瑞幸咖啡案例作业1战略1.1公司愿景在瑞幸咖啡的官方网站上可以了解到其公司以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为愿景，言下之意是希望人们把喝瑞幸咖啡当成日常生活中必不可少的一件事，像每日早上喝牛奶、豆浆一样平常。
瑞幸咖啡想使人们把喝咖啡当成一种习惯，这为他们之后为什么采取那样的商业模式给出了很好的理由。
1.2公司使命在我浏览的一些网站写瑞幸咖啡的使命是让消费者享受“any moment”的高品质咖啡服务，但实际上瑞幸现在已经不仅仅售卖咖啡和咖啡相关服务，其还有线上商城服务，除了咖啡周边之外还有美妆用品、保健用品、电子产品等。
因此瑞幸咖啡的使命应该为其官网上写的这句话：“通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域优质供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。
”简单来说瑞幸咖啡的野心很大，它的业务范围是在不断扩大的，并既不满足于线下的咖啡和轻食品业务，也不满足于线上商城业务，更多的是想让两者结合起来。
1.3战略目标总体战略：发展互联网新零售咖啡，线上线下融合，走以消费体验为中心的数据驱动的全新咖啡零售道路。
2018年战略目标：新建2000家门店2019年战略目标：将新建超过2500家门店，总门店数超过4500家；门店数量与杯量成为中国最大的连锁咖啡品牌；为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。
将在2019年年底的时候，在门店和杯量上全面超过星巴克。
2020年战略目标：实施智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”（luckin coffee EXPRESS）和无人售卖机“瑞划算”（luckin pop MINI），进一步密布网点、贴近客户。
2商业模式2.1企业App门店没有收银台，全部的交易都是通过App来完成。
这样新颖的方式，对消费者的好处是体验更好，几乎不需要排队，不需要和营业员交流，方便、快捷，节省大量时间。
对门店的好处是因为没有现场柜台点单，没有收银，使得门店运营非常的简洁高效。
对企业的好处是可以通过App搜集客户消费行为的数据，了解客户的消费习惯，升级已有的产品，未来可以提供更好的服务和商品。
2.2不同门店企业有三种门店模式：悠享店、快取店、外卖厨房店。
快取店是战略重点，目前占比超过92%，主要集中在人流量大的地方，面积小，没有座位或者有比较少的座位。
针对70%不需要空间，只需要高品质、高性价比、高便利性咖啡的客户。
这使得瑞幸咖啡与核心客户保持着紧密联系，并且以较小的成本得到了较快的扩张。
2.3信息系统客户端、门店端和供应端三者通过信息系统打通，可以提高整个运营的效率，在成本上产生巨大的优势。
客户端用App和新型的零售方式让门店和客户产生了联系，并且App的数据反馈给供应端以升级产品，研究新的产品和服务。
企业通过记录完整数据的决策系统给门店最佳的安排和指令，并监控产品品质，不需要依赖店长的经验和责任心。
同时供应端选用绝对等同于或者高于同行业标准的原材料。
2.4扩张模式企业为了扩大规模，采取了铺天盖地的宣传和不计成本补贴客户的模式，即烧钱买客户。
正如许多其他互联网企业一样，不断地烧钱，不惜亏本也要补贴客户，就是为了让更多的客户养成使用他们的产品和服务的习惯，这和瑞幸咖啡的愿景“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”十分吻合，因此瑞幸咖啡也通过大幅折扣和免费赠品咖啡来培育中国消费者的咖啡消费习惯。
但是这样的商业模式并没有在一开始证明出他们的客户对产品的价格是不敏感的。
3公司治理瑞幸咖啡是公司制企业，是借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现内部的治理。
3.1董事会与高管3.2提名/公司治理委员会•审查和评估董事会的规模、组成、职能和职责是否符合其需要；•建议董事会及其委员会候选人的选择标准，并确定符合这些标准的有资格成为董事会成员的个人，包括审议股东提交的提名人；•向董事会推荐被提名人，以便在下一次年度股东大会或任何将要选举董事的特别股东大会上进行选举，或填补此类会议之间可能出现的任何空缺或新设董事职位；•推荐董事担任董事会委员会成员；•就董事独立性的确定向董事会提出建议；•监督委员会的评价；•监督和确定公司董事的薪酬；•审查公司为促进其企业社会责任而采取的行动，包括考虑公司程序和流程对员工、公民和社区的影响；•为公司制定并向董事会推荐公司治理准则、商业行为准则和道德规范，并监督这些准则和规范的遵守情况。
公司治理委员会至少由三名委员组成，委员会成员由董事会任命，并且由董事会应指定委员会主席。
董事会可随时罢免委员会成员。
3.3审计委员会协助董事会监督公司财务报表和内部控制的完整性；对公司财务报表进行年度独立审计，聘请独立审计师，并对独立审计师的资格、独立性和业绩进行评估；履行公司内部审计职能；以及公司遵守法律和监管要求、董事会指示的其他职责。
3.4赔偿委员会负债高管薪酬工作，委员会应审查并批准首席执行官和公司其他每位执行官的薪酬；管理层继任工作，应与公司首席执行官协商，定期审查公司的管理层继任计划，包括在首席执行官丧失工作能力、退休或免职的情况下选择和继任首席执行官的政策，以及对首席执行官的评估和发展首席执行官的任何潜在继任者的计划；以及补偿政策、风险评估、向董事会报告等工作。
4内部控制和风险管理4.1存在的问题瑞幸是一个追求高速发展的企业，会存在为了效率削弱了内部控制的问题。
1)目标设定不当瑞幸管理层告诉投资者，他们的目标是在瑞幸运营时间最长的城市，品牌积累更多忠实用户，使得用户愿意以更少的折扣购买瑞幸的产品。
然而，实际收据显示出折扣水平与城市经营时间之间的相关性很小。
瑞幸的梦想目标“从咖啡开始，成为每个人日常生活的一部分”是不太可能实现的，因为它在非咖啡产品方面缺乏核心竞争力。
它的客户对品牌也并不忠诚，充满了机会主义。
现实也是如此，瑞幸的客户群正在根据咖啡的折扣水平决定是否喝瑞幸的咖啡。
2)人员素质参差不齐瑞幸的独立董事邵孝恒是或曾是一些非常可疑的在美国上市的中国公司的董事会成员，这些公司的公开投资者蒙受了巨大损失。
瑞幸联合创始人兼首席营销官杨飞曾因非法经营罪被判处有期徒刑18个月，彼时他是北京口碑营销策划有限公司（“iWOM”）的联合创始人兼总经理。
后来，iWOM与北京氢动益维科技股份有限公司（“QWOM”）成为关联方，后者现在是神州租车的子公司，并且正在与瑞幸进行关联方交易。
董事长陆正耀曾经有过损害中小股东利益的行为：通过神州租车购买汽车再租给神州优车的方式为后者进行大量的输血。
由此看出瑞幸咖啡高管存在着有“黑历史”的成员，这有很大概率让瑞幸咖啡走上类似糟糕的道路。
3)信息披露违规瑞幸自爆三季度跟四季度造假22亿，可以说百分之七十到八十的利润以及财务数据基本都是假的。
4)人为判断失误瑞幸判断中国核心功能性咖啡需求市场很大，实际上虽然中国人均每天86mg的咖啡因摄入量与其他亚洲国家类似，但其中95%的咖啡因摄入量来自茶。
所以中国的核心功能性咖啡产品市场很小，仅会有适度增长。
5)管理层凌驾与员工串通或合谋瑞幸自爆的一份COO销售数据造假22亿的公告文件显示，是公司首席运营官兼董事刘健先生以及下属几名员工从事了不当行为，包括虚构了一些交易。
虽然有很多质疑仅COO一人并不能完成这样大的财务造假。
6)高管蓄谋套现瑞幸的管理者已经通过股票质押兑现了其持有的49%的股票（或流通股总数的24%），令投资者面临追缴保证金导致股价暴跌的风险。
7)关联交易瑞幸董事长陆正耀曾经通过收购宝沃，将1.37亿元人民币从神州优车UCAR （838006CH）转移给其关联方王百因。
神州优车、宝沃、王百因将在未来12个月向北汽-福田汽车支付59.5亿元人民币。
而现在王百因拥有一家新成立的咖啡机供应商，该供应商竟然就位于瑞幸总部隔壁，可以猜测此二人之后也会进行类似的关联交易。
8)内审人员失误内审人员未保持职业审慎和胜任力，在开展任何审计项目过程中，没有考虑被审计单位是否存在舞弊。
9)财务不合规范瑞幸曾在自己的上市资料中披露公司缺乏足够的会计和财务报告人员，他们在应用美国公认会计原则和证券交易委员会（SEC）规则方面具备必要的知识和经验，缺乏与美国公认会计原则和美国证券交易委员会报告要求相适应的财务报告政策和程序。
虽然承诺会采取措施解决这一重大缺陷，但如今看来此缺陷并未解决，且带来更严重的后果。
4.2应对举措对设立的目标、做出的判断，企业应不断调查和反思，不应夸大目标，盲目判断，以至于做出不切实际的决策。
企业的会计和审计应该保持独立性、审慎性，履行反映正确信息的职责，而不是成为建立在利益关系上的造假帮凶。
要强化公司内部审计监督。
由于瑞幸咖啡属于《就业法》中定义的“新兴成长型公司”，他们的独立注册会计师事务所还没有证明并报告瑞幸咖啡对财务报告的内部控制的有效性。
因此，在日后，企业应当定期对内部控制系统做出评价，及时提高控制的有效性。
此外企业的董事、高管要严守道德底线，否则无论制度如何的完善，也无法拦住人心的诡谲。
必须将合法合规和诚信贯彻到底。
当然，外部的监管也及其重要。
尽管法律制度在不断发展和完善，但类似瑞幸咖啡财务造假的事件则启示我们：监管部门和监管对象的博弈是永远存在的。
法律和监管都应正确对待造假事件的发生，提高企业造假成本，防止类似事件的再度发生，这才是解决问题的治本之策。
