“实用管理基础”课程第三章辅导

《实用管理基础》课程第三章辅导第三章决策第一节决策及其类型一、决策的含义与特征（掌握概念和特征）1、决策的含义：决策是指为了达到一定的目的，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策不是静态的，也不是一次完成的，而是一个不断地从对象或环境中获取决策依据，从而不断地修正、调整目标与行为的动态过程。

2、决策的特征：（1）目标性；（2）超前性；（3）选择性；（4）可行性；（5）过程性（6）科学性二、决策的类型（注意区分）（一）按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策1、战略决策是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。

这类决策主要由企业最高层领导制订。

2、战术决策又称管理决策或策略决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。

这类决策主要由企业基层管理者负责进行。

（二）按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策1、程序化决策又称常规决策或重复决策，是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

2、非程序化决策又称非常规决策、例外决策，是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。

（三）按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策1、确定型决策，是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。

2、风险型决策，是指各种可行方案的条件绝大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种后果，各种后果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。

不确定型决策，与风险型决策类似，每个方案的执行够可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

第二节决策程序决策是一项非常复杂、非常重要的管理工作。

决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。

一般来说，决策程序应包括以下内容：一、确定决策目标（掌握）确定决策目标是决策的前提。

所谓决策目标，就是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。

决策目标是要根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。

找到了关键问题后，才能明确决策的目标。

明确了决策目标，才能避免决策的失误。

所以，确定决策目标是决策的首要环节。

在确定决策目标时，须注意以下几个问题：1.要把目标建立在需要和可能的基础上。

2.要使目标明确、具体，并尽可能数量化，以便于衡量决策的实施效果。

3.要明确目标的约束条件。

确定目标，不仅要提出目标，而且要对那些与实现目标有联系的各种条件，都加以分析。

4.要明确主要目标。

确定决策目标时，要取消根本没有条件实现的目标，放弃某些相互矛盾的目标，合并相似的次要目标。

二、拟订备选方案决策目标确定以后，就应拟订达到目标的各种备选方案。

拟订备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上将外部环境各限制因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。

在决策过程中，往往是对众多方案进行去长补短的重新组合，形成两个以上新的备选方案。

三、评价备选方案评选方案拟订以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。

评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。

经验判断法是一种依靠决策者的实践经验和判断能力来选择方案的一种方法。

数学分析法是一种用数学模型进行科学计算以选择方案的一种方法。

选择几个少数的几个典型环境为试点单位，以取得经验和数据，作为选择方案依据的方法，这就是试验法。

评价的步骤一般分三步：第一步是看备选方案是否满足必须达到的目标要求。

第二步是按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估。

第三步是按方案在必须完成的目标和希望完成的目标评估中的满意程度，对各方案进行全面权衡，从中选择出最满意的方案。

四、选择方案选择方案就是对各种方案进行总体权衡后，有组织决策者挑选一个最好的方案。

方案的选择方式，，依决策事物的重要性程度不同而有所不同。

重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员，准备意见，其次上召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分地讨论，选择出满意的方案。

对重大决策，有条件的组织还应吸收高级顾问、咨询人员参加，以避免某些方面考虑不周，给组织带来不良后果；对一般性的、程序性的决策，可不吸收智囊人员参加，也可由决策者个人进行选择，以降低决策成本，提高工作效率。

五、实施方案决策制定的目的在于付诸实施。

决策执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。

决策实施过程也是信息反馈过程，在实施过程中，要想使主观一直与客观条件相统一，就必须在不断的信息反馈中主动寻找问题，补充、修正决策，以争取满意的决策效果。

第三节决策方法一、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。

定性决策方法有下述几种：（一）头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法和专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法；通过有关专家的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。

头脑风暴法的特点是：充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，从而引发思维共振，在较短的时间里取得更多新创意的效果。

头脑风暴分为直接头脑风暴法与质疑头脑风暴法两种基本形式。

用头脑风暴法进行决策或预测必须遵循以下原则：1.严格限制预测对象范围，明确具体要求2.不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想。

3.鼓励专家对己提出的方案进行补充、修正或综合。

4.解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛。

5.提倡简短精练的发言，尽量减少详述。

6.与会专家不能宣读事先准备好的发言稿。

7.与会专家人数一般为10——25人，与会时间一般为20——60分钟。

头脑风暴法一般分为三个阶段：第一阶段是对己提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新设想，同时着重研究有碍于实现设想的问题。

第二阶段是对每一种设想编制一个评价意见一览表，同时编制一个可行性一览表。

第三个阶段是对质疑过程中所提的意见进行总结，以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。

（二）特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。

特尔斐法采用匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。

几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后由决策者进行决策。

特尔斐法具有如下特点：①匿名性；②多轮反馈沟通；③预测结果的统计特征。

特尔菲法是一种广为适用的预测决策方法，其基本步骤如下：1.确定预测题目。

2.选择专家。

选择专家是本法的重要环节，因为预测结果的可靠性取决于所选专家对预测主题了解的深度和广度。

选择专家须解决四个问题：第一，什么是专家。

特尔菲法所选专家是指在预测主题领域从事预测或决策工作10年以上的技术人员或管理者。

第二，怎样选专家。

如果预测或决策主题较多地涉及组织内部情况或组织机密，则最好从内部选取专家。

如果预测或决策主题仅关系某一具体技术的发展，则最好从组织外部挑选甚至从国外挑选。

第三，选择什么样的专家。

所选专家不仅要精通技术，有一定的名望和代表性，而且还应具备一定的边缘科学知识。

第四，专家人数。

一般以10——15人为宜，对重大问题的预测或决策，专家人数可相应增加。

3.制定调查表即把预测或决策问题项目有秩序地排列成表格形式，调查表项目应少而精。

4.预测过程。

特尔菲法预测一般要分四轮进行。

5.作出预测结论特尔斐法具有如下特点：①匿名性；②多轮反馈沟通；③预测结果的统计特征。

（三）哥顿法（鱼缸法）哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。

哥顿法类似于头脑风暴法，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。

运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。

因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法”。

（四）其它定性决策方法1.淘汰法。

即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。

2.环比法，也叫0——1评分法。

二、定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优先决策方案的决策方法。

定量分析方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。

（一）确定型决策方法确定型决策方法的特点，是只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。

常用的方法即盈亏平衡点法，即根据成本和收益进行分析和比较，找出较为切实可行的方案，为决策者提供决策依据（详见教材）。

（二）风险型决策方法所谓风险决策，并不是说在选择行动方案时，对未来可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。

决策者对决策备选方案大致能够估计出产生决策风险后果的概率，这些可能出现的概率值都不等于，即任何备选方案都存在着风险。

当一个决策方案对两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现并对应特定的结果时，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险型决策。

风险型决策的标准是期望值。

用树状图表示，称决策树法。

“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示，是风险决策的一般性方法。

决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成的树状图。

决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。

（2）将各状态概率及损益值标于概率枝上。

（3）计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。

（4）进行剪枝。

比较各方案的期望值，将期望值小的（即劣等方案）剪掉。

（5）剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。

（三）不确定型决策方法在风险决策中概率是计算期望值的必要条件，因而也是按期望值标准进行方案选择的必要条件，但在现实经济活动中往往很难知道某种状态发生的客观概率，因此也无法根据期望值标准进行方案选择。