组织过程资产；（2）项目范围说明书；（3）风险管理计划；（4）风险登记单；（5）风险管理计划工具：（1）期望货币值；（2）计算分析因子；（3）计划评审技术；（4）蒙特卡罗分析输出：（1）风险登记单(更)5、应对计划编制输入：（1）风险登记单；（2）风险管理计划工具：（1）消极风险应对策略(规避、转移、减轻)；（2）接受；（3）积极风险应对策略(开拓、分享、提高)输出：（1）风险登记单(更)；（2）项目管理计划(更)6、风险监控输入：（1）风险登记清单；（2）项目管理计划；（3）风险管理计划工具：（1）风险再评估；（2）风险审计；（3）偏差和趋势分析；（4）技术绩效衡量；（5）储备金分析、状态审查会输出：（1）风险登记单(更)；（2）项目管理计划(更)；（3）组织过程资产(更)。