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周三多《管理学原理与方法(第五版)》6-8(第二篇决策)周三多,管理学第二篇第六章决策第七章计划与计划工作第八章计划的实施决策周三多,管理学第六章第一节第二节第三节第四节第五节决策决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的定义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策——杨洪兰，1996决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，1999周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的定义(续)本书中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法现实中实现最优的条件往往难以达到周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量信息的成本：进行成本-收益分析决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型可按不同的标准对决策进行分类(一)长期决策与短期决策长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型(续)(二)战略决策、战术决策与业务决策战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响8决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型(续)(三)集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：指单个人作出的决策决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法(四)初始决策与追踪决策初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型(续)(五)程序化决策与非程序化决策程序化决策：对例行问题的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策(六)确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：在稳定(可控)条件下进行的决策风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的特点6.动态性5.过程性1.目标性决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法决策的特点4.满意性2.可行性3.选择性周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的理论古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用1决策的类型与特点决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益12决策的过程与影响因素决策的方法234周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的理论(续)行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等12345决策的类型与特点决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论人是有限理性的决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案13决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的理论(续)回溯决策理论：双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用决策的类型与特点决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策过程诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的过程诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息决策的类型与特点识别目标决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题决策的方法评估备选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险16周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的过程(续)作出决定仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案决策的类型与特点选择实施战略决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素制定相应的具体措施，保证方案的正确实施确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整决策的方法监督和评估不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析17周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的影响因素1、环境环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择过去的决策是目前决策的起点过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素2、过去决策3、决策者对风险的态度决策是有风险的决策者对风险的态度会影响其对方案的选择18决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的影响因素(续)4、伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素5、组织文化6、时间决策的方法时间敏感型决策知识敏感型决策。
管理学原理与方法周三多--第六版(总14页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一篇第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二：管理的必要性三：管理的概念第二节管理的职能与性质一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性三：管理的社会属性第三节管理者的角色与职能一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法一：管理学的研究对象二：管理学的研究方法（一）归纳法（二）试验法（三）演绎法第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景二：中国传统管理思想的要点第二节西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当斯密《国富论》1776（英国）2：查理巴贝奇（英国）3：罗伯特。
欧文（英国的空想主义家）二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父亨利。
甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价（三）法约尔的“组织管理理论”第三节西方现代管理思想的发展一：行为科学学派霍桑试验：1：需求层次理论——马斯洛2：双因素理论——赫茨伯格3：X、Y理论4：Z理论——威廉。
大内二：“管理科学”学派三：“决策理论”学派四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革（一）管理思想的创新（二）管理原则的创新（三）经营目标创新（四）经营战略创新（五）生产系统创新（六）企业组织创新第三节中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第四章第一节管理原理的特征第五章一：管理原理的主要特征第六章二：研究管理原理的意义第七章第二节系统原理第八章一：系统的概念第九章二：系统的特征第十章三：系统原理要点第十一章第三节人本原理第十二章一：职工是企业的主体第十三章二：有效管理的关键是职工参与第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展第十五章四：管理是为人服务的第十六章第四节责任原理第十七章一：明确每个人的职责第十八章二：职位设计和权限委任要合理第十九章三：奖惩要分明，公正而及时第二十章第五节效益原理第二十一章一：效益的概念第二十二章二：效益的评价第二十三章三：效益的追求第四章信息化管理第一节信息与信息化一、信息的含义二、信息化的内涵三、信息化的影响第二节信息化管理的发展一、企业资源计划系统（ERP）二、客户关系管理系统三、供应链管理系统四、办公自动化系统第三节大数据时代的管理挑战与机遇第四节基于云计算的信息化管理一、信息化管理的新阶段二、云计算的概念与特征三、云计算的运用四、云计算对管理学理论的冲击（1）劳工分工理论（2）规模经济理论（3）多元化理论（4）层级管理理论（5）财富分配理论第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释二、伦理道德与经济运行三、伦理道德的管理学意义第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观二、权利主义道德观三、公平公正道德观第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素（特征：1.把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段。
第六章计划与计划工作几十年前，像RCA 公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的Panasonic 和Quasar 等牌号的电视机。
类似的，你所见到的许多品牌的录像机如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward 也都是松下电器制造的。
当今全球著名的消费电子企业松下电器公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为1997 年《财富》全球排行榜上名列第22 位的大公司。
松下电气公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。
松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。
50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。
在20 年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25 个削减到6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。
松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250 年的规划。
松下电器公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
松下电器公司的长期计划为什么会有如此大的威力？怎样制定这样的对企业促成重大成功的计划？本章将会系统地介绍有关的内容。
第一节计划的概念一、计划的定义计划是管理工作中的一个基本职能，决策同样至关重要的工作。
计划是对未来行动的安排。
它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等等。
它是一项基本的、先导性管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此有人认为，计划是管理工作的首要职能。
计划工作有如下特点：第一，它与组织的未来有关。
它既不是简单地总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。
第二，它与人们的行动有关。
它不是空泛的说教，而是制定一个应遵循的行动路线。
第三，它与管理的其他职能相关。
它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。
根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人。
财、物资源，在领导的带领、指导、协调。
控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过管理的其他职能活动去执行的。
在国外（主要在美国），计划工作的具体内容常用“5W1H”（下列句子的英文首写字母）来描述：What to do it——做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。
Why to do it——为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性。
What to do it——谁去做？计划中的人员安排、部门安排。
奖罚措施。
Where to do it——何地做？计划实施的地点、场所、空间组织和布局。
When to do it——何时做？计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。
How to do it——怎么做？实施计划的手段、途径、主要战术。
二、计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
三、计划的性质计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证，另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
计划的性质：1、计划工作为实现组织目标服务2、是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3、计划工作要追求效率4、计划工作具有普遍和特殊性质第二节计划的分类任何一种未来的行动方案，都属于计划。
计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分类标准有：按计划期限。
按计划的明确度、按计划的广度和按计划的表现形式进行分类。
了解各种计划类型有助于我们在实际编制计划的工作中避免漏掉或漠视某些重要的内容，提高计划的先导性和有效性。
一、长期计划、中期计划与短期计划同其他场合的期限划分一样，管理上计划的划分也可按其时间长短分为三种：长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划一般超过 5 年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么；二是怎样达到本组织的长远目标。
例如，我国的“七五”、“八五”、“九五”计划，企业五年的发展规划等。
期限在一年或一年以内的计划通常称为短期计划，它非常详细，有很具体的工作要求，能够直接指导一项活动的开展。
比如，企业中的年度利润计划、销售计划、生产计划，季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。
一般在长期计划与短期计划之间有一个承上启下的中期计划，它主要是协调长、短期计划之间的关系，通常比长期计划详细、具体些，比短期计划粗略、抽象，同时，它又是长期计划的落实和短期计划制定的依据。
每一个企业，既要制定长期计划，也要围绕长期计划制定一系列中、短期计划。
没有中、短期计划，长期计划很难保证实现；没有长期计划，企业很容易鼠目寸光，采取短期行为，不考虑后果，就会出现“踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里”的盲目、随意的现象。
二、具体性计划与指导性计划计划按其准确和明确度可分为具体性计划和指导性计划。
具体性计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。
例如，一位经理打算使他的企业的利润在未来的6 个月内增加10％，他或许需要制定一些特定的程序或方案，比如成本降低5％的成本控制计划，销售额增加12％的销售计划，产量提高1 倍的生产组织计划等等，上述这些计划就是具体性计划。
当周围环境变化时，具体性计划所要求的明确的指标和条件不一定全部满足，此时具体计划的缺点就出现了。
比如上述例子中，在计划期的 6 个月内，企业突然资金短缺，没有足够的财力去实施销售计划中的广告、人员促销措施或者市场销售不旺等环境因素均会造成销售计划失效。
这种情况下指导性计划就显得更可取一些。
指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上和特定的行动方案上。
比如，上例中指导性计划也许只提出未来的 6 个月中计划使利润增加 5 ％～10％，或者使利润有所增加。
显然，指导性计划具有灵活性的同时丧失了具体性计划的明确性。
因此，制定计划时，要根据未来的不确定性因素在灵活性与明确性之间权衡，不确定性越大时，计划越应当是指导性的。
换句话说，环境变化越大，计划就越应具有弹性，管理工作也就越应具有灵活性。
三、战略计划与作业计划计划按其范围广度和时间跨度可分为战略计划和作业计划。
应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划，规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。
战略计划与作业计划在时间框架上、在范围上、在目的上等方面是不同的，如以下表格所示。
战略计划考虑的是组织几年甚至几十年的发展规划。
而对作业计划而言，一年就是一个相对的时间周期。
战略计划一般听起来很简单、笼统，作业计划显得相对详细一些，因为它是从战略计划中派生出来的。
战略计划影响公司广泛的活动，而作业计划只局限在很小的范围内，两者所涉及的关系、数量存在很大差别，因此有些管理学家把前者称为战略目标，把后者称为行动目的。
战略计划、作业计划与组织的管理层次之间存在着某种程度的对应关系，见下图所示。
四、按计划的表现形式分类计划可以按其工作的程序、层次和明确程度分为使命（Mission）、目标（Objective）、战略（Strategy）、政策（Policy）程序（Procedure）、规则（Rule）、规划（Program）、预算（Budget）等几类。
（一）使命。
任何一个在社会中运营的组织，都应有自己的宗旨或使命（Purpose or Mission）——组织存在于社会的基本职能或根本任务。
宗旨或使命指明了组织是干什么的，应当干什么。
例如，一般来讲，企业的使命是为社会提供可消费的商品或服务，给投资者以合适的回报；法院的使命是解释和执行法律，大学的使命是教学和研究，等等。
组织的使命支配着组织的目标。
确定组织一定时期内应达到的有意义的、合理的目标，首先必须明确它的使命或宗旨。
（二）目标。
一定时期的目标或各项具体目标是组织经营活动所要达到的结果，它们都属于计划。
组织一定时期的目标构成了组织的基本计划，但这种计划只是初始计划、简单计划，是未来行动蓝图上的一个终点目标，是制定全部具体计划的一个标准和参照的基石。
（三）战略。
战略是实现目标的方针。
来源于军事领域的“战略”一词，现在已越来越多地用来反映组织经营的一种概括性的概念，用于描述为实现各项目标所选择的发展方向，所采取的行动方针和决定支配运用资源的政策的总纲。
如福特汽车公司早期为扩大市场份额，它的战略就是通过大批量生产，大幅度降低生产成本。
虽然战略并没有确切说明组织应如何实现其目标，这属于其他许许多多辅助性计划的内容，但战略就指导组织的经营思想和行动而言，则是一种有用的框架，战略的指导性说明战略也是一种计划。
（四）政策。
政策是组织活动的指南，是表现在计划中的文字说明，它为决策活动提供了方针和自由斟酌的范围，保证了行动和目标的一致，有助于目标的实现。
如企业为提高经济效益采取的奖罚政策、工资效益挂钩政策，为了吸引顾客采用的买一赠一或购物摸奖的优惠政策，等等。
政策还有助于将一些问题确定下来，避免重复讨论，并给其他计划以一个全局性的概貌，从而使管理人员有可能控制全局。
（五）程序和规则。
程序可看作是由一系列的规则组成。
它给出了处理未来活动的例行方法或步骤，程序的实质就是对所进行的活动规定时问先后顺序，它为政策的执行提供了方法和步骤。
规则往往是一种最简单的计划，指在一定情况下采取或不采取某个特定的行动，如“工作现场禁止吸烟”就是一个规则。
（六）规划。
规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则。
任务委派、采取的步骤、使用的资源等要素的综合性计划。
它通常需要经营预算的支持。
规划可大可小，大的规划一般可以派生出许多小规划，小规划的实现是大规划实现的基础。
例如，一个五年规划，它的实现依赖于它的派生计划，诸如年度计划、月计划、周计划的实现。
（七）预算。
预算也可称为“数字化”的规划。
它是以数字表示预期结果的一种说明书，如现金预算、费用预算等。
编制预算是计划工作的内容，在许多国家和企业，预算是基本的计划工作手段。
另外，预算也是一种重要的控制方。
第三节计划编制过程一、确定目标。
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。
