瑞幸咖啡

都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”
，是整个银河SOHO最火的咖啡店。
回到问题，第4问：为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会？
因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴 克发起挑战。
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决策逻辑PS
讨论：“改变价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发”，是瑞幸咖啡的核心假设，只有这个假设成 立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立。 为什么要做在外界看来“疯狂”的开店？因为只有开到500家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度， 有了足够的网点密度，才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。
二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有
City Cafe超过5000家，北京2900万人口，仅有星巴克不到300家，专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不 方便阻碍了高频消费。
（3）通过资本逻辑来验证成熟度；
瑞幸咖啡已经收到资本市场的认可，资本认为，此项目商业模块初步是可行的。
推理可判断为成立。
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决策逻辑
问题2：咖啡市场的机会有多大？ 钱治亚认为：星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间 非常大。 大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸
咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值。
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决策逻辑
为什么这是商业模式成立的必要条件？ 资本的需求；一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗？微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得 到APP，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP；这些是资本化、规模化的必然。 营销的需求；瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量的诱导分享动作，这些动作在微信平台内部
决策逻辑
问题5：瑞幸咖啡的对手是谁，采取何种战略形式？ 从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克。 钱治亚说，“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要（在国内 ）打败星巴克。”
瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇定位，他认为“对立型定位”是三
流量池基数。只有达到500个店，线下线上的流量对导，才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂
变原理一致。 开到500个店，瑞幸在5月8日的发布会上，宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现。
种最有效的定位方式中的第一种： 这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值
，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。
从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布 、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元
第三，基于现有用户的流量，瑞幸咖啡能够打造“流量池”，凭借流量池运营，不断带来新的用户裂变，低成本实现顾客增长
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决策逻辑
瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时的一个小故事：
钱治亚：我们在银河SOHO店开店的时候，银河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候，旁
边一家重庆小面的老板说，“这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏。” 那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯，而且这23杯
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关于疯狂开店
为什么这么着急地开500家门店？ 1）第一个不同，规模效应带来的质变。只有开到500家，才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去。并发事件的 量级不同，有可能会出现质的差异。 供应链变量。供应5个店的供应链，和供应500个店，有本质不同。对于瑞幸咖啡而言，要在500个店的规模上，才能测试未 来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。
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瑞幸APP，是其商业模式成立的必要条件
关于APP：为什么瑞幸一定让你下载烦人的APP？ 关于战略决策，有三个自问问题：是否必要？是否充分？是否可行？ 所有战略的相关配称举措，都必须是必要的，如无必要，勿增实体。 让顾客下载一个APP，是一个相当重的决策： （1）顾客可能不下单，直接拒绝； （2）即便下单，保持激活并不容易； （3）即便保持激活，相对微信点单，顾客行为路径变复杂； （4）APP在换手机后，要重新下载，会有流失率； （5）APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本，远远高于微信小程序。 那为什么瑞幸咖啡还要用APP点单，而且只能用APP点单呢？ ——答案只能是：在瑞幸看来，这是商业模式成立的必要条件。
200亿美金什么概念呢？
目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估
值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。
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决策逻辑
问题3：把握机会的条件是否成熟？ （1）顾客咖啡消费有2大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发； 一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块，和其他饮品比，价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千 分之一，而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；
源自文库
的价位段。
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决策逻辑
问题6：瑞幸咖啡的战略定位及配称体系？ 定位：“中国的高品质商业咖啡”； 特性：价格更低（相对于星巴克）、更便利（30分钟送到，慢必赔）； 产品：100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠军团队精心拼配配方；全球顶级机器设备；新鲜烘焙新鲜 现磨工艺； 视觉：小蓝杯+鹿角； 口号：“这一杯，谁不爱”；“小蓝杯，大梦想”； 终端：围绕写字楼商圈布局；4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店； 购买方式：APP点单+门店自提+外卖送货； 广告：微信朋友圈LBS广告+分众电梯广告+代言人汤唯、张震； 公关：3月上海国际咖啡节；4月北京国际电影节；4月小蓝杯QQ联合营销；4月北京车展车迷打CALL；5月8日品牌战略 发布会；以及期间大量的媒体/自媒体报道。
这个问题，实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。
钱治亚认为，很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。 我要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。
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决策逻辑
用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？
首先，资本模式不同 互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备 的； 其次，发展逻辑不同 传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增 长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利； 第三，营销和运营效能不同 第一，借助这些一手且精准的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解 决方案； 第二，这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。
瑞幸咖啡商业研究
陶来宾
2018年11月
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luckin coffee(瑞幸咖啡)
luckin coffee(瑞幸咖啡)：中国新零售咖啡典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡 服务提供商。努力为消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国的普及； 创始人：原神州优车集团COO钱治亚，武汉纺织大学，北大EMBA，2005-2017年一直在神州优车从事相关 人事、运营、综合类工作； 品牌口号：专业咖啡新鲜式； 经营理念：luckin coffee致力于推动精品咖啡商业化，倡导更方便迅捷的“咖啡新零售”体验，多种咖啡形 态店将遍布各大城市的商圈写字楼，用户可通过移动端自由购买，自提配送，彻底改变咖啡传统业态模式， 解决消费痛点 ； 品牌愿景：做每个人都喝的起、喝得到的好咖啡 ； 主要产品：luckin coffee经营饮品及轻食，其中饮品类分为大师咖啡、零度拿铁、瑞纳冰和经典饮品，轻食 类分为新鲜沙拉、健康轻食。 融资：2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资,估值10亿美金；
（3）市场大，但选择少，没有第二品牌
除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。 在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝
和京东，等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本
许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题，对品牌的前景影响有多大？
答案是：没有其他咖啡品牌大。目标顾客，注重 “价格和便利”的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡， 也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级
鉴别力？
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决策逻辑
问题4：为什么是我们（瑞幸）来做？
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决策逻辑
关于价格：瑞幸咖啡当前定价模式下，毛利率很低吗？ 毛利80%的产品，打5折后，毛利率是多少？（售价50-成本20）/售价50=？——毛利率60%。 星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售价约为其7折，毛利率是多少呢？（70-26）/70=62.86%。 瑞幸咖啡和星巴克价格比：70% VS 100%；毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情况下）；
是官方禁止的，违者有封号的风险；
顾客体验的需求：基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅，而且会出现 定位偏差，影响顾客体验；只有APP才能保证流畅体验；
运营的需求：瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据
、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。
钱治亚：决策逻辑链： （1）有没有机会？ （2）机会有多大？ （3）把握机会的条件是否成熟？ （4）为什么是我们（瑞幸）来做？ （5）对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？ （6）如何建立关键配称体系？ （7）在验证期，验证什么？
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决策逻辑
问题1：咖啡市场有没有机会？ （1）市场增速快 数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%； 推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。 （2）现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜 数据：全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小 于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%； 推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。
继续思考，7折售价的外卖咖啡，如何获得更高的利润总额呢？
（1）有效降低综合运营费用； 如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本，优良运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低，还 有可能做到价低利润率更高。（可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。） （2）降低价格可以开发新顾客群体，提升总利润额； 星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利产品销量如果达到高毛利产品的168.18%，则总毛利额反而会 超过高毛利产品。
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决策逻辑
“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交 分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行 “营销视角”，分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。 “咖啡经营视角”，从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。