集中采购案例分析报告随着中国物流产业的发展，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。
在中电投蒙东能源集团的案例中，我们主要分析了以下四个问题：2、蒙东能源集团开展集中采购的必要性？4、集中采购后，集团公司和电厂的采购管理职能如何划分？各自承担哪些职能？6、实施集中采购后预期可取得那些方面的经济效益？7、企业集团在实施集中采购时的困难主要有哪些？1．分散采购的问题在当前的经济形势大局下，集中采购已经是各个集团节约成本、形成规模效益的必要战略方案。
虽然分散采购具有采购流程短、过程简单、针对性强、供应商选择更广、下级单位具有采购自主权提高效率等优点，但不可避免的，对于蒙东集团来说，分散采购同样给他们带来了以下几个问题：1）各个电厂沟通少，材料的共享性低在分散采购的模式下，18个电厂根据原材料的市场供应能力以及部门的需要各自制定相应的采购计划，独立采购，各个电厂之间对于材料的拥有情况不清楚。
在这种情况下，对于同一种物资极有可能会出现在这个电厂紧缺，而另一个电厂多余并且占用库存的情况，资源很难实现共享。
2）采购的产品质量参差不齐由于采购的数额有限，采购人员的水平不同，采购流程的规范性也有差异，使得各电厂在原材料的采购中，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。
3）采购过程的规范程度低在分散采购的情况下，各电厂对于材料的采购掌握了决定权，因此在很多情况下容易出现因为个人关系或者责任心造成的信息不对称、招标信息公布不及时、发标书时间短、开标时间不符合要求、对供应商资质的歧视性要求、评分办法设置不合理等不规范的采购活动。
4）元部件重叠采购蒙东集团下设18电厂，在不少备品配件类以及材料类产品需求上都是重叠的比如某电厂需要订购除灰配件，而与其相近的其他电厂也需要相同的除灰配件，多个部门对一个元件的需求造成了多次重复采购。
2．集中采购的优点这四个问题加大了蒙东集团的费用支出，各个部门各自执政、采购的货品出现了交叉现象，经济效益低。
与之相反的，集中采购的优点如下：1）集中的数量优势集中采购能够形成批量采购，具有价格优势，争取主动权，可避免各个企业分头采购造成人力物力的浪费，降低进货成本和物流成本，有利于获得采购规模效益。
2）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突集中采购可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候，避免卖方借此抬价，也可避免集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。
3）形成供应基地集中采购可以集中结算，使付款得到同意管理和保障，易于稳定集团与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。
我们可以预见，倘若蒙东集团有效的开展了集中采购，那么势必将对加强各电厂的沟通、提高工作效率以及完备材料的采购规范与过程产生积极、重大而深远的影响。
同时，对于像蒙东集团这样总资产能达到1000亿的集团来说，由于分散采购而产生的各项支出竟然占据费用的很大部分，这是迫在眉睫需要解决的问题。
因此，蒙东集团实行集中采购——势在必行。
对比各种采购模式如下：结合集团实际情况分析，考虑到以下问题：➢改造各厂现有仓库、转移原有库存和新建集中配送中心的资金时间等问题；➢新建并成熟应用集中管理体系反应的及时性和正确性；结合以上情况，本小组认为采用复合采购模式更合适：先执行共同性物资和部分高价值物资集中采购（订单），分散收货（订货），分别结算（支付），各自使用（储用），另外紧急情况下各厂可以先自行采购但要将信息资料及时上报给集中采购管理部门，其他非共同性物资由各电厂自行采购的政策，随着公司发展的需要，各分仓库的容量趋向饱和，再逐渐新建物资配送中心。
见以下管理模式图主要特点：1)工厂向采购中心上报采购计划；2）总部负责统一向供应商下达采购订单；3)下级公司各自进行收货质检与入库业务；4)下级公司分别与供应商结算。
本案例中的蒙东能源集团各电厂都会需要大量的煤炭等共同物资，同时每年每个厂也都需要购置为数不多但价值很高的机组，且数量基本都是一定的。
这样的物资集中采购更能取得规模效应。
在附表1 蒙东能源集团部分企业年度采购金额情况中我们可以看到，有些分厂所需的物资种类愈千种且采购金额也并不大，而有的只需要大约3种其金额却很高，这时对于这些需要繁多且低额的物资的分厂就可以下方一定的采购权利，让他们自行就近采购即可。
这样即可以减轻集中采购的繁杂，同时也简化了采购的流程。
各仓库现有的仓库占地和库存已经运输设备已经占用了大量了资金，如果直接拆除新建配送中心，一方面这其中会耗费大量的时间，耽误生产，同时会浪费大量资金。
而充分整合利用现有资源，再随着生产的逐步扩大，然后进行改造和改革，这样也会给整个集团适应这种模式一种循序渐进的过程。
集中采购最大的劣势在于由于有这样一个中间环节导致在紧急情况下不能及时采购，耽误生产，所以在实行集中采购的同时做了一些小变动，允许各厂进行紧急采购，只要时候严格将相关资料上报给集中采购部门即可。
但同时要严格这项制度的管理，加强考核，如果紧急采购不能给出合理的缘由应设立一定的惩罚制度，同时如果有的分厂在一个周期内都没有紧急采购也没有积压过多的库存，则可以进行一定的奖励，并举行一个交流会，从而使得企业发展地更好。
1．有利于获得采购规模效益。
实施集中采购后，蒙东集团仅电厂即可以将燃料类、备件类、材料类等采购物资集中在一起采购，由于将所有的物资集中起来，所以形成了很好的规模效益。
一来可以减少进货次数，从而减少订货成本；二来可以集中配送，减少包装运、运输方面的成本。
进而其他的分厂也同样的，可以将物资采购集中在一起，形成规模效益。
如煤厂可以集中采购煤，铝厂集中采购铝等等。
2．易于稳定本企业与供应商之间的关系。
集中采购所形成的大批量采购，有利于蒙东集团得到供应商足够的重视，使供应商为了稳定蒙东集团这一重要客户，而制定一系列VIP服务措施，如付款方式方面可以分期付款、延期付款、月度结算等等；供应商也会为蒙东集团提供一对一的售后服务。
另外也激励了供应商协助蒙东集团进行一系列技术方面的开发工作。
总之，供应商为了稳定持续的大规模的货源，会实施许多优惠政策来拉拢蒙东这个大客户，这一系列政策对于蒙东集团来说无疑会省下一大笔的现金、提高进货效率、减少问题货物。
最终带来的是巨额的经济效益。
3．集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地防止腐败。
在过去分散采购的时候，由于各个厂家的采购数额有限，采购人员水平不同，采购流程的规范程度也有差异，使得各电厂在原材料的采购中，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。
而实施集中采购之后，同一类别的厂家可以将所需物资的采购集中在一起，采取公开招标，集体决策的方式。
这样做一来可以规范流程，使整个招标过程透明化，有效防止腐败，杜绝采购过程中的贪污受贿等现象的发生；二来也可以在竞标的过程中选择最优的供应商，以保证产品质量最优、价格最廉、服务最周到。
从而达到增大蒙东集团整体经济效益的目的。
4．有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。
实施集中采购后，蒙东集团即可以设置以采购类别为标准的采购部门，进而选择在相应方面水平最高的人员负责，可以使整个采购过程达到分工专业化、高效率化的目的。
同样以电厂为例，电厂所有的采购物资可以分成三类：燃料类、备件类和材料类。
则电厂即可设置燃料、备件、材料这三个采购部门。
同时配备在这三个领域中最专业的人员进行采购的实施，以达到整体效率最优，整体价格最低，整体质量最好的效果。
5．减少了管理上的重复劳动。
集中采购只需各个分厂将其需求信息上报给集中采购部门，之后由集中采购部门统一填单，从而减少公司采购部门总体的工作量。
也在某一种程度上为公司节省了成本，增大了经济效益。
6．在物资短缺时，不同部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起采购价格上涨。
在实行分散采购的时候，各个部门由于缺乏沟通，导致材料的共享性极低。
对于同一种物资常常出现在这个电厂紧缺，在另一个电厂多余并且占用库存的情况。
这样一来，其中一个电厂有可能因为物资紧缺而加急采购，而另一个电厂又由于库存过剩而产生大笔的库存管理费用，造成了双重浪费。
然而集中采购便可以避免这种现象的发生，可以统筹规划各个电厂的采购数量，当发生上述情况的时候可以及时调度，从而减少不必要的开支，增加经济效益。
1.组织体系的变革所谓牵一发而动全身,集中采购的关键就在于集中化和规模化,转向集中采购后,组织体系也就将做调整2.人员的妥善安排从分散采购到集中采购转变人员的安排也是个大问题,分散采购时下设很多的采购部门就必须进行合并,大量的内部人员若是也合并到总的采购部门,显然不可能,所以多余的人员要么转移到别的部分,要么解除雇用.同时对集中采购负责人的人事任命也相当重要,因为采购集中后,权大也就容易滋生腐败.3.利益分配问题在从分散采购转向集中采购，意味着打破现有平衡，改变格局，进行利益的重新分配。
采购的决策，往往是公司内外利益角逐的对象。
体现在供应商上，就是生意量的重新分配；体现在公司内部，就是权力、利益的重新分配。
这其中集中采购以价格为导向没有错。
但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。
要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎么做整个公司的利益才能最大化。
4.供应商要进行全部重新选择和评估由于集中采购是一次性为下属很多需要的公司统一采购的,所以承担的责任也很大,在选取供应商时更应当慎重... . ...可以根据不同物资的特点选择不同的集中采购模式,通过综合考虑采购业务量大小、区域分布特点和专业管理优势等因素，将通用性较强的大宗物资、关键物资，授权物资采购中心，实施集中采购；将专业性比较强、技术标准要求高的物资，授权具有专业优势的专业化公司，组织集中采购；将技术与管理比较成熟的物资，在兼顾地域分布的同时，授权地区分公司，组织集中采购.另外对于采购量较小，难以引起供应商“兴趣”的项目，可以采取将功能相近或可配套的采购项目组合在一起，作为一个综合项目进行采购，扩大采购规模，有效地调动起供应商参与竞争的积极性，提升“规模效应”，争取更好的优惠条件。
5.个性化要求难由于集中采购时规模化的采购，数量很大，这样固然可以降低采购成本，但只是单面的注重价格，忽视了下游方在生产及设计方面上的要求.集中采购没有灵活性，损失可能更大，比如设计部门为了设计出完美的图纸，往往急需开发新产品，这就需要在研发方面做出快速反应，于是倾向于特定的供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。
