下载文档原格式
宝洁供应链合作伙伴关系的调查分析报告————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ宝洁供应链合作伙伴关系的调查分析报告一.公司背景宝洁（英文名称：Prｏｃｔer ＆ Gambｌｅ）创于１83７年，是全球最大的日用消费品公司之一。
公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近11０,000人。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
宝洁公司简介表公司名称保洁公司外文名称Procter＆Gamｂlｅ简称Ｐ&G总部地点美国俄亥俄州辛辛那提成立时间１8３７年经营范围美容美发、居家护理家庭健康用品公司性质股份制公司口号亲近生活，美化生活年营业额8３,5０３.00百万美元（2008年）员工数１10，0００董事长雷富礼宝洁中国品牌产品美尚、美容玉兰油ｓｋ—１1 海肌源美发潘婷飘柔飘柔塞巴斯丁沙宣伊卡璐伊卡璐丝焕威娜卡玫尔其他吉列德国博朗舒肤佳健康佳洁士护舒宝朵朵欧乐-Ｂ家具汰渍碧浪帮宝舒金霸王二．中国宝洁公司供应链环节的划分与分析1. 工厂的计划部门应将工作流程做怎样的改进才能提高对市场需求反应速度？1）公司外部调整(1）北京的工厂和广州的工厂应该合并为一个工厂(2 )原材料的库存由供应商来管理2)公司内部调整（1)生产线的改变(2）去掉转线过程，改进洗线技术(3)缩短成品的检测时间3)分析宝洁公司只有同时对公司的内部和外部供应链同时进行调整，才能够最终实现缩短供应链的反应时间，提高公司对市场需求的反应速度。
2. 怎样可以尽量削弱销售预测不准的负面影响？1）提高供应链的反应和处理能力2）提高产品质量和服务水平,增加顾客的产品信赖性和依赖性3)建立零售商和零售人员奖励制度3. 材料供应部分的冗长的供应链应如何缩短。
供应链企业战路合作伙伴关系探讨供应链合作伙伴关系的优点从企业发展的整个历史过程来看，企业之间的关系重要经历了传统企业关系阶段、物流关系阶段、战略伙伴关系阶段。
企业发展通过传统企业合作关系及物流关系阶段以后，20世纪90年代，供应链企业之间的合作关系逐渐成为了企业决策者关注的核心问题。
供应链合作关系发展使企业间的合作实现了以产品物流为核心向以集成、合作为核心的转移，将企业间的合作提升到一个战略的高度，这种合作关系强调基于时间和价值的供应链的管理。
企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程上升到企业间的协作。
这种合作关系要求供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括如研发、设计、信息等。
一、供应链企业战略合作伙伴关系起到的作用企业战略合作伙伴关系指的是双方在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。
合作关系是供应商和买方在一段较长时间内达成的承诺或是协议，这种伙伴关系必须建立在合作和信任基础上。
顾客和供应商之间建立亲密的长期合作伙伴关系。
目标在于保证可能的商业优势，团队合作胜于相互搏斗，可以实现双赢。
企业战略合作伙伴关系具有以下特征：是高层次的合作关系；是范围更加广泛的合作关系；是协调性更好的合作关系；是长期博弈的合作关系。
这种供应链间的战略合作关系(动态联盟)，使得供应链可以根据市场需要很快重构自己的供应链，从而使得供应链能够很快地传递信息，使得自己的供应链处于最佳状态。
供应链中的战略合作伙伴关系的建立，不仅可以帮助企业快速地掌握市场上需求的变化，还可以帮助企业缩短新产品上市时间。
战略合作伙伴关系的建立，不仅可以降低生产成本，还可以增加客户的满意度。
顾客满意度和产品质量之间有着显著的相关关系，供应商和分销商之间的合作关系，可以显著地提高产品的质量和服务水平。
供应商和分销商之间的合作关系可以帮助企业获得更多的市场知识和技术知识，更好地适应变化的市场需要，更好地满足顾客的需要。
企业供应链管理与优化策略研究报告第一章企业供应链管理概述 (2)1.1 供应链管理的基本概念 (2)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 供应链管理的发展趋势 (3)第二章供应链战略规划与设计 (4)2.1 供应链战略规划的原则与方法 (4)2.1.1 供应链战略规划原则 (4)2.1.2 供应链战略规划方法 (4)2.2 供应链网络设计与优化 (4)2.2.1 供应链网络设计原则 (4)2.2.2 供应链网络优化方法 (5)2.3 供应链合作伙伴选择与评价 (5)2.3.1 供应链合作伙伴选择原则 (5)2.3.2 供应链合作伙伴评价方法 (5)第三章采购管理 (5)3.1 采购策略与流程优化 (5)3.1.1 采购策略制定 (6)3.1.2 采购流程优化 (6)3.2 供应商关系管理 (6)3.2.1 供应商分类与评价 (6)3.2.2 供应商合作模式 (6)3.2.3 供应商激励机制 (7)3.3 采购成本控制与风险防范 (7)3.3.1 采购成本控制 (7)3.3.2 风险防范 (7)第四章生产管理 (7)4.1 生产计划与调度 (7)4.2 生产过程优化 (8)4.3 生产成本控制 (8)第五章库存管理 (9)5.1 库存控制策略 (9)5.2 库存优化与库存管理技术 (9)5.3 库存成本分析与控制 (9)第六章物流与配送管理 (10)6.1 物流系统设计与优化 (10)6.1.1 物流系统设计原则 (10)6.1.2 物流系统优化方法 (10)6.2 配送中心规划与管理 (10)6.2.1 配送中心规划 (10)6.2.2 配送中心管理 (11)6.3 物流成本控制与效率提升 (11)6.3.1 物流成本控制 (11)6.3.2 物流效率提升 (11)第七章供应链协同管理 (11)7.1 供应链协同的内涵与价值 (11)7.1.1 供应链协同的内涵 (11)7.1.2 供应链协同的价值 (12)7.2 供应链协同策略与方法 (12)7.2.1 供应链协同策略 (12)7.2.2 供应链协同方法 (12)7.3 供应链协同管理的关键成功因素 (12)7.3.1 企业高层领导的支持 (13)7.3.2 企业文化的协同 (13)7.3.3 信息技术的应用 (13)7.3.4 人才培养与激励 (13)7.3.5 跨企业协作机制的建立 (13)第八章供应链风险管理 (13)8.1 供应链风险识别与评估 (13)8.2 供应链风险防范与应对 (14)8.3 供应链风险监控与预警 (14)第九章供应链信息化建设 (14)9.1 供应链信息系统概述 (14)9.2 供应链信息系统设计与实施 (15)9.3 供应链信息化与大数据应用 (16)第十章企业供应链优化策略与实施 (16)10.1 供应链优化策略选择 (16)10.2 供应链优化实施步骤与方法 (17)10.3 供应链优化效果评价与持续改进 (17)第一章企业供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是指企业在生产、采购、销售、物流等环节中，通过优化资源配置、协调各个环节的活动，实现从原材料采购到产品生产、再到产品交付给最终消费者的整个过程的高效运作。
企业供应链管理问题分析企业供应链管理问题分析供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。
个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。
供应链管理对我们的企业带来了什么样的影响和问题呢？我们一起来看看!1 供应链管理给企业生产经营带来的影响从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。
(1)供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。
信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。
它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双赢。
(2)供应链管理改变了传统的经营方式。
长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的，市场预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。
而在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。
(3)供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。
在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存(即安全库存)。
传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。
而供应链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR(快速反应)和ECR(有效客户反应)进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。
供应链节点企业组织间关系研究Research on O rganizati onal Relati onshi p of Node Enter p rise in Supp ly Chain刘 彦 毕新华L I U Yan B I Xin2hua(吉林大学管理学院 吉林 130025)[摘 要]本文在供应链节点企业组织间关系的内涵与特征的基础上,研究了供应链节点企业组织间关系的类型,指出了供应链协同运作的必不可少的组织间关系的协同机制,并提出供应链协同管理下一步的研究方向。
[关键词]供应链 组织间关系 组织协同[中图分类号]F276 [文献标识码]A [文章编号]1000-1549(2009)05-0059-04一、供应链节点企业组织间关系的内涵与特征11供应链节点企业组织间关系的内涵组织间关系是指一个组织与其环境中的多个组织之间建立的相对长久的交易、交流和联系[1]。
组织间关系是至少两个参与者之间的持续相互作用和交易的相互依赖过程[2]。
组织间关系的定义尽管不同,但都包含相互作用、交易、社会联系、持续性和两个组织以上这些共同点。
从上述组织间关系定义可知,供应链节点企业组织间关系的内涵大体包含以下几个方面:(1)组织间关系的实质是一种关系式交易[3]。
这种关系式交易的基础是存在于组织间的产业链或供应链中,是通过具有路径依赖性的过程建立起来的,它强调的是买卖双方均会想要建立一种稳定而长期的关系。
这种关系式交易既有显性表现,又有隐性表现。
显性表现为具有正式契约的交易关系;隐性表现为情感、文化、友谊、亲缘、地域等关系。
(2)组织间关系具有历史的依赖性。
组织间的相互作用就在于他们之间前后有联系,而且随其持续的相互作用,相互依赖性会变得更强。
(3)组织间关系的构成具有多重性。
从联结的结构上看,关系包括了多个不同的主体;从经济结构上看,执行不同活动的参与者之间在价值网中相互连接;从社会结构看,不同组织的人员参与有情感、认知、文化、语言等社会现象的联结[4]。
(4)组织间关系是一个持续性的过程。
持续性意味着一个有效关系的培养需要时间,关系在时间上是连续存在的。
没有关系的持续性,企业的商业活动就难以持续[5]。
21供应链节点企业组织间关系的特征(1)自组织性。
这是供应链节点企业组织间关系的本质特征。
“自组织”中的“自”是指“自发”,其中的“组织”是指系统中所包括的那些子过程以一定的顺序和结构组织起来进行运动和演化,是一个活的有序的运动和变化过程。
供应链组织是一个复杂的变化运动系统,它是由相互作用、相互制约和相互依存的各节点企业的子系统所组成的一个有机整体。
由于系统具有整体功能,它能够在一定的时间内保持自身的稳定,在系统的整体性、稳定性前提下,系统各要素相互作用,不断地达到有序结构,经由内外信息的反馈作用,不断吸收有利于自身发育的因素,从而使系统自组织地发展。
(2)长期性。
这是供应链节点企业组织间关系的必要特征。
组织间关系的长期性是指一个有效关系收稿日期:2009-1-17作者简介:刘彦,女,吉林长春人,吉林大学管理学院博士研究生,研究方向:管理信息系统理论、供应链、业务流程再造;毕新华,男,黑龙江虎林人,吉林大学管理学院教授,博士生导师,研究方向:管理信息系统理论、业务流程再造、供应链。
95的建立和发展,需要不断交易和时间的考验。
关系的长期性可以克服交易的机会主义风险,减少未来的不确定性,克服经营的复杂性,增加专有资产的投入,从而增加相互间的信任和承诺。
(3)互动性。
它是供应链节点企业组织间关系的核心特征,指任何一方的关系行为变化都影响整个关系网络,进而影响到其他组织的关系行为。
组织间关系互为函数关系,任何一方关系行为的变化,不仅是其自身能力的函数,也是其他组织关系行为的函数。
通过互动过程,组织间关系得以发展、维持或终结。
互动性是组织间关系不断进化的力量之源,互动性包括了动态性、交换性、适应性、协调性和价值性[2]。
(4)嵌入性。
这是供应链节点企业组织间关系的最基本特征。
根据供应链的特点,我们将供应链上下游节点企业之间通过经济性因素和非经济性因素的关系性交易而形成的相互嵌入,称为关系性嵌入;而将供应链上下游节点企业与政策、法律、制度等外部经济社会环境因素的嵌入,称为结构性嵌入。
关系性嵌入是关于节点之间如何相互影响,这些相互影响如何变化的函数[6]。
嵌入性说明供应链节点企业组织间关系具有高度的前后联系的社会合约,高度依赖于与其关系的特殊位置。
嵌入性意味着组织间关系,不仅具有两元关系,而且存在着与第三方的关系,相互联系构成一个关系网络。
嵌入性的作用主要体现在:信息传递;文化培育;建立集体意志;形成声誉机制[7]。
嵌入性对组织间关系的建立与发展至关重要,一方面,促进组织之间的协调,另一方面,运用隐含的社会合约,发挥社会机制对关系有效运行的作用。
二、供应链节点企业组织间关系的类型供应链节点企业分布在不同地区,甚至分布在不同的国家,它们通过现代信息技术能实现信息和其他资源的共享。
供应链节点企业间的合作既有强强联合的方式,又有恃“强”凌“弱”的兼并方式,还有聚弱呈强的企业再造的方式。
由于一个企业的资金、技术总是有限的,通过供应链经营,可以整合外部资源,为我所用,从而拓展自己的发展空间,利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势,将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化。
我们从节点企业组织间的地位与关系着手,分析、提炼出以下几类供应链关系模型。
11核心企业型这种类型的供应链是围绕一个在经济实力、产品特色等方面具备垄断地位的核心企业构筑,该企业是整条供应链获得竞争优势、获取利润的核心,企业特色决定这条供应链的特色[8]。
核心企业以本企业战略为核心,通过其在供应链中的绝对优势地位制定标准,控制优势资源,对非核心竞争力业务外包,强制要求各环节的节点企业根据其要求进行业务流程重组,以控制并实现整条供应链的一体化整合。
同时还往往要求各节点企业对核心企业的竞争对手实行排他性战略,将整条供应链设计成完全为核心企业服务。
非核心企业在产品生产、组织战略、业务流程等方面需要符合核心企业要求。
核心企业型组织间关系特点:(1)牛鞭效应。
由于基本实现信息共享环境下的集中决策,其受牛鞭效应的影响很小。
集中决策的牛鞭效应:V a r (Q)kV a r(D)≥1+2(6k i=1)p+2(6k i=1L i)2p2变量定义 Q:产量;D:需求;L:滞后时间;P:考虑数据的周期。
(2)节点企业长期关系的稳定性。
组织间的依附关系更甚于合作伙伴关系,由于该供应链构筑的排他性,核心企业的效率、效益直接影响和决定供应链的成功与否及非核心企业的利益获得。
因此,非核心企业在供应链中不能消除危机感和不稳定感,从长期看,可能产生组织间地位变动,关系紧张导致供应链管理的不稳定。
(3)利益分配。
链中的节点企业组织间接近了理论上完全信息共享下的集中决策,通过网络最优化数学工具可以在理论上获得最优状态。
而核心企业将是利益的最大获得者,它通过制定产品价格、原材料06价格等方式基本决定供应链中其他企业的利益分配,各个非核心企业虽然只获得很少的利益,但从过去竞标获得订单或产品的不稳方式转变为相对稳定的利益获得,并相应降低营销、采购等方面的成本,仍然可在供应链中获得比单个企业更好的经济利益。
21寡头垄断型这种类型的供应链表现为多———单———单———…———多的关系,在链上的至少两个节点企业具有相当实力,但必须合作共同主导供应链的管理。
寡头垄断型企业在供应链中处于强势地位,但任何一家不具备压倒性优势、单独主宰供应链。
双方由共同的利益驱动建立合作关系,其他节点企业处于相对的弱势和依附的地位。
寡头垄断型组织间关系特点:(1)牛鞭效应。
各节点企业为自身利益并不愿意信息共享。
信息不对称、不及时,产生牛鞭效应较大,影响各节点企业的生产、销售、库存等环节。
(2)节点企业长期关系的稳定性。
由于双方总是在对立、谈判、合作中寻求各自的利益最大化。
这种建立在双赢基础上的合作伙伴关系具有可能的长期稳定性。
虽然这种类型供应链对任一方垄断型企业来说都不是排他性的,但合作带来的更高的利益促使双方对生产、流通等环节进行有效性整合,进一步加强与巩固互利合作的关系。
但是,在相对稳定的条件下,供应链中并不能消除权力控制或强权管理的现象,企业间冲突仍然存在。
(3)利益分配。
由于是信息非完全共享下的分散决策,垄断型企业有各自的利益目标并可能发生冲突。
而任一厂商都可能有上游或下游厂商的其他选择。
寻求各自的利益最大化,这是一个重复博弈以达到或趋于最优的过程,在一定前提下,具备双方均满意的纳什均衡解。
因此,在这个模型当中,需要找出并以正式合同或非正式的关系契约形式确定利益分配的满意方案。
而供应链中的非垄断型企业的情形类同于核心企业型供应链中的非核心企业。
31平等伙伴型这种类型的供应链中各节点企业实力相对比较均衡,地位平等[8]。
供应链与供应链之间相互交错与融合,形成竞争与合作始终并存的动态网络体系。
供应链当中不存在强势地位的企业,缺乏或没有约束机制,市场竞争、利益驱动导致节点企业合作竞争的行为。
平等伙伴型组织间关系特点:(1)牛鞭效应。
在缺乏强势企业与约束机制条件下,各节点企业信息非共享,导致信息不对称下的分散决策行为,牛鞭效应造成的影响大。
分散化决策的牛鞭效应:V a r(Q)k V a r(D)≥∏k-1i=11+2Lip+2L2ip2(2)节点企业长期关系的稳定性。
由于链上任一节点企业均不是供应链价值创造的核心,企业间保持松散的合作关系,完全可能为了更多的利益寻求与网络中其他厂商的供应链合作。
非排他性与网络化特点决定了该类型供应链的多样性、灵活性与易变性,长期关系的稳定性极差。
(3)利益分配。
由于长期关系不稳定,合同不能完整、有效地分配利益,规范厂商行为。
所以需要建立一整套的运行机制,以规范节点企业的行为,推动供应链上节点企业资源重组与优化效率,确保企业的利益获取。
各企业可以充分利用外部资源,快速响应市场。
由于企业实力相当,某些企业可能通过培育与发展自身的产品与经营特色,成长为供应链中的核心或关键企业,逐步主导供应链,发展成第一或第二类型的供应链。
而多数企业可能在供应链竞争中失败,整条供应链被核心企业型或寡头垄断型供应链分解组合。
三、供应链节点企业组织间协同机制供应链的有效运作,就是供应链上节点企业组织之间的协同运作,是链上各节点企业组织间为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和努力。
他们通过复杂的交易和依赖网络联结起来,通常要放弃一定程度的自治权,成为链上的一部分。
链上各节点组织间的运行,离不开其具有的组织机制。
16郑海航教授从组织机制的功能出发系统地研究组织机制,他认为企业组织机制是企业组织体构成的三个基本组成部分之一,是静态的组织结构所内含的动态性功能,并根据组织机制功能的不同把组织机制划分为目标协调机制、沟通协调机制及环境的适应性机制[9]。
