大润发飞牛网计划拓展生鲜服务 覆盖全国

飞牛网借力线下门店做起生鲜电商作者：暂无来源：《中国食品》 2015年第3期文彭海容近日，大润发旗下B2C电商飞牛网宣布上线生鲜业务后，飞牛网又获得大润发母公司高鑫零售集团5亿元的增资。

根据飞牛网的最新规划，2015年将生鲜配送范围自上海扩大至江苏、浙江部分城市，并在2015年上半年之后将飞牛网的业务覆盖至全国范围。

生鲜电商被看作是“ 最后一片蓝海” ，惹得众多企业“ 摩拳擦掌”，其中虽不乏大玩家，但综合各家表现来看却都不尽如人意。

而飞牛网这一次推出生鲜业务，虽然能看出大润发做生鲜电商的决心，但在众多生鲜电商“先烈”血淋淋的教训面前，大润发还是得思考如何攻克这块“硬骨头”。

领先的生鲜供应链体系实体零售商相对于纯平台电商的优势在于有线下渠道的支撑。

这就意味着，无论是采购、商品的挑选，还是损耗，生鲜电商都不是“一个人在战斗”。

作为国内商超零售业的领头企业，大润发经过18年的持续稳健经营，不仅在营业额上遥遥占据国内商超第一名的位置，更是在生鲜品类方面打造出一套足以引领全球的生鲜供应链体系。

从生鲜的原产地挑选到生鲜品采购、分级、挑选、处理、保鲜、储存，大润发积累的一整套体系可以经受包括SGS在内的任何严厉抽查。

而就传统线下卖场涉足生鲜业务，飞牛网给出的理由很简单，母公司大润发遍布全国的300家门店超市资源，是飞牛网生鲜业务打通线上线下一体化供应的最大优势。

早在去年初飞牛网上线时，就有不少业界人士猜测，飞牛网凭借大润发的超强生鲜实力，将很快上线生鲜业务。

飞牛网商品及行销总经理柯佳伶表示，“飞牛网上线后，其实一直有很多顾客在问，为什么没有生鲜售卖。

”坐拥线下门店的优势和客户的期望，去年下半年开始，飞牛网筹备部署生鲜网站。

“在比较了解了现有几家电商的生鲜仓库后，再对比飞牛网的冷链仓库，我觉得我们没有理由不赶紧做生鲜电商。

”飞牛网首席执行董事黄明端这样说。

依托上海辐射周边城市的飞牛网和大润发门店完全可以无缝融合。

大润发飞牛网环球购：实现从三四五线城市超车大润发飞牛网于2015年9月上线了环球购业务，早在2015年年初开始，跨境电商概念终于被集中释放出来。

除了此前领跑的那批创业者之外，传统零售商、海内外电商巨头、物流服务商、供应链分销商都纷纷入局，跑马圈地。

而背靠大润发的飞牛网虽是姗姗来迟，但也终究赶上了这股热浪。

“大润发飞牛网从6月份开始接触跨境电商，到9月份上线，就三个月时间。

从摸索政策，了解整个行业情况，开拓货源，一直到技术对接完成，大润发飞牛网的速度都是挺快的。

”大润发飞牛网环球购业务负责人徐璐明向亿邦动力网指出，后发不一定没有优势，只是要看到底需要多长时间才能飞起来。

在其看来，整个跨境电商行业目前还是处于混沌状态的，大家都有机会施展拳脚。

虽然大润发飞牛网环球购业务起步晚，但却可以从前辈那里得到很多经验教训，少走一些弯路。

“步步高云猴网是我们着重参考的对象，网易考拉这样的自营模式也是我们认同的。

我们会结合两者的优势，结合大润发飞牛网自身的特点去做。

”亿邦动力网在与徐璐明的对话中得知，2016年大润发飞牛网环球购业务有四大重点方向：一是做开放平台招商，二是扩大产品线，三是继续摸索跨境O2O，四是把目光聚焦在三四五线城市。

而利用大润发门店去影响周边的消费，是飞牛环球购相较于其他玩家最大的特色。

亿邦动力网：大润发飞牛网环球购上线时曾表示将采取“开放平台+自营”的模式，现在情况如何？徐璐明：大润发飞牛网目前全部都是自营，今年会开始做平台的招商，但前提条件是满足更多的顾客需求。

今年我们会先跟海关电子口岸的数据联网，做好这一步之后，才会在这个口岸开始招商。

大家都知道，做开放平台最大的问题和考研是产品品质问题。

对于开放平台的商家，大润发飞牛网的资质要求会比较严格。

这些年，我们看到天猫、京东、唯品会、聚美都碰到过这方面的问题，大润发飞牛网不能重蹈他们的覆辙，所以从一开始就要抓好。

大润发飞牛网会对供应商资质做一些特殊的审核，比如对品牌授权、供应链完整性的考验和检查等。

飞牛网优鲜上线更多安全、健康、优质商品供用户选择面对“新零售”时代，飞牛网作为专业的生活必需品网站，一直以用户需求为导向，不断丰富产品类别，提升服务质量，为用户带去优质的体验感。

正如在大润发杨浦店内购物的顾客朱女士望着头顶轨道上飞驰的包裹感概的那样，“这家大润发有些不一样”。

由大润发飞牛网打造的生鲜O2O项目“飞牛优鲜”，在大润发杨浦店内进行改造，于2017年7月7日正式上线。

这是大润发飞牛网继“急速达”后，向“新零售”发力的又一力作。

随着消费升级，客户的消费需求发生了变化。

飞牛网优鲜是大润发飞牛网基于新零售概念，因地制宜，紧跟形势推出的新升级服务项目。

飞牛网优鲜与飞牛网全面打通，飞牛网帐号可直接登录飞牛网优鲜，进行在线购买，1小时左右就能收到购买的商品。

顾客也可以在商场踱步，把中意的物品放进购物车，线下直接购买。

飞牛网优鲜主要以生鲜食品为主，经营品类涵盖生鲜、进口食品、日用百货、快消等分类，包含水果蔬菜、肉禽蛋品、海鲜水产、现制烘焙、现制熟食面点、寿司、冷藏冷冻速食、低温饮料乳品、粮油干货、酒水饮料、休闲食品、以及部分日用品及个人护理用品，共5000个SKU 。

在商品选择上，飞牛网优鲜均选择满足家庭日常生活需要的品类，对部分品类进行了选品升级，引进了更多进口、中高端品类，为消费者提供安全、健康、优质的商品。

新式大卖场格局初现端倪这次在大润发杨浦店内改建上线的飞牛网优鲜，门店展示部分与大润发杨浦店重合，以店为仓，从前端拣货到后库的装箱，都是由物流带来传送。

这套吸引人眼球的悬挂设备虽已经在盒马鲜生门店中投入使用，但在大型商超里出现却是是首例。

飞牛网优鲜接到顾客订单后，工作人员会根据手中的拣货PDA指引，把货架上标准化、独立包装的商品装袋，再挂至运输系统，自动运至后仓配送人员手中。

人在大卖场中走，包裹在头顶上飞，这样一种新颖、别致的体验，打破了以往传统、单一的商超模式的感觉，将传统商超的服务体验升级，加强了购物体验。

飞牛网与大润发线上线下共开展过去的2021 年，大润发飞牛网完成了一系列的战略布局，实现了业务的拓展。

一样在2021 年，综合类电商大佬加大了对传统零售业的布局，阿里并购苏宁，京东入股永辉，业内以为，传统零售业的最后一块堡垒也被攻下了。

不过，也有声音以为，实体零售业表现出来的利润与业绩下滑，和关店潮等，电商冲击的与实体店自身的问题，都或多或少存在。

电商的冲击，显而易见，可是实体店自身存在的问题，却鲜有明确答案。

无论如何，大卖场领域整体受到影响，毋庸置疑，不过，终究是电商冲击的原因大一些，仍是实体店本身的原因多一些，值得探讨。

以上问题，必然意义上，飞牛网CEO兼大润发中国董事长黄明端，更有发言权。

大润发飞牛网宣传LOGO不同化造就壮大竞争力导读：从2021年来，大润发持续7年持续领先中国外资零售第一名;2021年开场，大润发上线旗下B2C电商业务飞牛网。

2021 年3月开场，大润发飞牛网在全国陆续上线网购效劳，这是大润发飞牛网背靠实体店大润发所具有的独家优势。

有别于阿里依托顺丰-三通一达的C2C仓配模式，京东自建仓+物流的B2C模式，大润发没必要遵循行业已有的模式，而架构现有的大润发实体门店，走出从华东到全国的第三种电商模式——大润发+飞牛网的O2O模式。

2021 年年末，大润发飞牛网被中国互联网研究中心评选为中国电商十大网站。

开展速度之快，超出行业平均速度。

黄明端以为，两方面应该都有，第一，是电商的分流效应仍是超级明显，主要表达为线上购物的便利性，例如很多上班族，因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。

而线上商城的商品丰硕性，也是吸引了一大量顾客转移网购。

而此刻智能电话这么普及，移动互联网这么方便，加速了这种分流的速度。

若是实体门店尚未什么调整和改变，被分流掉是必然的。

固然，这里面各家情况仍是有些不同。

第二，是实体门店调整转型的不够快。

例如，从普遍的关店来看，代表了自身竞争力的不够。

竞争力不够，既有可能是电商的冲击，也可能是实体门店之间的竞争。

大润发连锁超市020模式研究电子商务的出现是直接对现有实体超市的一种冲击，作为传统的零售企业，大润发正处在转型的浪潮中。

随着互联技术的不断发展，大润发建立“飞牛网”，实现线上线下同价，揭开了O2O模式的序幕。

本文从大润达应用O2O模式的现状出发，分析其面临的困难并提出相应的解决对策。

标签：大润发；O2O模式；线上线下融合O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。

对大润发来说，O2O模式要求消费者网站支付，支付信息会成为商家了解消费者购物信息的渠道，方便商家对消费者购买数据的搜集，进而达成精准营销的目的，更好地维护并拓展客户。

此外，O2O模式不限于店铺的地理位置的约束，更加方便实效。

对于一些消费者而言，O2O模式能提供消费者更快、更便捷的选购物品的方式。

显然，这是大润发应用O2O模式的必要性，是时代的需要。

一、大润发连锁超市面临的挑战电子商务的出现是直接对现有实体超市的一种冲击，电子商务制造商可以不必面对传统的零售商而直接面向消费者。

O2O模式带给大润发连锁超市既是一种机遇，更是一种挑战。

1.电子商务对大润发连锁超市的冲击中国经济发展“电商化”趋势日益明显，2014年，中国电子商务市场交易规模达13.4万亿元，同比增长31.4%。

其中，网络零售市场交易规模达2.82万亿元，同比增长49.7%。

电商交易规模和创新应用再创历史新高，网络交易量直线上升，电子商务的大发展大繁荣，对于中国经济无疑是一个新的增长点。

电子商务正在对零售、教育、医疗、汽车、农业、化工、环保、能源等行业产生深刻影响，对传统行业的升级换代起到重要作用。

作为零售行业的连锁经营企业，大润发在经营活动中如果不改变经营模式，在某种程度上势必会被电子商务取代，以至淘汰。

该问题不容小觑，虽然电子商务发展历史较短，但它表现出惊人的客户携带能力，让商家看到了生存阳光，但与此同时也让他们备受压力。

大润发飞牛网电商布局大润发飞牛网线下商城大润发在“赌”。

每年拿出数亿或数十亿元的利润去搏一个未来，投资运营飞牛网是大润发的“破釜沉舟”之举，其背后掌控者正是大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端，他要为大润发未来的发展找到新的增长引擎。

早已被业界认为是零售业教父级人物的黄明端，曾带领大润发缔造了中国零售业单店销售额和盈利能力最高的企业神话，创出了单店销售额3.3亿元的纪录，大润发飞牛网至今无人能够超越;进入大陆市场十余年，开出的300多家门店，无一关张。

但在平台电商格局已定的情况下，黄明端力推电商，将伴随着巨大的资金投入和风险，这无疑需要更大的魄力和勇气。

传统零售企业“触电”至今没有非常成功的案例，大润发只能在探索中见步行步，未来会怎样，还存在诸多不确定因素。

黄明端认为，飞牛网将是综合类电商最后一班列车，“我们没有选择。

”对黄明端而言，盈利或是个时间问题，但他最缺的就是时间。

大规模的快速扩张，底气来自于控股股东高鑫零售(06808.HK)和大陆300多家线下门店的支持。

砸钱、抢人、抢市场。

大润发再次加速了电商布局的步伐，6月9日，大润发正式宣布推出“飞牛商城”，向第三方商家开放电商平台。

此时，距其旗下电商网站飞牛网运营仅一年半的时间。

“我们和竞争对手的差距就是时间，所以我们现在要加速跑。

过去对手跑三年的时间，我们要一年跑到。

”大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端在接受《中国连锁》采访时表示。

此前的5月，飞牛网将配送范围从华东地区拓展到全国，并启动“千乡万馆”AB计划，利用一切渠道来推广飞牛网。

飞牛商城也先后入驻了北京、天津、武汉等多个城市，并展开了一些列促销计划。

大规模的快速扩张，底气来自于控股股东高鑫零售(06808.HK)和大陆300多家线下门店的支持。

今年初，高鑫零售已对飞牛网进行了5亿元现金的增资，去年，高鑫零售对飞牛网注资5亿元用于前期拓展。

按照飞牛网的发展规划，明年初飞牛网还将获取不少于5亿元的资金支持。

大润发“飞牛网”营销服务存在问题的原因分析2020年4月大润发“飞牛网”营销服务存在问题的原因分析本文关键词：存在问题，原因，营销，分析，大润发大润发“飞牛网”营销服务存在问题的原因分析本文简介：3.4大润发飞牛网营销现状分析现阶段，大润发积极抢抓互联网零售新趋势，创设了飞牛网,并利用网络和现代媒介，不断做到细分消费者市场，确保超市产品最大化地与消费者接触，便捷消费者生活，提高消费者忠实度。

在市场细分方面，飞牛网&大润发“飞牛网”营销服务存在问题的原因分析本文内容：3.4 大润发飞牛网营销现状分析现阶段，大润发积极抢抓互联网零售新趋势，创设了飞牛网,并利用网络和现代媒介，不断做到细分消费者市场，确保超市产品最大化地与消费者接触，便捷消费者生活，提高消费者忠实度。

在市场细分方面，飞牛网主要是抓住青年群体，尤其是日常上班族和白领阶级。

他们日常工作较忙，很少有时间购物，而周末闲暇时间和傍晚时分往往是他们休闲娱乐的好时机，飞牛网恰恰通过网络方式，满足了广大白领阶层的疲于去实体超市购物的心理，便捷了消费者的日常生活，既能够保证1消费者在网上享受休闲娱乐时光的同时，也可以简单地点下鼠标就能将需要的日常用品一站购齐。

（1）在产品方面，由于飞牛网系大润发直营，其产品的供应商一般也是实体卖场供应商，产品的丰富程度已经囊括了几乎实体卖场的除鲜活以外的几乎所有系列，但是，由于产品的供货商相对单一，其销售形式类似京东，而和淘宝网具有一定差异，淘宝网商家是大大小小的卖家，而飞牛网则是大润发公司。

因此，从产品来说，飞牛网上线产品质量较有保障，但是从产品数量和丰富程度来说，远不及淘宝网。

（2）在价格方面，由于面临来自淘宝超市、Tmall、京东、1 号店等大型电商的超市产品的冲击，又受到实体店铺的影响，价格方面，飞牛网采取平价、灵活策略，适当低价薄利多销、赢取更多消费者和知名度的方式来实施者成本领先型营销战略。

对于同款商品，相比传统实体卖场，飞牛网往往会打出相应的折扣。

大润发飞牛网线上线下模式让配送出乎意料的快捷现在人们的生活方式更加趋向于便捷化和互联化，能在网上买的，人们很少再会去逛商场。

大润发飞牛网从广大用户的角度出发，成功创新出了一条新的发展思路，成就了大润发飞牛网线上联合大润发大卖场线下的全新模式，大润发飞牛网作为进入新零售时代发展颇具典型的企业，深刻掌握了消费者的特点，用方便，快捷的服务，满足大众的需求。

大润发飞牛网线上线下新模式，打造生活必须品专业网站在新零售时代，面对消费者的转型升级，传统的电商模式已经无法满足现代的市场化需求，越来越多的电商平台选择与线下实体商店进行结合，走线上与线下紧密相接的新型市场化道路，大润发飞牛网便是选择这一模式的典型案例之一。

大润发飞牛网作为大润发大卖场的线上售卖网站，主打生活必需品领域，提供食品、清洁、百货、家居、母婴、家电、时尚等数百万种商品，正品低价、快速配送，货到付款、会员积分当钱花及手机APP购物，其品牌定位为：致力于打造生活必需品的专业网站。

大润发飞牛网通过整合大润发16年本土零售运营、商品管理及全球电商平台Uitox资深技术运营团队之13年电商经验，并利用大润发的规模采购优势，为顾客提供超值低价的优质商品。

大润发飞牛网线上线下新模式，门店直配为快捷配送保驾护航大润发飞牛网是2013年投资的电子商务公司，2014年正式上线，大润发飞牛网是全品类的B2C电子商务网站。

包含自营仓库发货的快消品，商城，自创品牌，全国现在有华东区一个大仓，每个省都有一个门店作为发货仓。

整个大润发飞牛网完成了全国快消品配送，SKU数有几十万个，每个省门店有1-2万个商品覆盖本省。

对于快消品配送服务，大润发飞牛网要做到，任何一个大润发门店3km核心范围内，实现门店商品下单后最快1小时送达。

针对门店5km-10km范围内的区域，大润发飞牛网可以实现一天三配，同城速配。

同时，大润发门店的客服人员同步承担大润发飞牛网售后工作。

此外，大润发飞牛网可以圈住那些遍布社区、校园和农村的多达250万家中小超市，让大润发飞牛网成为他们最信赖的供应商、进货来源。

飞牛网CEO袁彬：飞牛网做500亿才有机会盈利飞牛网CEO袁彬认为，至少做5年，做到500亿才能有机会盈利。

大概要烧30-40亿。

记者独家对话飞牛网CEO袁彬，发现飞牛网正在用人传人的合伙人关系积累C端电商用户，用大润发门店布局针对便利店、夫妻店的B端供货体系。

袁彬测算，快消品受制于过高的物流配送成本和保质期限制，做电商也是一个短半径生意，大润发+欧尚共400家线下门店将是其在O2O时代最具竞争力和想象力的优势。

以下是双方对话：记者：大润发总部门口挂了一排OXO的大旗，指什么？飞牛网袁彬：两个O加一个×是无限大的概念。

实际做的事情是让大家入驻飞牛网的开放平台飞牛网商城。

今年6月上线了平台“飞牛网商城”，9月上线了环球购。

原来实体店只能卖两三万商品，现在飞牛网自营商品接近30万，开放平台大概30万。

品类扩张突破了原来实体店的空间和时间限制。

今年3-5月飞牛网完成了全国布局，现在从南面可以送到三沙市，北边可以送到漠河，整个全国的版图都覆盖了。

这得益于大润发利用门店来配送。

如果没有门店发货，飞牛网覆盖全国必须要建很多仓库，快销品基本是300公里差不多，太长不现实，成本也承受不了。

飞牛网现在全国一个大仓，28家门店作为当地的发货仓，2、3万的快销品由门店来发送，飞牛网商城的东西是覆盖全国的。

也就是说你在北京订货，柴米油盐可能是北京店送，如果你订一台手机可能是上海发，你要定时装可能是商城发。

记者：飞牛网现在什么规模？打算投入多少？做到什么规模？飞牛网袁彬：目前注册会员大概600多万。

我们10月11日做了第一次主题周年庆，说起来你都不相信，正好晚上12点01做了88888单。

平时日均订单3-4万。

至少做5年，做到500亿才能有机会盈利。

大概要烧30-40亿。

我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，包括地推是门店做。

飞牛现在1600人，大润发有几千人帮飞牛网做地推。

记者：飞牛的物流配送都是自己的吗？核算过自配和第三方的成本吗？飞牛网袁彬：我们上海和苏州是自己配送，有一个全资投资的配送公司。

大润发“飞牛网”的营销策略改进研究大润发“飞牛网”的营销策略改进研究本文关键词：营销策略，改进，研究，大润发，牛网大润发“飞牛网”的营销策略改进研究本文简介：4大润发＂飞牛网＂的营销策略改进研究通过对背景、内因和外因的分析，根据其优势与机会、劣势和风险去研究对应的营销发展策略，是市场参与者实现创新和寻找发展方向的必要途径。

科学的策略研究必须结合相关的理念，从实际出发，遵循经营目标和战略发展方向，扬长避短，方能发挥应有的效用大润发“飞牛网”的营销策略改进研究本文内容：4 大润发＂飞牛网＂的营销策略改进研究通过对背景、内因和外因的分析，根据其优势与机会、劣势和风险去研究对应的营销发展策略，是市场参与者实现创新和寻找发展方向的必要途径。

科学的策略研究必须结合相关的理念，从实际出发，遵循经营目标和战略发展方向，扬长避短，方能发挥应有的效用。

4.1 改善大润发＂飞牛网＂营销过程中问题的策略4.1.1 探索实施线上线下互动营销模式首先，大润发公司应统筹考虑线上线下营销模式，将两者真正同步部署、同步实施、同步推广，以不断拓展营销渠道，虏获更多的目标消费人群。

比如，同一款商品，在线下大区域促销，也应在线上同步开展促销活动。

其次，要以线下推线上，以线上促线下，形成互动营销模式。

可以通过线下购物送线上优惠券等方式，吸引顾客到线上平台选购商品；也可以通过线上下单，线下享受折上折形式推进顾客到业绩相对较差的某些实体店进行购物。

4.1.2 尝试以供应链前端为主的合作模式对于同一件商品，有不同的供货商的情况，会造成价格混乱，对于＂飞牛网＂产生负面影响。

因此，秉持＂低价、优惠＂原则，＂飞牛网＂应选择供应链前端的供应商进行合作，以活动更低的进货价和较低的加价率，真正将实惠让渡给消费者，从而提高客户的忠诚度和黏性。

4.1.3 完善配送体系，优化配送服务一是探索新型包装方式和生鲜货品配送方式。

对于保质期短的商品，可以通过限制同城购买、同城配送方式来合理定位消费群体；也可以通过冷链物流配送、特殊货品包装等方式，让消费者能够得到保鲜的商品。

大润发飞牛网牵手国美，整合双方流量入口有消息称，大润发飞牛网将从阿里、京东手中争夺流量，那么大润发飞牛网是如何做的？据了解，在引入电商巨头亚马逊之后，7月5日，大润发飞牛网已与国美达成战略合作的消息在零售界流传。

这是继京东和沃尔玛合作后，电商界开始新的合纵连横，争夺市场份额。

大润发飞牛网与国美在线合作的消息经报道后，引起各大媒体关注，在行业内引起巨大反响。

大润发飞牛网与国美的合作将分阶段展开。

第一阶段，大润发飞牛网、国美在线后台订单系统、数据深度打通，大润发将在国美在线开设并经营超市频道，国美将在大润发飞牛网开设并经营3C家电频道。

7月中下旬，大润发飞牛网与国美在线的系统、后台接入打通将正式展开。

第二阶段，建立导流机制，大润发飞牛网与国美会展开更多交叉促销活动，共同投入做大流量平台，以及共享流量平台。

图为2015年中国连锁百强截图据了解，2016年5月3日，中国连锁经营协会发布“2015中国连锁百强”榜单，苏宁云商集团股份有限公司排第一位，国美电器有限公司和高鑫零售有限公司排行第二位和第四位。

此外，高鑫零售有限公司在主要外资连锁企业坐头把交椅，2015年销售额大约1079亿元，销售增长率4.8%；沃尔玛（中国）投资有限公司排第二位，销售增长率1.6%，在中国大陆市场，大润发将沃尔玛甩在身后。

国美在线和大润发飞牛网都拥有超强的供应链资源，反扑京东沃尔玛的合作。

目前，国美线下以家电3C零售为主业，线上则进行全品类多元化布局。

此前，国美在线开放平台上线，三年吸引上万商户入驻，建立电器城、服装城、国美超市、汽配城等六大板块。

大润发线下以零售为主业，线上大润发飞牛网主打生活必需品。

国美在线牵手大润发飞牛网，通过合作引入流量，共享供应链资源，实现优势互补。

业内人士认为，为避免被阿里、京东挤出市场，国美在线、大润发飞牛网合作考虑从竞争对手中争抢市场份额，争夺流量。

电商如果想掌控流量，最好通过合作引入流量。

从近期电商巨头的动作来看，无论是大润发飞牛网与国美在线还是京东和沃尔玛的合纵连横都是是为了整合更多的流量入口。

大润发飞牛网公益合伙人模式核心提示：1月22日，中国公益项目发起人邓飞前往大润发飞牛网上海总部，担任大润发飞牛网公益大使，还就全面服务农村儿童和帮助贫困地区精准扶贫诸多公益议题，达成一系列合作。

1月22日，中国公益项目发起人邓飞前往大润发飞牛网上海总部，担任大润发飞牛网公益大使，还就全面服务农村儿童和帮助贫困地区精准扶贫诸多公益议题，达成一系列合作。

飞牛网CEO兼大润发中国董事长黄明端首先欢迎：“我们今天很开心跟邓飞见面，以前我看到一个关于介绍邓飞先生的影片。

影片里是邓飞先生到一个偏远山区小学，要离开的时候，学校里的小朋友都依依不舍，呼喊飞哥你什么时候再回来。

我看到这个影片，心情非常感动。

”随后，黄明端分别介绍大润发及飞牛网发展历程，并特别谈到大润发及飞牛网母公司，台湾润泰集团总裁尹衍梁先生为中国做出的各种公益捐赠，包括北京大学光华管理学院、浙江大学法学院等高等学府的成立，近30年来，已经为中国捐赠近20亿人民币。

谈到公益合伙人这块，黄明端表示，大润发成立飞牛网之后，吸引新客流量花费不菲，与其将资金用于广告营销，不如将这笔资金作为购物奖励，返还给那些经常来购物的大润发飞牛网顾客。

希望这些顾客透过佣金的奖励，能吸引更多的顾客来大润发飞牛网购物。

后来发现，这套购物返佣的合伙人模式，非常适合为公益事业做出贡献。

对于那些希望参与公益的顾客来说，在大润发飞牛网购物产生的佣金，直接由大润发飞牛网捐赠给公益项目，不吝为一个一举多得的方案。

顾客买的越多，公益项目获捐的资金也就越多，既不带来资金压力，又能保障捐赠的资金来源细水长流，源源不断。

2015年11月29日，大润发飞牛网在签约世界拳王霍利菲尔德，成为大润发飞牛网首个全球公益合伙人的发布会上，正式对外公布公益合伙人模式。

而这套公益合伙人模式，与邓飞一直在操作的“免费午餐”项目，发展理念不谋而合。

也对“免费午餐”项目现在所面临的现实需求，不谋而合。

据邓飞介绍，免费午餐发起推行至今，已经获得总额近2亿元捐款，没有发现一起食品安全事故，也没有发现一起资金贪污事件，但也有持续捐款压力。

大润发飞牛网偏远地区配送方式据悉，大润发飞牛网的配送服务已进一步延伸至西藏、新疆等偏远地区。

大润发飞牛网始终本着“服务顾客”，“最大限度满足顾客需求”的理念，如今，大润发飞牛网已基本将物流配送范围覆盖至国内全境，包括新疆、西藏，甚至海南省三沙市这样的群岛上都有大润发飞牛网的足迹。

大润发飞牛网物流配送总监沙政兵表示，为了在这些交通并不发达，配套设施也不完备的地区实现配送，大润发飞牛网费尽了心思。

比如，要送到西藏地区，只能通过青藏铁路，藏区海拔高，运输成本很大。

而像海南省三沙市这种由群岛组成，陆地面积和人口都极少的地区，没有车辆抵达，必须依靠船运，普通的第三方物流也没有设立网点，这些都给大润发飞牛网的配送带来了极大难度的挑战。

沙政兵说：“云南有部分超远地区，比如迪庆藏族自治州德钦县云岭乡，没有交通工具可以使用，只能靠走路配送。

”相比京东、1号店，大润发飞牛网有一个天然的供应链优势——大润发门店直送。

2015年9月，大润发飞牛网推出青海西宁门店的直送服务，标志着大润发飞牛网在全国的门店直送已经取得完美收官。

至此，从青海西宁门店出货，运至西藏可以缩短至3天时间。

这种“门店与仓库结合”的模式，即选择1至2个门店作为大润发飞牛网配送站，可以使大润发飞牛网做到在普通地区一日两达，顾客夜间下单第二天早上可送达，白天订单当日下班前送达；使大润发飞牛网在偏远地区也能比其他竞争对手更加迅速。

另外，商品也可以根据库存的情况在网站或门店两个渠道间灵活调整。

业内人士称，物流在电子商务乃至整个社会生产链条中已经担负着越来越重要的角色。

现代物流的供应链整合协调和集成化管理，是支撑电子商务蓬勃发展的不可或缺的一环。

大润发飞牛网秉承这一理念，加速拓展配送范围，大润发飞牛网旨在为更多顾客服务，带去便利。

电商冲击实体店怎么破？大润发有三道妙方作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【编者按】网店的崛起让电商在零售业中拥有越来越多的主导权。

“阿里并购苏宁”、“京东入股永辉”，在去年，综合类电商已经从线上领域渐渐触摸到线下传统零售业来。

而在线上零售额不断增长的同时，线下却有不少实体店关闭。

有人认为，电商，正在革线下零售的“命”。

可是，这真的是实体店关店潮的真相么？大润发中国董事长兼飞牛网CEO黄明端认为，关店潮除了是因为实体店受到电商的冲击外，也源于实体店之间的竞争，而那些没有差异化的线下店，就处在险遭淘汰的悬崖边上，岌岌可危……日前，大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端对大润发在电商冲击下进行转型的历程做了一个年终复盘，以下为亿邦动力网对此进行的整理：大润发中国董事长兼飞牛网CEO黄明端实体店要用差异化塑造竞争力目前，电商对实体店很明显的冲击是电商的分流效应。

首先，线上购物具有便利性，比如很多上班族因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。

此外，线上商城的商品具有丰富性，也吸引了一大批顾客转移到网购上去。

而现在智能手机普及，移动互联网的便捷性，也加速了这种分流的速度。

因此，如果实体门店还没有什么调整和改变，被分流是必然的。

而从关店潮来看，一方面的确是源于电商的冲击，但另一方面也体现了实体门店间的竞争，没竞争力的实体店才会容易受到线上零售的影响，而那些有竞争力、有特色的实体门店，就不一定受到影响。

这种竞争力，具体来说，包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。

在国外一些有特色的会员店，很多方面是非常独特的，比较能吸引到一部分客层。

因此，这些店不会因为同质性太高，顾客被分流、被转移。

据此，大润发也相应调整了自己的打法，让商品更加有独特性，服务体验有便利性，提升更明显的差异化。

首先，我们把卖场内的生鲜区扩大，并根据二胎政策相应调整大润发的母婴商品。

除此之外，我们扩大了商店街内的餐饮部分和配套娱乐功能，因为尽管有外卖O2O的冲击，但是到店餐饮消费的需求还是非常大，而娱乐设施这类功能也是电商不能提供的服务。

飞牛网创新合伙人计划在过去的2015年，飞牛网拥有了许多信赖、喜爱飞牛网的消费者。

也是2015年，几乎所有的线下实体零售业在转型做电商，而京东收购永辉股份，阿里收购苏宁股份等举动，则可以把2015年定义为中国电商“线上线下相融合”的起点之年。

“天下武功，唯快不破”，是中国互联网行业的一句流行语。

在竞争激烈的电商江湖，像飞牛网这样的后进者，快速突进，快速布局，既是活下来的唯一选择，也是向阿里、京东寻求突围的必要手段。

飞牛网——大润发式的O2O飞牛网的正式起步是从2015年开始。

1月底，黄明端召集大润发总部及全国各大区总经理，在上海总部召开了一场飞牛网拓展全国的动员会。

那次会上，黄明端详细阐述了飞牛网依托大润发实体店，在两个月内就开通全国服务的行动计划。

在每个省的省会城市或物流配送中心城市，选择一家大润发门店，作为飞牛在当地省份的发货仓。

当地顾客在飞牛网购物下单，都从所在省内门店发出。

最后一公里的配送，则依靠各地落地配送公司，这些公司，常年来与大润发公司都有良好的合作关系。

在黄明端的设计中，大润发门店，是他敢于进军电商的最大筹码。

把飞牛网的配送服务开进全国，还是离不开大润发。

“除了华东江浙沪皖从飞牛自己的青浦大仓发货，全国其他地区的飞牛订单，都从当地大润发门店发货，而且业绩也算在当地门店，这样大润发各大区也有实际动力参与到飞牛的业务。

”黄明端觉得，大润发对飞牛网的支持，就是“互联网+”概念在大润发的及时体现。

对此，黄明端称为“我们在开创属于零售行业自己的O2O模式”。

但在实际过程中，问题远比想象的多，新客户从哪里引流？客户体验怎样做得更好？这些问题，一定意义上，也是同类型实体零售业都在面临的问题。

为此，黄明端要求大润发全国所有门店员工，全员加入到飞牛网的推广中来。

每个门店店内店外，遍布飞牛网的Logo、二维码和广告海报。

“给区总定考核指标，还要建立追踪纠错机制”，而黄明端所培养出来的大润发各大区总，也都是追随了他十几年的得力干将，言必行，行必果。

常熟市大润发超市有限责任公司的企业文化建设随着经济的发展，诸多城市中出现了越来越多的超市，市场的发展也离不开这些超市所发挥的作用。

而常熟市大润发超市有限责任公司（简称常熟大润发）可以成功的在竞争如此激烈的行业中成功地脱颖而出，必然离不开其成功的企业文化建设。

同时，随着新零售概念的兴起，常熟大润发又是如何赶上这股浪潮，进一步发展提升自己，这是一个值得关注的问题。

（一）常熟大润发简介大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的会员制大型连锁综合超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

大润发超市在常熟市开设的第一家连锁店成立于二十一世纪初，因为开设的时间较早，所以其是常熟市第一家相对较大的超市。

为了发展的需要，于2007年9月结束其扩建工程，满足人们日益增长的需求。

大润发超市不仅注重提高自身的产品质量，而且通过各种方式为当地消费者提供更好的购物环境，其经营理念就说明了该公司的经营策略，就是满足顾客的多元化需求。

常熟市大润发有限责任公司在经营期间，多次获得当地政府的嘉奖。

（二）大润发的企业文化架构大润发的企业文化不仅有着自己的个性化特色，贴近实际，而且涉及到方法面面，价值观、使命、CI等等大润发都将其完善，是一个十分完整的体系。

下面就选择比较重要的几个方面，对大润发的企业文化建设进行剖析。

1.大润发的公司定位大润发的定位是会员制的国际连锁时尚平价购物广场。

会员制是指无卡亦可购物，但是会员每星期会收到一份包含大润发一周内促销商品的快报，还可以享受会员印花价与公司开展的各项活动。

这一来便可以吸引顾客，形成稳定持久的消费群体，建立一个稳定的消费市场，进而促进当地消费者形成在大润发进行购物的习惯。

大润发的市场并不局限在国内，其定位是国际市场下的企业，运用的都是国际化管理，与欧尚还是策略合作伙伴。

2.大润发的公司愿景大润发在经营之初就朝着成为专业一流的零售企业的方向努力，并获得社会的认可。

零售业想要获得受顾客的喜爱、信赖其实是一件相当困难的事。