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领导力即影响力“领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。
他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。
”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。
这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
”保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。
”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。
由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。
领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。
在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。
领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。
保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。
使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。
在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
此文档下载后即可编辑（Leader Adaptability and Style Inventory ）题本说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。
总共有12道题目，每道题目代表一种状况。
在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。
每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。
每题都是单选，回答问题时请在答案上打。
十二种状况：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。
A、指导下属按标准步骤完成工作。
B、提出工作要求，也听听下属的建议。
C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。
D、尽量不干扰他。
状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。
A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。
B、尽量不做什么。
C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。
D、强调工作完成的重要性及期限。
状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。
A、加入进来和他们一同解决问题。
B、让他们自行处理。
C、尽量纠正他们。
D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。
状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。
A、让他们来共同参与变革，并适当提供意见。
B、宣布变革并严密予以监督。
C、让他们自行变革，将结果向你汇报。
D、听取他们的意见，但决定权在于你。
状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。
A、让他们来决定自己的工作方向与内容。
B、听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。
C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。
D、让他们自己设定目标，并予以支持。
状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
领导成就动机测评表一、引言领导成就动机是指领导者在追求成功、达成目标、实现价值等方面的心理倾向。
它对领导者的行为、决策和团队绩效产生重要影响。
为了更好地了解和评估领导者的成就动机，我们特地设计了一份测评表。
本测评表旨在帮助您了解自己的成就动机水平，从而更好地规划职业生涯，提高领导效能。
二、测评表内容本测评表包括以下五个维度：追求成功、挑战风险、追求权力、自我实现和团队合作。
每个维度下设若干问题，旨在评估您在各个方面的表现。
请您根据自己的实际情况和感受，认真回答每个问题，并在适当位置标注您的真实想法。
1.追求成功：您是否愿意接受挑战，追求卓越？a.您是否愿意接受具有挑战性的任务？b.您是否愿意承担具有挑战性的项目？c.您是否愿意在困难面前坚持不懈？2.挑战风险：您是否愿意冒险尝试新事物？a.您是否愿意尝试新方法或创新方案？b.您是否愿意尝试不同的团队组合或合作伙伴？c.您是否愿意在决策过程中承受一定的风险？3.追求权力：您是否希望在组织中获得更高的职位和影响力？a.您是否渴望担任更高的领导职务？b.您是否愿意在团队中发挥更大的影响力？c.您是否愿意承担更多的责任和决策权？4.自我实现：您是否希望通过工作实现自己的价值和梦想？a.您是否愿意不断学习和成长，提升自己的能力？b.您是否愿意挑战自己的极限，追求更高的成就？c.您是否愿意在工作中有机会展示自己的才华？5.团队合作：您是否善于与他人合作，共同达成目标？a.您是否善于与不同背景、不同性格的人合作？b.您是否愿意在团队中分享资源和信息，共同解决问题？c.您是否善于协调团队成员之间的矛盾和冲突？三、使用方法请在回答每个问题时，根据自己的实际情况和感受选择最符合的选项（A-E，其中A为完全不符合，B为基本不符合，C为中等程度符合，D为基本符合，E为完全符合）。
完成所有问题后，我们将为您提供一份详细的测评报告，包括您的成就动机水平分析、建议和指导。
四、测评报告解读1.您的成就动机总体水平：根据您的选择，我们将为您评估您的成就动机总体水平，并与其他受访者进行比较。
领导能力评分表
评分标准
评分标准分为以下几个维度，每个维度有一个1到10的分数，其中1表示最低，10表示最高。
1. 感知能力：对环境变化和需求变化的敏感程度，以及随时调
整自己的计划和行动的能力。
2. 沟通能力：有效地表达自己的想法和观点，并能够倾听他人
的意见和建议。
3. 团队合作：能够促进团队协作，处理团队中的冲突，并给予
成员支持和指导。
4. 决策能力：能够在复杂的情况下做出明智的决策，并承担决
策的后果。
5. 领导风格：展示出不同的领导风格，根据情况和需求进行灵
活的调整。
6. 战略眼光：能够从整体和长远的角度来思考问题，并制定相
应的战略计划。
评分表
使用说明
1. 请根据被评估者在每个维度上的表现，给出相应的分数。
2. 分数越高表示被评估者在该维度上的能力越强，分数越低表示能力较弱。
3. 尽量客观地评估，避免主观因素对评分产生影响。
4. 在填写评分表时，可以参考评分标准的说明。
5. 总分为每个维度的分数之和。
注意事项
1. 本评分表仅用于评估领导能力，请勿用于其他目的。
3. 本评分表可以用于领导能力的自我评估或他人评估。
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*编写人： [Your Name]*
*编写日期： [Date]*。
领导人员表现情况表领导人员在组织中发挥着重要的作用，他们的表现直接影响着团队的凝聚力和工作效果。
以下是对不同方面的领导人员表现情况的描述。
1. 领导能力领导人应具备良好的领导能力，能够有效地指导团队成员，明确工作目标并制定合理的计划。
他们应该能够激发团队成员的潜能，鼓励他们追求卓越，并赋予他们适当的权力和责任。
2. 沟通能力领导人员应具备出色的沟通能力，能够清晰地传达信息并倾听团队成员的反馈。
他们应该能够有效地与不同的人合作，并在团队内建立积极的沟通氛围，以促进信息的流动和问题的解决。
3. 决策能力领导人员需要在面对复杂的问题和挑战时做出明智的决策。
他们应该能够收集必要的信息，分析现有的情况，并权衡利弊，最终做出正确的决策。
他们还应该能够在压力下保持冷静，并及时做出决策。
4. 团队建设能力领导人员应具备良好的团队建设能力，能够有效地组织和管理团队。
他们应该能够识别团队成员的优势和不足，并为他们提供适当的培训和发展机会。
此外，他们还应该能够鼓励团队成员之间的合作，建立团队凝聚力。
5. 自我管理能力领导人员应该具备良好的自我管理能力，能够合理安排时间和资源，同时保持高效的工作状态。
他们应该能够积极应对工作压力，并具备良好的问题解决能力。
6. 道德品质领导人员应具备良好的道德品质，能够以身作则，树立良好的榜样。
他们应该诚实守信、正直公正，并且对团队成员负责。
他们还应该能够处理好权力和责任的关系，不滥用权力，对团队成员公平对待。
以上是对领导人员在不同方面的表现情况的描述。
一个优秀的领导人员应该在这些方面都有出色的表现，从而推动团队的发展和进步。
领导工作作风情况
领导的工作作风是指领导在工作中表现出来的态度、行为和方法。
它不仅影响着领导自身的工作效率和形象，也对下属和整个团队的工作产生着重要的影响。
以下是一些常见的领导工作作风情况：
1. 积极主动：这类领导通常具有积极的工作态度和强烈的责任心，能够主动地承担工作任务，并努力推动工作的进展。
2. 以身作则：以身作则的领导会用自己的行动为下属树立榜样，他们遵守规章制度，认真履行自己的职责，带动团队形成良好的工作氛围。
3. 公正公平：公正公平的领导在处理问题和分配资源时，能够做到不偏不倚，根据实际情况做出合理的决策，使团队成员感到公平和公正。
4. 沟通协调：擅长沟通协调的领导能够与下属和其他部门进行良好的沟通，及时了解工作进展和问题，并协调各方资源，确保工作顺利进行。
5. 勇于创新：具有创新精神的领导能够不断尝试新的工作方法和思路，鼓励团队成员提出创新性的建议，推动团队不断进步。
6. 学习成长：这类领导注重自身的学习和成长，不断提升自己的能力和素质，同时也鼓励下属学习和进步，为团队的发展提供支持。
7. 关心下属：关心下属的领导能够关注下属的工作和生活情况，提供必要的支持和帮助，建立良好的人际关系，增强团队凝聚力。
总之，一个优秀的领导应该具备积极主动、以身作则、公正公平、沟通协调、勇于创新、学习成长和关心下属等工作作风。
这些作风能够帮助领导更好地履行职责，提高工作效率，促进团队的发展和成长。
管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图的主要内容管理方格图管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。
领导行为类型诊断表 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。
为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过
去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。
只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、更富有创造性，并能发挥高度的团队精神和士气，循着既定的方向去达成共同的目标。
领导行为类型诊断表
回忆平日的管理工作，在诊断表中自己符合的项目，加上“1”的记号
序号
问题
总是
大体都是 时常
偶尔
基本没
有 1 部下稍有越轨行为，也不深究 2 能够容忍拖延和模棱两可
3 相信部下知道工作该怎么做且一定能做好
4 工作中，部下确定的一点小事也要向你报告 5
部下有不同意见，也强使按计划进行工作
裁剪线
神源管理咨询工作室 网站：
序
号问题总
是
大
体
都
是时常偶尔
基
本
没
有
6 自己作了改进计划，叫部下干
7 严密注视部下是否按自己指示进行工作
8 事情进展的不顺利，就很急躁
9 即使有小的失误，也严肃地追究责任
10 为了实现目标，要求部下做出“牺牲”
11 让部下自己规定工作进度
12 为追求“抱团”，即使小事也和部下商量
13 与部下意见不一致时，照部下意见办
14 对部下的私事，也主动帮忙
15 主动找部下了解他的生活目标、志向和忧虑
16 对部下提出力不能及的要求
17 事前不做商量，就改变部下的任务
18 部下提出烦琐无聊的建议，叫他收回
19 不接受部下的辩解
20
自己每天的行动，并不一一
向部下说明
地
址
单位
邮编网站
电子信
箱
电
话
传真手机姓
名
职务将上表填好后，请寄往：。
