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伊利巧克力牛奶篇一：伊利产品分析伊利产品组合分析一、20xx年上半年总收入与总利润据伊利集团发布的20xx年上半年业绩报告显示：20xx年1—6月份，伊利实现了营业收入达240.21亿元的高峰，同比增长13.41%，实现净利润17.46亿元，同比增长125.06%，为国家上缴税金14.52亿元。
这一组靓丽的数据使得伊利以稳健而强劲的发展势头稳居中国乳品行业第一位。
公告显示，20xx年上半年，伊利集团液体乳收入较去年同比增长17.89%,远高于行业平均增幅。
其中，金典有机奶的销量连续7年保持大幅增长，对业绩提升贡献显著；金领冠婴幼儿奶粉市场占有率的不断提升，使得伊利奶粉上半年收入逼近30亿元。
此外，伊利QQ星儿童成长牛奶、营养舒化奶、畅轻系列酸奶、每益添活性乳酸菌饮料以及巧乐兹系列冰淇淋等高科技含量、高附加值的“双高”产品的市场占有率，在细分领域里均已占据市场前三的销售位置。
产品结构升级带来的高端明星产品的旺销，成为了支撑伊利股份(600887,股吧)净利增长的决定性因素之一。
在业绩增长的推动之下，伊利在投资市场的表现同样不俗。
不久前，伊利股份入围20xx年“央视财经50指数”样本股。
据统计，自上市以来，伊利股份市值实现了700倍的跨越，股价增长近百倍，累计分红近16亿元，累计上缴税金160亿元，充分展现了其“含金量”和社会回报力。
二、伊利集团产品线分析目前，伊利集团设立液态奶，冷饮，奶粉，酸奶和原奶五大事业部，下辖企业八十余家。
伊利集团生产冰淇淋，奶粉，奶粉茶，无菌奶，酸奶，奶酪等1000多个品种，其中，伊利雪糕，冰淇淋连续十年产销量居全国第一；超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一；伊利奶粉，奶粉茶产销量一直稳居全国前三位；从利乐枕牛奶市场占有率来看，伊利利乐枕也名列前茅。
通过对产品工艺、原料、产品特性进行挖掘，伊利找出产品与竞争品的独特点和与众不同之处，从而让原产品凸显新的个性，实现产品对消费者利益点新的价值体现，伊利推出了早餐奶；通过在牛奶中添加能物质——乳钙研制出高钙牛奶，添加富铁原料研制的富铁补血牛奶等，伊利推出了高钙奶；通过包装的更换形成产品的差异化，伊利推出了“利乐枕”；通过对产品内容物进行有效的组合，催生一个新产品，伊利推出了蓝莓加桑葚酸奶等产品；在已有或已形成的产品基础上，通过对产品口味进行延伸，伊利在原味乳酸菌饮料的基础上开发出甜橙味，草莓味，菠萝味产品；根据消费者人群的特殊需要，进行对产品的重新设计。
汕头职业技术学院毕业论文论文题目：基于财务报表的企业战略分析——以伊利集团股份有限公司为例系别：经济管理系年级专业：11级会计（2）班姓名：邱琼娜学号：1130704242插入/域/TOC/目录目录摘要 (4)1引言 (5)2伊利集团股份有限公司概况 (5)3伊利集团股份有限公司所在行业分析 (5)3.1行业特征 (5)3.2行业生命周期与消费结构演变 (6)3.3伊利发展周期 (7)3.4乳制品获利能力分析（波特五力分析） (10)3.4.1现有企业间的竞争分析 (10)3.4.2新进入企业的威胁分析 (12)3.4.3替代品威胁分析 (12)3.4.4买方（客户）议价能力分析 (13)3.4.5供应商的议价能力分析 (13)4伊利企业财务状况分析 (14)4.1偿债能力分析 (14)4.2盈利能力分析 (17)4.3营运能力分析 (18)4.4发展能力分析 (20)5用SWOT对伊利集团进行综合分析 (23)6伊利企业竞争战略分析 (24)6.1成本优势分析 (24)6.2产品差异分析 (24)7结论（建议） (24)致谢 (27)附录伊利集团股份有限公司财务报表 (28)1伊利集团股份有限公司资产负债表 (28)2伊利集团股份有限公司利润表 (30)3伊利集团股份有限公司现金流量表 (32)参考文献 (35)摘要经过近十年的发展，人们生活水平不断提高，我国乳制品市场也发生了根本性的变化，大中城市乳制品市场逐渐出现相对性饱和，小城镇极少数富裕起来的农村市场也相继启动，面对激烈的市场竞争，企业通过弥补竞争劣势的方法可以增强企业的竞争力。
伊利作为乳业的龙头老大，在企业战略管理模式上有很大的优势，本文对乳制品行业进行分析，以及对伊利企业综合方面和竞争战略方面作了简要分析。
关键词：伊利、获利能力、财务效率分析、综合分析、差异化竞争1引言纵观古今，市场如战场；历览中外，商战若兵战。
在市场经济的激烈竞争中，有识时务者“金风未动蝉先觉”，捷足先登；有深谋远虑者“将军盘弓故不发”，等待时机，后发制人。
市场营销策略分析--------以伊利为例市场营销战略决策分析——以伊利为例（一）伊利公司介绍内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。
伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。
伊利集团是中国绿色事业的先行者和奠基人之一。
创立之初，伊利集团就秉承责任导向的发展观，全力谋求与行业、社会和全球环境的和谐共赢。
伊利集团第一次在中国商界提出打造“绿色产业链”的构想，力求在乳业上、中、下游间构建一条绿色生态循环链。
（二）伊利产品介绍伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，全国所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。
其中，伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。
（三）乳制品行业现状乳品的生产和销售取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。
乳制品生产技术和设备更新加快。
主要包括砖型纸盒包装超高温灭菌奶生产线、塑料袋奶生产线、屋型纸盒包装杀菌奶灌装设备等，使我国乳品行业技术、设备陈旧的状况得到有效改变。
乳制品市场竞争激烈。
我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。
而人世以后，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。
另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。
大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。
一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并人大型乳品企业、企业集团。
二、乳制品生产存在的主要问题原料奶、乳制品质量参差不齐。
我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。
伊利策划方案伊利公司是中国乳制品行业的领军企业，为了进一步提升品牌形象和市场竞争力，我们精心策划了以下方案。
一、品牌定位伊利公司将以“健康、安全、高品质”为核心价值，致力于成为消费者首选乳制品品牌。
我们将通过加强产品研发、优化生产工艺，提供优质健康的乳制品，赢得消费者的信赖和口碑。
二、产品创新伊利公司将持续推出新品种、新口味的乳制品，满足消费者日益多样化的需求。
我们将加强与农牧合作社的合作，提高牛奶的质量和原料的可追溯性，确保产品的安全和良好口感。
三、营销推广1. 传统营销：伊利公司将扩大在线下渠道的覆盖范围，加强与超市、便利店等零售商的合作，提升产品的曝光度和销售额。
2. 数字营销：我们将加大对社交媒体平台的投放力度，通过微博、微信等渠道传播品牌形象和产品信息，吸引更多年轻消费者的关注和参与。
3. 品牌大使：伊利公司将邀请知名明星或运动员成为品牌大使，通过他们的影响力和号召力，提升品牌认知度和美誉度。
4. 活动营销：伊利公司将定期举办体验活动、赛事赞助以及公益活动，与消费者建立更紧密的联系，树立企业社会责任感。
四、渠道拓展伊利公司将积极开拓境内外市场，通过建立更多直营店和专卖店，提高产品的可获得性。
同时，我们还将加强经销商和批发商的管理和培训，提升产品陈列和销售技巧，提供更好的购物体验。
五、品牌认知度1. 广告宣传：伊利公司将制作精美的广告片，通过电视、网络等媒体渠道进行推广，加强品牌形象的宣传和传播。
2. 包装设计：我们将对产品包装进行优化升级，设计出富有创意、简洁明了的包装，使消费者能够一眼辨识出伊利产品。
3. 赞助活动：伊利公司将继续赞助体育赛事和文化活动，提升品牌的知名度和美誉度。
六、客户关怀1. 售后服务：伊利公司将建立完善的售后服务体系，提供全天候的客户咨询和投诉处理，及时解决消费者的问题和困惑。
2. 会员制度：我们将推出会员制度，提供专属优惠、礼品和服务，增强消费者的黏性和忠诚度。
蒙牛和伊利品牌策略比较分析近些年来，我国的乳制品业飞速发展。
伴随快速增长的乳业需求，伊利、蒙牛、光明和三元等乳品企业迅速崛起，成为中国乳业市场的巨头。
但是经过08年的震惊社会各界的三聚氰胺乳业行业危机事件，乳业市场经历了新的一轮洗牌，乳业市场的竞争更加规范更加激烈。
而纵观现在整个中国乳业市场，品牌知名度最高的莫过于是蒙牛和伊利了，他们都来自内蒙古大草原，有着相似的产品系列及供销渠道，无可避免的要发生激烈的碰撞。
下面是我在资料收集作出对这连个品牌的策略分析。
一、品牌定位策略伊利集团以生产“纯天然、无污染”的系列优质奶制品而闻名全国，事实上，伊利现在能稳坐国内乳业市场的龙头位置，在很大的程度上与其一贯的品牌主张是密不可分的。
伊利集团在很早以前就喊出的一句口号是:打造乳业第一品牌。
经历了20多年的苦心经营，目前，伊利也已经成功的在消费者心中树立起了“中国乳业第一品牌”的地位，在2005年度，伊利品牌经过权威机构专业数据、资深专家严格评估验证，名列中国食品行业榜首。
而在几次权威调查中，伊利的无与伦比的品牌价值与影响力都体现其作为中国食品行业龙头大哥地位的无可争议性。
蒙牛也非常聪明，自成立起，蒙牛就能清楚的认识到自己的现状，懂得运用品牌比附定位的策略来壮大自己的品牌，这也是蒙牛能创造今天的奇迹的主要原因之一。
蒙牛从产品的推广宣传开始就把自己和伊利联系在一起。
没有第二的情况下，绑定第一就是第二。
为此，蒙牛的第一块广告牌写的是“做内蒙古第二品牌”，利用伊利的知名度，迅速提高自身品牌的影响。
二、品牌传播策略伊利:“政府”营销与“公益”营销伊利深谙“政府”营销之道，在这方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府都做得比较出色。
2005年年末伊利投资3000万支持地方基础设施建设，还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”，与全国妇联等部门长期主办相关哺乳知识普及教育。
另外，伊利的高利税是其政府营销最有利、最简单，也是最直接的方式，其纳税总额已近50亿元，接近蒙牛的两倍。
喜欢你,没道理。
巧乐兹升级成功有道理--伊利巧乐兹战略升级记一个难题摆在了伊利面前。
在08年底预算沟通过程中，对09年度利润预算达成做了几轮论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期利润，既是可惜，也是悲哀。
伊利最终把方向定到了巧乐兹战略升级上，中心思想是通过对巧乐兹产品本身物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性第一品牌地位。
解决中间商利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低问题，解决伊利冷饮价格定位瓶颈，为未来发展奠定基础。
在当时，连对手都不敢相信伊利会如此大胆，如此自信。
这不仅仅是在超越自己，更是在超越行业，挑战极限。
因为两元类市场容量在此之前只有不足5个亿，与巧乐兹现有销售贡献相比相差甚远，贸然进入，有可能会面临销售贡献大幅下滑。
一时间，各种预言接踵而至，各种对策纷纷出台。
但截至今日数据和市场表现已经充分证明，巧乐兹品牌战略升级取得了让所有人都咋舌胜利，不仅稳稳站住零售两元，连伊利自己都没想到是，销售额不仅没有下滑，反而同比增长了10%以上，毛利率更是同比增长30%以上，为伊利带来了一个前所未有丰收年。
在行业整体低迷形势下，可以说是逆风飞扬，独树一帜。
成功有其偶然，更有其必然。
完成如此登峰造极挑战，伊利如何做到？第一，科学论证，区域实践。
在策略制定之前，伊利就巧乐兹升级进行了全方位科学论证，涉及竞争环境、中间商、终端零售商、消费者等各个环节。
1、竞争环境。
和路雪、雀巢等国际巨头占据了零售价2.5元以上市场份额80%，市场容量规模约15个亿，只有冷饮市场总容量10%，这个区间国内品牌鲜有涉及。
伊利已经占据了1.5元类市场65%以上，在这个区间基本上是寡头竞争，对伊利威胁最大蒙牛在该区间也只是占有了区区2 0%份额，而其他中小企业早已经失去了该价格区间产品打造能力。
在国际品牌和国内一线品牌优势区间之间，有一个相对属于真空地带，就是零售两元价格区间，这些年各企业均涉及不多，该区间市场容量也一直没有有效突破，甚至远远低于零售2.5元区间以上容量。
1。
蒙牛企业概况 01.1企业简介 01.2蒙牛的企业文化一、企业文化（核心能力） (1)2。
蒙牛企业分析 (3)3.蒙牛企业营销中存在的问题 (6)4.蒙牛企业营销问题的对策 (8)5。
采用的管理和发展发法 (11)1.蒙牛企业概况1.1企业简介1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司(简称蒙牛乳业集团）成立，所属行业为快速消费品行业，企业性质为大型民营股份制企业，属中外合资企业。
总部设在中国乳都核心区――内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区,前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，绿化面积11万平方米,拥有总资产100多亿元，职工2.9万人，乳制品年生产能力达600万吨.总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。
目前它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌。
也是中国最具价值品牌之一。
从1999年到2007年，蒙牛销售收入从4365万元跃升至213亿元，短短8年时间，蒙牛增长470多倍，以“火箭速度"经历了神话般的发展，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的销售奇迹,荣列“中国乳品行业竞争第一名"。
主要产品市场占有率超过35％；液体奶,冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳品出口量，出口国家和地区居全国第一。
创业10年,他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
1。
2蒙牛的企业文化一、企业文化（核心能力)1、蒙牛做企业就是做企业文化.企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的创造过程。
在这个过程中，企业行为从观念、思维到计划、制度，再到研发、生产、销售等实施活动，员工行为从认知、认同到信仰、习惯，是递进的不同的文化表现形态.2、我们要建立一套高屋建瓴、自始至终、全方位的企业文化宣贯与管理体系.企业文化管理高于与统驭其它一切管理。
喜欢你没道理巧乐兹升级成功有道理伊利巧乐兹战略升级记文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）巧乐兹作为伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度为伊利冷饮的销量贡献占比达25%，份额在行业同价位产品处于绝对的垄断地位，是伊利冷饮无出其右的明星副品牌，当家花旦。
但随着近年来上游原辅料的涨价影响，利润率连年下滑，并拖动事业部整体毛利水平下滑，这与伊利冷饮对巧乐兹品牌的期望大相径庭。
涨价，是每一个人都会想到的，但冷饮的价格并非像其他很多商品一样，可以水涨船高，产品的消费习惯决定了其价格只能在元为单位的阶梯里选择，要不是1元，要不就是元，再不就是两元。
你一旦涨到临界点，产品的销售价格就会上升一个梯级，而上升一个梯级则变成了一个全新的产品，将面对另一个阶梯的消费群。
伊利也多次上调巧乐兹系列的结算价格，但每次的上调幅度都很小，都控制在了不影响终端零售价格的范围内。
毕竟，作为一个贡献超过20%的产品，一旦出现大的波动，对于事业部整体的影响是可想而知的。
不仅仅是销量和利润，行业第一的地位都有可能因此而产生动摇。
但多次的价格上调也并未解决根本性的问题，同时也严重压缩了中间商的利润空间，导致中间商经营积极性下降，长期以往将对巧乐兹的贡献乃至事业部的整体销售产生负面影响。
一个难题摆在了伊利的面前。
在08年底的预算沟通过程中，对09年度利润的预算达成做了几轮的论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期的利润，既是可惜，也是悲哀。
伊利最终把方向定到了巧乐兹的战略升级上，中心思想是通过对巧乐兹产品本身的物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性的第一品牌地位。
解决中间商的利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低的问题，解决伊利冷饮的价格定位瓶颈，为未来的发展奠定基础。
在当时，连对手都不敢相信伊利会如此大胆，如此自信。
这不仅仅是在超越自己，更是在超越行业，挑战极限。
巧乐兹作为伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度为伊利冷饮的销量贡献占比达25%，份额在行业同价位产品处于绝对的垄断地位，是伊利冷饮无出其右的明星副品牌，当家花旦。
但随着近年来上游原辅料的涨价影响，利润率连年下滑，并拖动事业部整体毛利水平下滑，这与伊利冷饮对巧乐兹品牌的期望大相径庭。
涨价，是每一个人都会想到的，但冷饮的价格并非像其他很多商品一样，可以水涨船高，产品的消费习惯决定了其价格只能在0.5元为单位的阶梯里选择，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是两元。
你一旦涨到临界点，产品的销售价格就会上升一个梯级，而上升一个梯级则变成了一个全新的产品，将面对另一个阶梯的消费群。
伊利也多次上调巧乐兹系列的结算价格，但每次的上调幅度都很小，都控制在了不影响终端零售价格的范围内。
毕竟，作为一个贡献超过20%的产品，一旦出现大的波动，对于事业部整体的影响是可想而知的。
不仅仅是销量和利润，行业第一的地位都有可能因此而产生动摇。
但多次的价格上调也并未解决根本性的问题，同时也严重压缩了中间商的利润空间，导致中间商经营积极性下降，长期以往将对巧乐兹的贡献乃至事业部的整体销售产生负面影响。
一个难题摆在了伊利的面前。
在08年底的预算沟通过程中，对09年度利润的预算达成做了几轮的论证，最终焦点仍然落在了巧乐兹上，作为当家花旦，不能贡献如期的利润，既是可惜，也是悲哀。
伊利最终把方向定到了巧乐兹的战略升级上，中心思想是通过对巧乐兹产品本身的物理特性升级和品牌塑造升级，将巧乐兹零售价格上调成为两元，同时保证销售贡献同比持平，保证巧克力属性的第一品牌地位。
解决中间商的利润分配矛盾和产品毛利贡献偏低的问题，解决伊利冷饮的价格定位瓶颈，为未来的发展奠定基础。
在当时，连对手都不敢相信伊利会如此大胆，如此自信。
这不仅仅是在超越自己，更是在超越行业，挑战极限。
因为两元类的市场容量在此之前只有不足5个亿，与巧乐兹现有的销售贡献相比相差甚远，贸然进入，有可能会面临销售贡献大幅下滑。
一时间，各种预言接踵而至，各种对策纷纷出台。
但截至今日的数据和市场表现已经充分证明，巧乐兹品牌战略升级取得了让所有人都咋舌的胜利，不仅稳稳站住零售两元，连伊利自己都没想到的是，销售额不仅没有下滑，反而同比增长了10%以上，毛利率更是同比增长30%以上，为伊利带来了一个前所未有的丰收年。
在行业整体低迷的形势下，可以说是逆风飞扬，独树一帜。
成功有其偶然，更有其必然。
完成如此登峰造极的挑战，伊利如何做到？第一，科学论证，区域实践。
在策略制定之前，伊利就巧乐兹的升级进行了全方位的科学论证，涉及竞争环境、中间商、终端零售商、消费者等各个环节。
1、竞争环境。
和路雪、雀巢等国际巨头占据了零售价2.5元以上市场份额的80%，市场容量规模约15个亿，只有冷饮市场总容量的10%，这个区间国内品牌鲜有涉及。
伊利已经占据了1.5元类市场的65%以上，在这个区间基本上是寡头竞争，对伊利威胁最大的蒙牛在该区间也只是占有了区区20%的份额，而其他中小企业早已经失去了该价格区间产品的打造能力。
在国际品牌和国内一线品牌的优势区间之间，有一个相对属于真空的地带，就是零售两元的价格区间，这些年各企业均涉及不多，该区间的市场容量也一直没有有效突破，甚至远远低于零售2.5元区间以上的容量。
作为主要竞争队友蒙牛，只能将1.5元类作为他的上挑目标，毕竟产品价格的向上跳跃是相对吃力的，而连跳两级则几乎不可能，因为品牌已经不支持。
而伊利在1.5元类区间占有了如此绝对的优势，具备了向2元区间发力的实力。
2、中间商：通过这几年的渠道封闭和自然分离，伊利和主要竞争队友蒙牛不管在市区还是在外埠，均不共享主流渠道，已是泾渭分明。
尤其是在市区，几乎都是利用配送站系统各服务各自的专柜。
而且，伊利通过这几年的渠道建设，已经形成了以配送站和1+1模式为主的强大的分销系统，这个系统中的合作伙伴忠诚度高、实力强大，基本上在所辖区域的处于相当大的优势地位，而且伊利的生意份额已经占据了其生意总额的50%以上。
所以价格调整被竞争对手的价格体系扰乱的现象不会大范围发生。
因为伊利的合作伙伴几乎只有伊利，没有任何有替代能力的品牌。
只要一号令，走也得走，不走也得走。
再说，水涨船高，中间商也早就做累了廉价搬运工，同样的利润率他们更愿意做高价位产品。
3、终端。
决胜终端，谁都明白。
但现在整个行业决胜终端的手段，往往过多的考虑如何更多的往终端塞货，而对他们利润需求考虑的较少。
我们也往往把终端想象的过于弱势，其实他们有能力把消费者的无限选择变成有限选择。
再好的产品，他们可以选择不予销售或是限制销售，这个限度很大程度上由他们把握。
他们最看重的是价差，不会过多理会这个产品的进价是多少，厂家赚了多少，只要能够让他们赢利，他们会义无反顾，让他们更多赢利，就会全力以赴。
所以，在涨价后的利润分配中，着重考虑，他们是不会太多阻拦的。
只要给他一个理由，一个向消费者解释的清楚的理由。
再说，利差大了，他们比厂家还会去说服自己和消费者。
而且，现在伊利在终端投放了数额巨大的专柜，这些专柜因为签订了专营协议，他们是没有选择的，对价格的调整是没有抵抗力。
4、巧乐兹品牌的溢价能力在消费者的大脑中，有一个神奇的阶梯。
他会把日常所接触的品牌很自然的进行区分，哪个是第一阶梯的，哪一个是第二阶梯的，这就是消费者的心智。
广告促销等所有的手段都是为了在消费者的心智中占据有利位置。
如果巧乐兹品牌在消费者大脑中处于2元以下的阶梯定位，不能高于两元的话，那么此次升级将面临着大幅的销量下滑风险。
在前两年推出的巧乐兹高端产品的实践中，伊利发现，消费者已经能够接受巧乐兹品牌零售两元的现实。
况且，巧乐兹是冰淇淋行业中巧克力属性的第一提及品牌，有足够的品牌溢价能力。
5、强大的副品牌阵营：很多人消费了很多年的苦咖啡，却不知道是伊利的，这样的产品伊利冷饮还有巧乐兹、四个圈、心多多、冰工厂等，这些都是伊利成熟的副品牌。
如同海飞丝、潘婷、沙宣、汰渍、佳洁士等品牌同属于强大的宝洁。
副品牌都拥有一批忠实的消费群，领导着一个细分的市场区间。
在这个区间，副品牌有足够的能力单打独斗。
而且伊利冷饮的副品牌主要集中在1.5元类区间，相互之间有区别也有重叠。
如果单拿出来一个做大胆的突破，即便失败，剩下的也有足够能力保住这个区间的优势地位。
进可攻，退可守，巧乐兹的升级条件已经完全具备。
完成了论证，伊利在08年末在尚属旺季的华南区进行了价格调整测试，并要求其余大区也在有条件的市场进行价格调整测试，测试结果反应如同伊利的预测一样，只有小范围的负面反应。
这更加坚定的进行战略升级的决心。
第二，全新打造，更高标准1、产品本身：既然是升级，除了价格，消费者能感觉到的还有什么。
如果只有价格，会有欺骗消费者之嫌，竞争对手也会乘虚而入。
经过市场调查，发现消费者对巧乐兹产品中的巧克力特别关注，从口感到克重，巧克力是巧乐兹带给消费者最直接的物理接触，也是最受关注的利益点。
提升巧乐兹中的巧克力的克重，提升巧克力等级，提升巧乐兹带给消费者最直接的物理接触，这是巧乐兹需要完成的第一个升级，当然，这并非难事。
几轮口感测试，定型后的新巧乐兹口感明显提升。
2、包装:需要与旧包装有区隔，但不能太明显，依然需要在延续巧乐兹原包装主视觉的基础上进行改进，同时提升包装的质感。
最后，以原主视觉为主，加经典两个字的方案通过，整体质感较以往大有提升。
从此，巧乐兹将升级为经典巧乐兹。
3、线上：继续与原代言人张韶涵合作，并录制全新的广告片，加大资源投放量，诉求以经典巧乐兹的卖点为主，突出“巧克力更多，满足更多”的诉求。
同时与浙江卫视签订了巧乐兹我爱记歌词的巧乐兹品牌冠名活动，全方位的与消费者进行沟通。
第三，一个理由，一个方向作为决策层和管理层，是非常能够理解为什么要对巧乐兹进行战略升级，但是执行层呢，中间商呢，消费者呢？他们是如何理解，如何说服他们？如此庞大的系统，中间任何一个环节没有疏通，都将对升级工作造成致命的打击。
必须找到他们的担心，并给他们一个理由，共同朝一个方向努力。
1、消费者消费者会思考，为什么我要多付出5角钱，理由呢？因为巧乐兹的巧克力更多了，品味升级了。
从包装上就凸显“巧克力更多，满足更多”的诉求，而且产品本身的物理特性的确比以往得以大幅提升，消费者会在第一次的质疑之后，继续接受新的巧乐兹，因为新的巧乐兹“巧克力更多，满足更多”。
2、零售商凭什么我要卖新巧乐兹，我有什么利益？这时候伊利的神来之笔是巧乐兹将装箱支数由40支调整成为30支，这个带来的变化有两个，第一，客户的单件进货的成本比以往还低了，对价格的调整的感觉不明显。
第二，流通同样的支数，却带来了更多件数的增加，在销售过程中使得客户感觉更加畅销了。
同时，新的价格体系使得零售商的获利增加了7个百分点。
零售商的感觉是既赚钱，又好卖。
而且，伊利制作了大量的玻璃贴，在每个冰柜上都清楚的诉求一个理由“巧克力更多，满足更多”。
使得他们说服消费者时候更加专业，更加统一。
3、中间商利润是他们更关心的。
鉴于此，从年初的各项费用补贴和政策激励，都和巧乐兹的升级挂钩，在完成总体销量的同时，完成巧乐兹的销售指标可以得到更多的销售奖励和补贴。
而且，在巧乐兹的新价格体系中，他们的获利也增加了6.7个百分点，加上事业部的销售奖励将总体超过10个点。
更高的利润，更多的激励。
他们也会高呼“巧克力更多，满足更多”。
4、销售团队作为大多数的基层销售业代，对巧乐兹的战略升级是持反对态度的，因为这将给他们的工作带来更多麻烦，更多压力。
伊利除了给销售队伍描述愿景的同时，更是在各项销售激励上让销售人员在巧乐兹的升级成功中得到实惠，实施排名激励、月度达成激励、增长激励等专项激励，激励的额度甚至超越了基本工资，业绩达成好的销售人员收入能达到往年平均水平的双倍以上。
使得整个团队的热情被激发，全身心的投入到升级工作中，踊跃向前。
利用一个理由迅速将一个链条整合成了一个团队，朝一个方向努力，伊利冷饮在巧乐兹的战略升级中获取了整个链条的鼎力支持。
在旁人看来属于登峰造极的挑战，在伊利面前如同推开一扇虚掩的门，而推开这扇门的勇气，来自伊利品牌溢价能力的积累和团队战斗能力的积累。
量变到质变的那一刻，只需做到顺应，一切变驾轻就熟。
