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阳光影响力成就卓越医院领导者导读：医院的领导干部要保有阳光心态，保持“五心”是关键。
保持平常心、谨慎心、宽容心、谦恭心、感恩心。
作为领导干部，不仅在医院对外经营上要做到诚信，在内部管理方面，也应该是诚信的典范。
一个言行不一的领导，不可能得到员工的信任，也不可能在员工中赢得威望。
人生如棋，要有拒绝名利诱惑的心力，才能去面对名利，否则便会误入歧路。
具有阳光心态的医院领导者，在山下不灰心，在山巅不失态，在泥淖中不抱怨，在乱花中不迷路，能淡定从容地对待成败得失。
以51%的精力追求事业，49%的精力营造心灵的后花园，人生才会更加优雅从容。
作为医院领导，真正体会过阳光的真谛之后，你会发现它不仅是阳光，还是笑容背后的拼搏，成功背后的酸辛。
著名领导力训练专家谭老师表示，随着中国民营医院影响力的不断扩大，中国医院需要更多的阳光型领导者，不单有知识和才能，更重要的是有正直、奉献和服务社会的精神；不单是成败论英雄，更重要的是做人处事有原则和道德底线；不单是自己能树立榜样，更重要的是能影响各层级员工光明正大地做事，对客户、供应商、环境、社会产生正面影响力，温暖这个世界。
真正的问题是--面对中国独特的经营环境、众多医疗行业的潜规则、竞争对手的恶性竞争，阳光型领导力是否可行，阳光型医院是否有竞争力？笔者最近两年针对超过10家医院做了调研，发现很多行业中的领先医院都是有清晰的经营理念和做事准则，不单在行业中能脱颖而出，并能规避不必要的风险，确保医院的持续成长和成功。
虽然这些医院也不是完美的，在庞大组织中要贯彻领导者的理念和价值观有时候也会打折扣，但它们至少有清晰的指导原则和理念，并不断努力打造一个阳光型医院，令人钦佩。
谭老师总结了以下5点来提升阳光领导力--1、阳光领导力，强调协作共赢阳光型领导者强调共赢，打造健康的生态环境，满足和平衡不同利益体的需求，而不是为了自己股东或领导者利益最大化，欺压员工、供应商或经销伙伴。
在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是--是否能够建立成功的合作关系。
民营医院经营管理中存在的基本问题民营医院已逐渐成为医疗市场一支不可轻视的有生力量，发挥着越来越重要的作用。
但是，作为一个新生事物，我国民营医院也还显得幼稚，由于少数民营医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。
还有相当部分的民营医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。
这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注。
通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法。
分析当地医疗市场，找准医院经营定位孙子说：知己知彼，百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白;三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例;四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
首先，确定是办成综合医院还是专科医院。
然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。
最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。
当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。
概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路;在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的;在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
中国民营医院的十大管理缺陷民营医院的运营更接近于市场经济的要求，如果能把民营医院的运营管理研究的透彻，也会为公立医院大刀阔斧改革提供一个有章可循的样板，而不是继续走通常大家所冠以的摸着石头过河老路。
客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营医院更多的机会和勇气。
比如，网络营销中民营医院就是先锋，等发展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类公立医院的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。
当然，作为民营医院更应该关注自身存在的问题，并在医院的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。
诚然每个民营医院都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在发展导致医院的发展环境也在悄然发生改变，那些医院老板自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使医院处于下风。
个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营医院在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢?根据其基本因果关系特别罗列如下：一，该医院欠缺基本诚信导致医院信誉不佳。
范围是上下级之间;医院老板和职业经理人之间;医院和客户之间;医院和各类合作伙伴之间。
二，该医院基本战略迷失导致发展受限。
范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。
三，该医院管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。
据调查，家族式管理占到民营医院的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为医院的最大成本。
四，该医院制度不健全，甚至缺失。
带给员工的除了是行业前景的不确定性还有医院内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难免。
现代医院管理的十大重要观念观念更新的实质就是使主观认识符合不断发展、变化的客观要求，符合时代的要求。
要想彻底解放生产力，首先要转变观念。
1、角色转变每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，医院领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。
有了这种观念，我们的员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感，医院是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。
医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，医院也要激发员工的创业意识。
2、战略观念做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。
一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长，而在于你充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于你挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。
所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流。
”就是制定战略的最高境界3、服务观念既然每一个人都是一个独立的医院，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。
这是医院经营的起点和终点。
对于医院外部的客户如此，对于医院内部的客户也是如此，在医院里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。
由以前的被动服务变为主动服务。
4、共赢观念无论是医院与医院之间。
还是医院和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。
对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。
对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。
很多民营医院一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的医院怎么可能留住人，这样的医院怎么可能去培养人呢?5、管理理念管理到底是管什么?从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是医院成功的理，就是“道”，就是医院成功的规律。
医院管理十大招梅奥国际以全新的国际化医院经营管理标准，汇集先进的国际医院评审JCI（JOINT COMMISSION INTER NATIONAL）经验，结合国内外医疗政策导向，为中国各类医疗机构提供全面的、个性化的品牌和服务解决方案。
梅奥国际不仅拥有国际一流的高级卫生行政管理人员、资深医院管理专家和国内外著名医生，更有一批专注于品牌及营销的专业团队为医疗机构服务。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，梅奥国际得到了医疗机构的一致认可。
现在梅奥国际专家谈谈医院管理十大招！一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
分析民营医院发展中存在的问题导读：我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗服务网，二三级医院人才聚集，设备先进齐全，并大有高新设备竞赛如火如荼之景象，医院的设置有两个必需要素，即人才、资金。
而民营医院刚刚起步有几人能投入资金量与六十余年积累相比。
众所周知，医学人才的培养是一个慢长的过程。
改革是社会进步的法宝，在我国由点到面渗透到各个领域，使我国国民经济和人民生活发生了巨大变化。
医疗行业当不例外，短短的几年，我国人民就医条件和医疗水平发生了翻天覆地的变化。
改革似是一把双刃剑，挥舞之时有治有伤，在新旧事务交替时不免产生一些不谐调的问题，民营医院作为医疗改革的事物，我们必有一些感受、拙见，对否？片面否？一、民营医院诞生的社会需要解放以来我国的医疗行业定性发生了数次变化，从社会主义的福利事业到90年的公益性的福利事业，96年再改定为政府实行一定福利政策性的社会公益性事业。
在不同时期对其有着不同认识，与社会经济发展状况密切相关。
而无论定性为什么性质、什么时期，受益人群总是偏爱生活状况好的那部分，即城市人口特别是国企工人和公务员。
甘雨总是下不到广大农村！看不起病、因病致贫、因病返贫总是发生在农村！国家为此付出了巨大努力，制定了不同时期不同政策，但有一个共同点"把医疗卫生工作重点放到农村去",是想解决这个问题。
但事实上是事倍功半。
医疗行业的定性意味完全有国家财政支付解决问题，无论是过去还是现在国家财力是有限的，不能满足各级层人民日益增长的医疗需求。
并且国营体制的医院有着无法克服的弊病，比如，医疗资源浪费、服务态度恶劣、搭车药、红包、药品回扣等等，根本就是顽疾！绝症！只有一条路就是吸引社会资金，允许民营，引入竞争。
所以说民营医院的诞生是社会迫切需要。
二、民营医院的先天不足我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗网，二三级医院人才聚集，设备先进齐全，并大有高新设备竞赛如火如荼之景象，医院的设置有两个必需要素，即人才、资金。
民营医院办社康中心的是与非由于客观原因，龙华片区多年来经济发展单兵突进，而民生事业欠账不少，饱受诟病。
龙华新区建立至今，致力于缩减民生账单，在教育、卫生领域大力投入，同时提出“公共服务社会化投入”的思路，期望借力社会资本，更快地补齐民生短板。
这一思路正在得到体现。
记者近日从新区公共事业局获悉，新区新批复民营医院举办的社康中心3家，加上原有龙安医院举办的潜龙社康中心，民办社康增至4家，民营医院龙安与伟光各占两家，在新区社康中心总量占比接近10%，而未来民办社康数量还有继续扩大之势。
民营医院举办社康并非新鲜话题，但依然在社康领域激起了争议。
记者近日走访的多名公立医院社康中心主任，无不对民办社康如何平衡逐利性与公益性心存疑虑。
对于外界普遍认为“吃力不讨好”的社康中心，民办医院大力介入所为何来?新区卫生部门又如何以政策之力引导民资更好地服务于公益?质疑之声：民办社康难平衡盈利与公益民营医院办社康怎样平衡盈利与公益之间的关系?提到这个话题，在社康中心管理一线滚打多年的明哥很干脆地甩出一句话：“没利益开它干嘛?”明哥主持的社康中心隶属于一家大型公立医院，与另一家民营医院举办的社康中心遥遥相望，明哥告诉记者，曾有社区居民向他咨询，“怎么还有民营医院办的社康?”甚至至今还有居民当面表示，“民营医院办的社康，不去!”明哥认为，社康中心作为公共事业，就该让政府统起来。
交给以赚钱为目的的民营医院，不太靠谱。
老刘是一家知名度颇高的社康中心的主任，与明哥一样，他对民营医院的逐利性保持着警惕。
他对记者透露，他所知晓的一家民营医院举办的社康中心，公共卫生服务方面的不少内容如健康教育、居民健康档案、儿童保健等等萎缩得很厉害，甚至根本不做了，因为没钱赚，而基本诊疗方面的业务，也是专挑有利可图的部分来做，社区居民颇有微词。
“民营医院办社康，主管部门必须抓好监管和考核，否则是自乱阵脚”，这是老刘得出的结论。
在接受记者采访的多名社康中心主任中，老李是不多的几位支持民办社康的业内人士。
民营医院经营管理技巧大分享一、以经营为主导民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。
如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭;如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子;如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子;如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。
管理是基础，经营是主导;管理是手段，经营是目的;管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院经营管理。
二、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：(1)卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；(2)医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
三、以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势;医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩;护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生;导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生;医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作;收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作;行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
四、以基本医疗管理为基础国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。
民营医院的管理、发展与未来
近几年来众多民营医院纷纷进入市场已是个不争的事实，并逐渐形成企业, 成为社会主义市场经济的主体之一。
即使划分为营利与非营利性, 也不能改变“社会公益性事业”的性质，社会效益与经济效益是医院生存的前题, 如何结合医院的只身专科特点,建立适应市场经济的管理模式, 是市场经济的本质要求, 也是我们必须从理论与实际回答的问题，纵观国内多个民营医院的成功之路, 我们必须强调: 民营医院经济效益为第一位,社会效益为第二位, 必须坚持接受区域卫生机构部门的监督领导和为民众服务的宗旨, 接受医保社保稽查部门的指导和监督检查，严格收费标准及制度，走中西医结合的道路,引进先进的技术设备和一流的服务人才, 坚持临床与科研相结合才能拓展未来的发展空间，民营医院必须注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新等方面, 以促使医院步入全面正规化建设和持续快速发展的良性循环轨道。
一、现代管理趋向于开放性和民主性, 同时也提出了管理主体与客体的辩证统一, 即人人都是管理者, 又都是被管理者的概念。
因此, 加强职工民主管理作用就显得十分重要根据我国政治制度和法律制度, 职工的民主管理始终是在党组织领导下进行的, 党组织的领导作用和职工民主管理的有机结合, 是医院管理体制新模式最现实的选择, 这种模式对医院业务的开展及民营医院职业院长负责制的实行具有积极的作用。
二、职工全员聘用制是医院人事管理的新模式。
职工全员聘用制打破了传统的就业机制和分配机制, 为职工的优化组合提供了可能，它能够造就优胜劣汰的
竞争环境, 使能者上, 庸者下,促使职工不断进取。
民营医院要在医院行政职能部门设置和领导干部的任用上深化改革, 建立科学多样的选择和任用机制, 行
政职能部门的设置必须精简高效必须使中层干部直接置于职工的监督之下, 从而使他们提高责任心, 勤政廉政,提高工作效率, 真正落实领导责任制同时也
要促进职工转变观念, 以促进职工全员聘用制目标的实施。
三、自上而下的科室目标管理责任制是医院效益管理新模式市场经济条件下一个独立的经济实体。
医院怎样才能在市场竞争中发展和壮大,关键在于医院的正规化建设，尤其是医院的医疗病例文书正规化建设，全面提高医院的综合竞争能力;严格遵守医保、社保规定;说穿了其实就是严谨的科学管理。
可以说效益是医院在市场经济浪潮中的生命线, 而严谨的科学管理是医院拓展未来目标的有
力保障。
实现医院高效益,不仅要通过改革建立适应市场经济的管理制度, 而且要加强科学管理, 向管理要效益是建立自上而下的全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的科室目标管理责任制便是一项主要措施。
科室目标管理责任制的实质, 就是使科室变为质量责任和经济责任主体，科室要有相应的权利, 在这方面还需要树立新的效益管理概念, 即在科室的责、权、利相关联上转变思想、加大改革力度, 才能从根本上调动科室及其所属人员的积极因素。
单就医院的特点和性质来说, 经济任务不可能是一个纯经济概念, 它包括医疗质量、数量等综合性管理指标。
四、绩效与报酬有机结合是医院激励机制新模式经济效益，以医务人员为主体的职工创造, 只有把绩效要素与报酬要素有机结合起来,才能形成医院运行的动力, 动力激励系统是多维的。
工资报酬是一种物质性报酬, 可以说是报酬最基本的形式, 在这个基础上还有社会性的：如职位、职称, 精神性的：如奖励、荣誉、成就等报酬,尤其在知识分子密集的医院更是这样，医院在满足职工最基本的物质需求基础上,满足职工其它需求是层次越多、越高就越能激发职工的积极性。
所以, 我们要探讨和建立多维激励办法，实行绩效要素和报酬要素的有机结合, 还要求实现三者关系的平衡和优化如果指标、绩效、报酬三者之间的关系不合理, 就会削弱甚至破坏医院运行的动力机制, 因此要力求三者的平衡。
五、有机利用管理经营与知识思路是医院运行的新模式。
民营医院的现代化经营要体现在创造性地运用经济规律上，利用社会性的市场经济规律, 要讲求效率与效益的统一, 使医院资产保值与增值稳定发展的同时, 还要注意市场经营艺术与经济规律的利用, 坚持实事求的发展经营策略使医院经营不单一, 它包括医疗质量、医疗技术、医疗服务、医疗品牌、专家专科特色等内涵, 只有兼顾诸多因素才能使医院经营有所创新。
创新精神与创新方法缺一不可。
观念创新, 才能方法创新。
民营医院的思路代表出路, 意识代表认识,科技兴院, 要有一流的技术、一流的服务人员、一流的收费标准面向病人, 在临床上要效果、效率、效益相结合, 在提高经济效益的同时，努力提高社会效益。
当前医院的医疗服务和患者之间，已不再是单纯的治疗与被治疗的关系，而是在治疗的基础上，融进了服务与被服务的关系。
病人在接受治疗时要求得到权益保障，对医疗服务的需求越来越高。
因此，医院的服务模式就必须从“以简单的临床治疗为中心”向“以人文为中心”转移。
虽然我们不主张过度服务的医疗方式;但是由于国家全面承包医院的旧体制已经不复存在，医院要想生存壮大必须面对复杂的医疗服务市场，既要研究如何适应市场规律，开展差异化服务的营销策略，同时鉴于自身所属的私立性质，又要担负一定的社会责任，绝对不能搞不切实际的设备与技术进行诱导性医疗服务，从而确保不损害公益形象。
六、主管医生及主管护士负责制：
(一).入院后主管医生及主管护士要明确告诉病人及其陪伴家属：我叫×××医生、×××护士，我们是你的主管医生及主管护士，你在住院期间有任何事情都可以找我们帮助解决;对于外伤、晕倒、及危重病人入院后，首先建立输液通道十分重要。
这样病人觉得治疗及时，家属也放心。
千万不要检查询问半天，让病人等得烦躁不安，引起病人及家属反感。
医护人员不能与病人发生争吵，要冷静处理问题。
认真采集病史，仔细查体，准确开出医嘱及相关检查单，向病人家属交代病情，接受病人及其家属询问。
告诉病人住院期间需要注意哪些问题，需要做哪些检查、到什么地方找什么医生检查、以及告诉病人需要做什么准备。
