梅奥及其管理思想

简述梅奥管理理论的主要观点
梅奥管理理论是20世纪50年代由美国管理学家罗伯特梅奥（RobertMoeller）提出的一种管理理论，被称为梅奥管理。

该理论针对当时工厂经理采用的特定管理方式，提出一种新的管理思想，大大推动了现代管理理论的发展。

梅奥管理理论的主要观点包括四个层次：确定管理角色、定义管理权限、提供激励机制和保持有效的沟通渠道。

首先，确定管理角色是梅奥管理理论的基础，每个管理者都应该清楚地知道自己的职责和权限。

其次，定义管理权限，是指管理者应该能够以恰当的方式来实现组织目标。

第三，提供激励机制，即制定分配资源、奖励和处罚等机制，以鼓励员工达成组织既定目标。

最后，保持有效的沟通渠道，可以提高管理者和员工之间的沟通效率，及时发现问题，制定相应的解决方案，实现组织的顺利运行。

此外，梅奥管理理论也提出了一系列新的管理思想，其中包括：民主式管理，指的是管理者在决策过程中，应该与员工共同分担责任，协商解决问题，共同参与决策。

另一个是建立绩效考核体系，指的是制定一套有效的绩效考核方案，以提高员工的积极性，实现组织的可持续发展。

此外，梅奥还提出了人力资源管理和组织发展等内容。

以上是梅奥管理理论的主要观点，它改变了20世纪50年代管理学的观念，并在现代管理理论发展中发挥了重要作用。

管理者应该把梅奥管理理论的思想融入到日常的管理实践中，不断改进和完善管理系统，以实现企业的可持续发展。

管已经过去了几十年，但是梅奥管理理论仍然在管理实践中深刻影响着管理者思想和行为，发挥着重要的作用。

只有在实践中领会梅奥管理理论的核心思想，才能够成为一名出色的管理者。

行为科学理论-梅奥工管1班吴细荣一、背景介绍：梅奥（1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。

但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：(一)、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。

参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。

（二）．在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

二、行为科学理论行为科学的含义有广义和狭义两种。

广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。

已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。

狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

三大管理之父、梅奥（霍桑实验）及全面质量管理湖北汽车工业学院-王江华收集整理科学管理之父弗雷德里克.温斯洛.泰罗 (2)科学管理 (5)管理过程理论之父亨利.法约尔 (6)组织理论之父马克斯.韦伯 (9)霍桑实验 (13)波多里奇国家质量奖 (15)日本质量管理的最高奖戴明奖 (19)全面质量管理 (21)科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰罗弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。

巧合的是，泰罗逝世的那天是他刚刚度过其59岁生日的第二天。

他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗”。

泰罗是带着郁闷的心情离开这个世界的。

他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。

国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰罗制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。

为了排除人们的疑虑，这位不善言辞的人不得不屡屡长途履行，为其理论和方法进行说明和辩护。

而正是一次外出发表演讲的归途中，他在通风的卧铺车厢感染了肺炎，不久被夺去了59岁的生命。

泰罗所处的时代，特别是19世纪的最后数10年中，美国工业出现前所未有的资本积累和工业技术进步。

但是，如何发展、组织、控制和管理这些工业资源的低劣方式严重阻碍了生产效率的提高。

另一个问题是如何使劳动者发挥潜力。

当时工人和资本家之间的关系严重激化：资本家对工人态度蛮横，工人生活艰苦，而资本家个人却过着奢侈的生活；工人则不断用啊捣毁机器和加入工会组织领导的大罢工来争取自己的权利。

劳资关系的对立严重影响了企业的劳动生产率。

对于如何解决发挥劳动力潜力的问题，有人主张使用优良机器替代劳动力，有人主张试行分享利润计划，还有一些人主张改进生产的程序、方法和体制。

管理名家之乔治.埃尔顿.梅奥（George Elton Mayo）梅奥的同僚，哈佛大学商学院的罗特里斯伯格（Ｆriz ·Ｒoethlisberger）１９６０年曾经评论到：“梅奥一个充满想象的人、一个思想的激发者、一个实际研究的提倡者。

他的主要产品是人，那些他影响过和帮助发展的人。

”１、生平简介乔治.埃尔顿.梅奥（George Elton Mayo，1880 -1949）1880年出生于澳大利亚的阿得雷德（Adelaide），是一个殖民家庭的第二个孩子，他的父亲是个土木工程师。

梅奥曾先后在当地的圣彼得学院（Collegiate Schoolof St. Peter）和阿得雷德大学接受教育，并取得逻辑和哲学硕士学位；后又到苏格兰的爱丁堡学习医学，并同里弗斯（T.H.Mathewson）一起进行精神病理学的研究；1911～1919年期间，梅奥在澳大利亚的昆士兰大学（University of Queensland）担任逻辑学、伦理学和哲学讲师。

第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法治疗受伤士兵，成为澳大利亚采用此种疗法的先驱者。

1919年梅奥任昆士兰大学哲学教授，1922年移居美国。

1923～1926年期间他作为宾西法尼亚大学（University of Pennsylvania）的研究人员为洛克菲勒基金会（Rockefeller grant）进行工业研究。

1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究。

1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授。

1927年冬，梅奥应邀参加了霍桑试验(the Hawthorne experiments)，从1927～1936年断断续续进行了历时9年之久的两阶段试验研究。

梅奥于1929～1947年期间担任工业研究教授，并在退休时获得了“荣誉退休者”的头衔。

梅奥于1949年在英国去世，终年69岁。

关于梅奥的管理学思想在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。

梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验。

霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。

从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。

整个实验前后经过了四个阶段。

阶段一，车间照明实验——“照明实验”照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。

这项实验前后共进行了两年半的时间。

然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

阶段二，继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。

“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。

梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。

最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。

于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。

关于梅奥的管理学思想梅奥是20世纪最重要的管理学家之一，他的管理学思想被广泛应用于组织管理和领导力发展中。

本文将介绍梅奥的管理学思想，并分析其对现代管理实践的影响。

一、梅奥的背景和贡献梅奥（Elton Mayo，1880-1949）是澳大利亚的一位心理学家和组织行为学家，也是社会心理学和组织行为学领域的奠基人之一。

他在20世纪初期进行了一系列著名的哈桑实验（Hawthorne Experiments），从而产生了对组织行为的深刻认识。

梅奥的主要贡献在于强调人的因素对组织绩效和员工行为的重要性。

他提出了“人际关系”和“人的心态”是决定组织绩效的关键因素，打破了过去机械性的管理理论。

二、梅奥的核心观点1. 人际关系的影响力：梅奥认为，人际关系对组织绩效有着重要的影响。

他发现，在哈桑实验中，当员工感受到了关心和关爱时，他们的工作积极性和生产力显著提升。

而当关心和关爱被缺乏时，员工的工作表现也大幅度下降。

2. 动机和参与度：梅奥指出，员工的动机来源于对工作的参与感和归属感。

当员工感到自己对组织的贡献得到认可和尊重时，他们会更加努力地工作，并产生更高的工作满意度。

3. 组织文化和价值观：梅奥认为，组织的文化和价值观对员工行为和组织绩效有深远影响。

一个积极向上、关注员工发展和尊重员工权益的组织文化能够激发员工的创造力和合作力，从而提高组织的整体绩效。

三、梅奥思想的现代实践1. 参与式管理：梅奥的管理学思想强调员工的参与和决策权力的下放，现代管理实践中的参与式管理正是梅奥思想的应用。

通过鼓励员工参与决策过程，组织可以激发员工的积极性和创造力，提升工作绩效。

2. 员工关怀与激励：梅奥的核心观点之一是关心和关爱员工。

现代管理实践中，组织越来越注重员工的幸福感和工作满意度，通过提供良好的福利待遇、培训发展和工作环境等福利措施，提高员工的工作动力和忠诚度。

3. 强调组织文化建设：梅奥指出，组织文化和价值观对员工行为和绩效至关重要。

关于梅奥得管理学思想在人际关系学派以前,各种管理理论主要强调管理得科学性与严密性,轻视人得作用,把工人瞧做机器得附属品。

梅奥学派则注重人得因素,研究人得个体行为与群体行为,强调满足职工得社会需求,而这些结论得重要依据来自于著名得霍桑实验。

霍桑实验就是一项以科学管理得逻辑为基础得实验。

从1924年开始到1932年结束,在将近8年得时间内,前后共进行过两个回合:第一个回合就是从1924年11月至1927年5月,在美国国家科学委员会赞助下进行得;第二个回合就是从1927年至1932年,由梅奥主持进行。

整个实验前后经过了四个阶段。

阶段一,车间照明实验——“照明实验”照明实验得目得就是为了弄明白照明得强度对生产效率所产生得影响。

这项实验前后共进行了两年半得时间。

然而照明实验进行得并不成功,其结果令人感到迷惑不解,因此有许多人都退出了实验。

阶段二,继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请,并组织了一批哈佛大学得教授成立了一个新得研究小组,开始了霍桑得第二阶段得“福利实验”。

“福利实验”得目得就是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性得因素。

梅奥她们对实验结果进行归纳,排除了四种假设:(1)在实验中改进物质条件与工作方法,可导致产量增加;(2)安排工间休息与缩短工作日,可以解除或减轻疲劳;(3)工间休息可减少工作得单调性;(4)个人计件工资能促进产量得增加。

最后得出“改变监督与控制得方法能改善人际关系,能改进工人得工作态度,促进产量得提高”得结论。

阶段三,大规模得访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理方式与职工得土气与劳动生产率有密切得关系,那么就应该了解职工对现有得管理方式有什么意见,为改进管理方式提供依据。

于就是梅奥等人制定了一个征询职工意见得访谈计划,在1928年9月到1930年5月不到两年得时间内,研究人员与工厂中得两万名左右得职工进行了访谈。

在访谈计划得执行过程中,研究人员对工人在交谈中得怨言进行分析,发现引起她们不满得事实与她们所埋怨得事实并不就是一回事,工人在表述自己得不满与隐藏在心理深层得不满情绪并不一致。

二十世纪初，资本主义国家爆发了经济危机。

在当时的状况下，继续使用古典的管理理论己不能化解严峻的劳资矛盾。

为了寻找解决问题的方法，梅奥通过霍桑实验一共四个阶段的研究，建立了人际关系学说，提出了“社会人”假说，发现了非正式组织的存在及其作用，认为员工积极性的高低在于其需要的满足程度。

梅奥的人际关系学说使管理的重心由“物”转为“人”，是管理思想史的一次重大转折，为行为科学的研究开辟了新的方向。

由于受其所处历史时代的影响，梅奥的人际关系学说也有一定的局限性。

马克思的人学思想批判地汲取了历史上人道主义、人本主义的合理因素，在唯物史观的基础上创立了关于人的科学学说。

因此，应以马克思的人学思想为尺度，正确看待梅奥的人际关系学说，全面把握人际关系学说的价值内涵，并给予客观的评价。

梅奥的人际关系学说包含有丰富的人本管理思想，是现当代人本管理理论发展的直接来源。

面对梅奥的人本管理思想的精神实质和内涵，正确的做法应该是挖掘其价值，去其糟粕，而不是一味的否定。

我国的人本管理经过长足的发展，取得了可喜的成绩，但是通过对管理现状的反思会发现，问题仍然存在。

寻找解决问题的出路才是当务之急。

管理学史上的一些经典管理理论之所以能够永不褪色，就是因为它们所包含的精神和思想是不朽的。

梅奥的人际关系学说所包含的人本管理思想对我国的人本管理产生的启示，尤其值得我们去研究、去思考。

关键词梅奥霍桑实验人际关系学说人本管理目录摘要·············“··························”····················“······················”·····“·············“··················一······················”······“”·············”····”······························“··········”···”···················……引言·····························“···············”·········”···················”·””········································……梅奥的人际关系学说·······“·······································，····”·····················”···················……梅奥的人际关系学说产生的背景·······························，····································……霍桑实验············································································································……梅奥的人际关系学说的建立············································································……梅奥的人际关系学说的发展············································································……对梅奥的人际关系学说的评价·······································································……梅奥的人本管理思想“·····················“·····················”···············“·········“···················一我国人本管理的现状及困境··”““····”················································”“·················……我国人本管理的历史发展及取得的成就····························、·························……我国人本管理面临的问题··············································································……我国人本管理的发展趋势··············································································……梅奥的人际关系学说对我国人本管理的启示····················”“······”·····················……在人本管理中，坚持管理理论与管理实践的相结合··································……真正尊重员工，为员工提供发挥才能的平台··············································……真诚对待员工，营造轻松的沟通环境··························································……合理利用非正式组织，建立有“人情味”的管理模式·······························……参考文献···“·····“···················”···“·“·····“·············“··········“···”·······························“·······……致谢········“····”，·····”·············”············”···········”·”“·，“··”·”··”，····”······”·”··············“····……纂默黑霖‟日奎在管理学快速发展的今天，经典的管理学理论依然是管理史上最具价值的宝藏。

行为管理理论形成于20世纪20年代,早期被称为人际关系学说,后来发展为行为科学,也称组织行为理论.梅奥不但是心理学家,而且也是管理学家.他曾在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列试验.后来他对实验进行了总结,写出了<<工业文明中人的问题>>.这样的主要内容包括。

(一)工人是社会人,而非是经济人,金钱不是工人们工作的唯一积极性,社会和心理因素对工人工作的积极性也有一定的影响。

(二)企业中存在着非正式的组织,它以它独特的感情,规范和倾向,左右着成员们的行为,它以正式组织相互依存,对生产率有着重大的影响。

(三)提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,除了社会因素,在人际关系上也要有一定的满足度。

一、梅奥人际关系理论存在的历史意义主要有两点：第一点、梅奥的人际关系理论是管理理论的创新，是对古典管理理论所存在的局限性的补救。

泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的官僚组织理论，他们注重研究的是管理对象要素的外部关系。

如人的动作、人与工具和劳动环境的结合，人群的外部组织，所强调的是这些要素结合的理性、科学性、原则性，所要达到的目的是通过人的行为的标准化，组织的规范化，来提高人的劳动生产效率。

虽然在古典管理理论中也含有对人的因素某些正确认识的萌芽，但遗憾地是对人的因素的研究还没有摆在重要日程；对调动人的生产劳动积极性的认识还仅仅局限在单一的物质因素的刺激上。

梅奥人际关系理论的提出，恰恰补充了古典管理理论的不足。

他指出了，影响管理效率提高的还有一个极为重要因素，那就是人的社会和心理因素，正式组织中的非正式组织因素。

从而引起了对非理性的人的感情因素在管理过程中的重要作用性的认识，开避了管理理论研究的新领域，为后来兴起的行为科学研究奠定了理论基础。

第二点、梅奥的人际关系理论的实践意义，就在于它为西方资本主义国家有效地解决劳资矛盾、领导与被领导间的矛盾，提供了理论依据；为工人参与企业管理提供了可能性。

外国早期管理思想一、亚当·斯密（1723-1790），英国古典政治经济学家，最早对经济管理思想进行论述的学者，对以后的管理理论有着重大影响。

其主要观点是：•劳动是国民财富的源泉。

•强调了劳动分工对劳动生产力提高的重要性。

有利点：分工使生产者的技能得到发展；节约了由工作变化而损失的时间；能使专门从事某项作业的劳动者改良工具和发明机械。

•提出了“经济人”的观点。

二、罗伯特·欧文（1771——1858），英国著名的空想社会主义者。

他认为，工厂是由员工组成的，把他们有效地组织起来，相互合作，就能产生最大效果。

他开始了一种新的实验，大力减轻劳动强度，改善劳动条件，为职工提供较多的福利设施。

因欧文是人事管理的创始人，被后人称为“人事管理之父”。

三、查尔斯·巴贝奇（1792——1871），科学管理思想的先驱者，提出了劳动分工，主张通过科学研究来提高动力、材料的使用效率和工人的工作效率，采用利润分配制以谋求劳资之间的调和。

一、古典管理理论科学管理理论泰罗的贡献其他人的贡献组织管理理论法约尔韦伯巴纳德一、科学管理理论1.泰罗的科学管理理论1)泰罗其人2)科学管理的实质“双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。

”“双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。

”2.其他的贡献1)吉尔布雷斯夫妇的动作研究（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序（3）制订标准的操作程序。

1)甘特甘特图计件奖励工资制二、组织管理理论1.法约尔的组织管理理论法约尔其人企业经营的六职能技术•商业财务•安全会计•管理管理的五要素计划•组织指挥•协调控制管理的十四条原则2.马克斯•韦伯的科层组织理论理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 个人崇拜式权威传统式权威理性-合法的权威科层组织的优点连续性明确性合理性合法性3.巴纳德的社会系统理论1)经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。

梅奥的⼈际关系理论 梅奥(GeorgeEltonMayo)⼈际关系理论的创始⼈，他所提出的⼈际关系理论是怎样呢?下⾯是店铺搜集整理的⼀些内容，希望对你有帮助。

梅奥的⼈际关系理论:理论内容 (1)否定了古典管理理论对⼈的假设，提出⼯⼈是“社会⼈”⽽不是“经济⼈”。

⼯⼈不是被动的、孤⽴的个体，他们的⾏为并不单纯出⾃追求⾦钱的动机，。

(2)企业中存在着⾮正式。

梅奥认为，企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业⽬标⽽明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织外，还存在着⾮正式组织。

正式组织以效率为其⾏为准则，它忽略⼯⼈的感情因素，因此容易引起冲突，影响企业⽣产率的提⾼和⽬标的实现。

⾮正式组织以感情为其⾏为准则，其作⽤在于维护其成员的共同利益，使之免受内部个别成员的疏忽和外部⼈员的⼲涉所造成的损失。

这些⾮正式组织有⾃⼰的核⼼⼈物和领袖，有⼤家共同遵循的观念、价值标准、⾏为准则和道德规范等。

因此，管理者必须重视⾮正式组织的作⽤，注意在正式组织效率逻辑与⾮正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理者与⼯⼈之间能够充分协作。

(3)提⾼⼯⼈满意度是提⾼劳动⽣产率的⾸要条件，⾼满意度来源于物质和精神两种需求。

梅奥认为，在决定劳动⽣产率的诸因素中，置于⾸位的因素是⼯⼈的满意度，⽽⽣产条件、⼯资薪酬只是第⼆位的。

⼯⼈的满意度越⾼，其⼠⽓就越⾼，从⽽是⽣产效率就越⾼。

梅奥的⼈际关系理论:实践思索 总述 霍桑试验对古典管理理论进⾏了⼤胆的突破，第⼀次把管理研究的重点从⼯作上和从物的因素上转到⼈的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代⾏为科学的发展奠定了基础，⽽且对管理实践产⽣了深远的影响。

⼈才是动⼒之源 ⼈、财、物是企业经营管理必不可少的三⼤要素，⽽⼈⼒⼜是其中最为活跃，最富于创造⼒的因素。

即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了⼈的准确⽽全⼒的投⼊，所有的⼀切将毫⽆意义。

○1出自：《非正式组织和思想工作》作者：吴军青1，从霍桑试验发现非正式组织：梅奥在霍桑工厂挑选了14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验，并对这个集体实行特殊的个人计件工资制度。

实验者设想、实行这套方法，工人为了得到更多的报酬，会更加努力工作，从而达到最高的生产率。

但实脸结果，每个工人的平均日产量都差不多，保持在中等水平上。

经过深入调查发现，在工人中形成一些规范来维持这一状况。

他们约定，谁也不能干得太多，突出自己，谁也不能干得太少，影响全组产量。

并不谁向管理当局告密。

因为他们担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，裁减成员，使千得慢的伙伴受罚。

为了维护班组这个小团体的利益，‘他们宁可放弃物质利益。

梅奥由此得出结论:企业中除正式组织外，还存在非正式组织。

2，非正式组织的地位和重要性及对其认识：非正式组织在企业中的存在是一种普逾现象，尤以青年为主。

在有的企业中，甚至占有举足轻重的地位。

如果能够充分发挥他们的积极作用，把这种自发组织的自觉性和凝聚力运用到生产中来，对搞好生产和做好职工的思想政治工作大有裨益。

一、思想上要正确认识非正式组织。

二、加强对非正式组织的思想引导，促使它不断发挥其积极作用。

三、有意识地通过一部份人去促成有益的非正式组织的产生。

四、重视非正式组织核心人物的作用。

五、要经常注意非正式组织的动向，有的放矢地进行琉导和管理。

○2出自：《高校教师中非正式群体的教育与管理》作者：傅建琳、蔡亚平文献数：1社会心理学家认为，凡有人群的地方都有群体存在。

本世纪二、三十年代，美国心理学家梅奥在进行了著名的霍桑实验后，认为在正式的组织群体中存在着自发形成的非正式群体，它是人们牲窦向的努动过程中，由共同的人性上的感情形成的联结，对生产率有很大的影响。

○3出自：《行为科学》作者：翁其银文献数：1霍桑试验：自1924年n月开始，美国一些企业管理研究人员在芝加哥西方电器公司的霍桑厂进行一系列试验，主要想确定照明度等物质工作条件同工人的健康、生产率之间的关系，结果发现其间没有必然的因果联系。