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1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。
3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险）②客人对我司重要程度（eg.大客户优先）③交期先后b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)签定经销商协议，每年达800万以上营业额b)客户信用度(订单变更、付款延期等) 90分以上c)全国性，行业前三名用户d)地域性，具有标志性的龙头企业e)合资伙伴1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度(订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)公司政策性用户d)样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。
-WORD格式--可编辑-案例：在一个生产车间，在原有的生产计划途中，经常会有新的计划插入，令到原有的计划出现混乱。
而且新的计划比较零乱，还会有试制的产品，员工们都不熟识！如何管理？分析：计划经济时期，一般每月按早分配计划任务下达生产计划，生产过程中计划变动不大。
现在进入市场经济年代，而且是“小批量、多品种、工期紧、难度大、要求高、订单急”的“后市场经济时代”，月度正常生产计划只是一个骨架，临时追加计划如同家常便饭，怎么办？其中的一种方法是：1、以月度已有订单为骨架，实行滚动生产计划。
即按合同订单随时加入生产计划。
2、每日上班前半小时，召开生产协调会，按已下计划平衡生产进度，组织采购供应与工序调整。
注意统筹安排，会议要提高效率，短平快。
3、建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度，确保客户合同的实现，从而保证公司效益的提高。
总之，思想观念必须改变：改变自己，适应市场，才能生存发展。
管理者、员工的思想都要改变。
继而建立快速反应的运作机制、体系与流程，适应市场发展的需要。
现在大多数企业都是面对“少量、多样”，插单，新产品层出不穷的现况，毕竟现在大部分企业是以市场为导向的市场经济时代，所以出现此种情况也很正常。
刚才笔者也看了主题的应对策略及部分回贴的应对方式，其实这些方式都实际，现笔者做一个总结。
1.每月 21 号左右进行产销协调会，即进行次月、次次月的生产计划及销售预测，由生管部门召开，业务部门、生产部门、采购、技术等部门参加，由业务列出未来 3 个月的业务订单状况，各部门依此进行相应的工作部署及工作计划，当然包括次月的生产计划与安排，上班时数，用工情况，新产品导入情况，采购物料的到位情况，都必须一一做出相应的安排。
2.生管排定好月生产计划，这也类似贴子中提到的“月计划的骨架”，这里排定的基本上本月的生产计划，也是某些书籍中提到的主生产计划。
另外生管还得依据这个计划展开出每周的周计划，一般应在周五前列定出下周的周生产计划。
有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
快反制造⼀、快反制造模式产⽣的背景随着市场环境转变、竞争的全球化及智能化技术的发展，顾客更加倾向于选择能够提供多品种、单批量少、交货期短的供应商，但是即使有这样的市场要求，但是对于企业来说⾯对这样的市场压⼒却仍沿⽤昔⽇⼤批量的⽣产管理模式，这样的模式已经⽆法应付现今快速转变的市场状况。
1、⼤批量的⽣产管理模式⽆法适应快速转变的市场状况2、多品种、少批量、交期短的快反制造模式顺应⽽⽣。
⼆、什么是快反制造？快速反应制造（Quick Response Manufacturing 简称 QRM）的理念源于美国威斯康⾟⼤学以“时间”作为竞争优势⽬的在减少企业内外的前置时间。
QRM在美国已推⾏⼆⼗余年，已成功在很多企业中推⾏，它不仅可以帮助企业有效地缩短⽣产流程的反应时间；⽽且可以加快新产品的⽣产周期、加强⽣产策略的灵活性以应对款多量少的经营情况，切合现今市场瞬息万变的需求。
三、快反制造的四步曲第⼀步曲：时间为本的管理理念在进⾏快速反应制造时，⾸先要以时间为本的管理思维，取代成本为本管理思维。
以往企业进⾏改善都是以成本作为量度⽬标，只着眼于尽量减少实际⼯作所需时间，利⽤不同⽅法，对某些⼯序进⾏针对性改善。
这些改善⾏动虽然某程度上可以缩短部分⽣产周期，然⽽效果并不明显。
因此，为更有效地缩短⽣产周期，企业应该改以时间为本的管理思维进⾏改善，由对某些⼯序进⾏针对性改善，转为缩短⼯序间的前置或闲置时间。
企业可以先以MCT(制造关键路径时间)，检视原材料采购的流程，从中找出最需要改善的部分，MCT的五个步骤如下:实际⼯作所需时间=115分钟，整体⽣产周期=10⽇＞9⽇的前置时间是时间浪费因此，企业可以就如何缩短⽣产前置时间为⼤⽅向，进⾏不同的改善⾏动，使前置时间减⾄最低。
当中有最⼤改善空间的，就是供应商的报价整理及审核部分，因为这个⼯序的前置时间最长：多于4⽇。
企业可⾸先审视这个⼯序的流程，然后分析前置时间长的原因，从⽽进⾏改善。
M T O生产模式简介 The document was finally revised on 2021MTO生产模式简介随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。
笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。
MTO生产模式特点：MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO （Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。
MTO的生产模式具备以下的主要特点：1. 产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。
4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
业务管理的难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
物料供应失控的原因及对策管理分析一、物料供应失控的原因生产物料供应失控的原因可能很复杂，如多种少量、交货期紧、订购物料不清楚等。
要改善，还是要从内部管控上下功夫，缺乏管控是物料供应失控的真正原因。
Q)订单中订单不良,紧急订单多。
紧急订单多,付款周期短，导致生产设备供应不及，计划粗糙，投产仓促，导致物料供应混乱。
(2)产品技术变更频繁。
产品设计和工艺更改频繁，图纸不完整或一直在更改，生产制造无所适从，导致物料供应失控,生产延期。
(3)物料计划不良。
用料计划差，供应不及时，停工待料，在制品转移不顺，导致物料供应延迟。
(4)制程品质控制不良。
不良品多，成品低，影响物料数量。
(5)设备维护不足。
设备故障多，工夹具管理不当，造成物料消耗过多。
(6)升轿呈不佳。
排程不合理或产品漏排，导致生产低效或该用的物料没有使用。
(7)能力和负荷失调。
产能不足，外协排产不当，或外协厂商选择不当，作业分配不正确等，导致物料供应不足。
(8)其他。
没有生产管理或生产管理不得力，生产和物料控制差，部门沟通差，内部管理制度不规范，不健全，都会导致物料供应失控。
二、改善物料供应1.改善原则Q)加强产销合作①建立产销衔接管理制度，明确生产和销售的权责；②确定紧急订单的处理原则；③生管与制造的密切配合。
(2)完善设计/技术变更规范：减少或消除临时性、随机性变更。
⑶合理的制程安排：①产能管理和维护；②建立异常管理机制。
⑷改善物料控制：①合理的物料计划；②做好采购管理和供应商管理；③加强仓储控制，料账一致。
(5)完善质量管理体系：①不合格品的管理和控制；②外协品的质量管理。
(6)生产绩效管理体系的建立和实施：①人员出勤和绩效有效性的评价分析；②提高设备完好率和使用率；③简化生产准备，缩短准备时间。
事实上，从销售、设计开发、采购到生产部门，其部门运作和部门之间的协调都会影响物料供应。
只有建立科学合理的生产管理体系，形成系统化、规范化的操作，才能从根本上杜绝物料供应失控，这是最根本的对策。
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
这些是要你在工作中学习的项目管理的PMC模式随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
