集中采购案例分析

药品集中带量采购全流程管理典型案例分析全文共3篇示例，供读者参考采购管理案例篇1：a零售商是德国最大的零售商，正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。

这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。

据一位知情者透露，年初，a零售商在上海建立自己的全国配送中心，a 零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。

a零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。

一位业内人士说。

a零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入a零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。

采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。

但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。

如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。

由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。

长此以往，a零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。

采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。

由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。

a零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。

自年下半年起，a零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了a零售商苦心经营物流新政的内幕。

实质上，是a 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。

案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。

第1篇一、案例背景某市一家国有企业（以下简称“招标人”）因建设一座新工厂，需要采购一批设备。

为确保采购过程公开、公平、公正，招标人决定采用公开招标的方式进行设备采购。

招标人按照规定程序发布了招标公告，并在规定时间内收到了多家供应商的投标文件。

在评标过程中，招标人发现某供应商（以下简称“供应商A”）的投标文件存在虚假内容，违反了招标投标法律法规。

为此，招标人依法终止了与供应商A的合同，并对其进行了处罚。

现就本案进行分析。

二、案情分析1. 供应商A投标文件存在虚假内容根据《中华人民共和国招标投标法》第二十七条规定，投标人应当对其投标文件的真实性负责。

本案中，供应商A在投标文件中虚构了部分设备的技术参数，以获得招标人的信任。

这种行为属于提供虚假投标文件，违反了招标投标法律法规。

2. 招标人发现供应商A投标文件虚假在评标过程中，招标人通过技术手段和人工审核，发现了供应商A投标文件中的虚假内容。

招标人立即启动了调查程序，并依法终止了与供应商A的合同。

3. 供应商A承担法律责任根据《中华人民共和国招标投标法》第五十三条规定，投标人提供虚假投标文件的，由招标人取消其中标资格，并处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款。

本案中，招标人依法对供应商A进行了处罚，要求其承担相应的法律责任。

4. 招标人采取补救措施为保障项目进度，招标人立即启动了应急预案，重新组织了招标活动。

在新的招标过程中，招标人严格按照法律法规和程序，确保了招标活动的公开、公平、公正。

三、案例分析1. 案例启示本案提醒招标人和投标人应严格遵守招标投标法律法规，确保招标投标活动的公开、公平、公正。

招标人应加强评标过程中的审核，发现虚假投标文件及时处理；投标人应诚实守信，不得提供虚假投标文件。

2. 法律法规分析（1）招标投标法律法规的适用本案中，招标人和投标人应遵守《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等相关法律法规。

招标采购程序案例分析(总分280,考试时间90分钟)试题一[背景材料]江西某市水利局拟采购40台电脑和40套办公桌椅，合同估算价为20万元，全部使用财政性资金。

在该市政府《集中采购目录》中，“办公设备”一项规定，办公设备采购限额标准为“单项或批量金额在人民币10万元以上”。

该项目采用公开招标方式采购，并在该市人民政府财政部门指定的政府采购信息媒体发布了招标公告，公布了投标人资格条件。

根据项目估算价20万元，按0.5%计算，招标文件售价为人民币100元。

[问题]1. 请判断本案例背景材料所述的项目是否为政府采购项目?2. 上述招标公告发布及招标文件出售过程中存在哪些不正确的行为，请说明理由。

试题二[背景材料]某建设项目总投资额为人民币5000万元，总建筑面积为25000m2，其主体结构为钢结构，地下3层，地上10层，檐口高度45.00m。

招标人采用国内公开招标的方式组织项目施工招标。

招标公告编制完成后，招标人为了充分吸纳潜在投标人，分别在当地的有形建筑市场、该省日报、《中国经济导报》和“中国工程建设和建筑业信息网”上发布了招标公告。

为了节省费用，招标人在当地的有形建筑市场和“中国工程建设和建筑业信息网”上发布的招标公告为全文，在该省日报和《中国经济导报》上发布的招标公告对内容进行了大幅度删减，但注明了招标全文见“中国工程建设和建筑业信息网”，并规定在购买招标文件时，潜在投标人须提交人民币8万元的投标保证金后才能够购买，以保证潜在投标人购买招标文件后参与项目投标，防止招标失败。

[问题]1. 国家指定的招标公告发布媒介有哪些?2. 招标人在该省日报和《中国经济导报》上发布大幅度删减的招标公告的做法合理吗，为什么?3. 招标人在上述发布招标公告过程中存在哪些不正确行为，为什么?试题三[背景材料]某市某局利用财政性资金建设某政府办公楼项目，项目预算为3000万元，总建筑面积20000m2。

招标人采用公开招标的方式组织施工招标。

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

第六章政府采购方式案例分析1：某省属院校临时决定动用学校的预算内资金采购一批视频会议系统（己被列入省集中采购目录），采购金额约60万元（该省公开招标限额为50万元）。

为了保证采购的公正性与严肃性，该校院长办公会决定，由分管行政的副院长挂帅，由学校后勤、教学及纪检部门组成一个采购班子，负责采购的具体事务。

他们通过跑市场、搞调研，广泛征求供应商，共征集到相关供应商12家，随后他们制定了一定的采购门槛，经过筛选和比较，最后确定了5家公司作为邀请对象。

然后他们又制定了相应的采购要求，并于7日内组织这5家公司进行了邀请招标，最终合同金额为55万元。

问题：针对该校的上述做法，从政府采购的角度应该怎么看?行为是否规范? 案例分析2：某省的一个省级单位采购一批家具，总金额25万元。

根据领导的意见，该单位将项目按楼层分段，共分三个标段，每个标段的金额分别是7万元、9万元和9万元，而根据省级采购目录的要求：“家具批量10万元以上，必须由集中采购机构进行采购。

”为此，他们认为该项目每个标段的总金额均小于10万元，因此均属于分散采购的范畴，为此他们组织了相关采购，并与供应商就该项目按楼层签订了3份合同。

问题：如何看待该单位的做法？案例分析3：某高校新建综合楼拟采购3台电梯，总计约85万元（该地区公开招标限额为50万元），该楼9月1日开学时必须使用，考虑到电梯交货期最基本需要3个月、安装调试期及法定部门验收最少需要1个月，也就是说该项目在5月1日前必须采购结束。

再根据“招标公告时间最短需要20天”的有关规定，该项目必须在4月11日左右发出本次采购的招标文件。

然而该校为了达到排斥部分供应商的目的，不愿意信息公开，不愿意采用用公开招标的方式。

为此他们在3月初将采购需求制定完毕后，就再也没有继续开展这项工作，直到4月15日才向采购中心正式提出书面委托，并提出了需求紧急的申请。

为保证该项目的顺利实施，采购中心只得为该项目申请了竞争性谈判的采购方式，使得采购人在较小的范围内实行了谈判采购。

家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。

回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。

一方面是由它的配送模式决定的。

一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。

但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。

另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。

利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。

先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。

有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。

弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。

问题二：供应商直供模式的利弊。

利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。

弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。

问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。

问题：1.市场竞争力逐渐下降。

2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。

3.中国市场份额开始缩小。

解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。

2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。

3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。

4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。

刘明2011-5-18。

第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。

为了扩大生产规模，甲公司决定进行一次大规模的采购，包括原材料、零部件、生产设备等。

在采购过程中，甲公司与乙公司签订了一份采购合同，约定乙公司向甲公司供应一批原材料。

然而，在合同履行过程中，双方发生了纠纷，甲公司认为乙公司提供的原材料质量不符合合同约定，要求解除合同并赔偿损失。

以下是该案例的详细分析。

二、案情介绍1. 合同签订2019年5月，甲公司向乙公司发出采购意向书，要求乙公司提供一批原材料。

乙公司同意供货，并于同年6月与甲公司签订了采购合同。

合同约定：（1）乙公司向甲公司供应原材料，数量为100吨，单价为每吨1万元，总价款为100万元。

（2）原材料质量符合国家标准，甲方有权对原材料进行抽检。

（3）交货时间为合同签订后30天内。

（4）合同签订后，双方不得擅自变更或解除合同。

2. 合同履行乙公司在合同约定的交货期内将原材料运抵甲公司。

甲公司在收到原材料后，组织了相关人员对原材料进行了抽检。

抽检结果显示，原材料质量不符合国家标准，存在严重缺陷。

3. 纠纷发生甲公司认为乙公司提供的原材料质量不符合合同约定，要求解除合同并赔偿损失。

乙公司则认为，其提供的原材料符合国家标准，不存在质量问题。

双方就合同解除和赔偿损失问题协商未果，遂诉至法院。

三、案例分析1. 合同解除根据《中华人民共和国合同法》第九十三条规定，当事人一方有下列情形之一的，另一方可以解除合同：（1）在履行期限届满前，一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；（2）当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；（3）当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；（4）法律规定的其他情形。

本案中，乙公司提供的原材料质量不符合国家标准，存在严重缺陷，已经致使甲公司不能实现合同目的。

因此，甲公司有权解除合同。

2. 赔偿损失根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，应当承担违约责任。

药品集中带量采购全流程管理典型案例分析1. 引言1.1 概述本文主要对药品集中带量采购全流程管理的典型案例进行分析。

随着医疗卫生事业的不断发展，药品采购管理成为一个重要的环节。

药品集中带量采购是政府部门通过对大宗药品进行统一招标、谈判和合同管理，实现批量采购、优化供应链和降低药品价格的方式。

通过深入分析典型案例，我们可以了解集中带量采购全流程管理的细节，并探讨其在解决关键问题和挑战上的有效性。

1.2 目的本文旨在通过案例分析，探索药品集中带量采购全流程管理在改善医疗供应链效率、推动药价下降以及保证医疗质量方面的作用。

同时，我们将总结并分享该方法所取得的成功经验，展望未来发展趋势，并提出改进建议。

1.3 文章结构本文将按照以下结构进行论述：第2部分将介绍药品集中带量采购的概念与背景，并阐述其目的和意义，以及当前政策支持和发展趋势。

第3部分将详细分析药品集中带量采购的全流程管理，包括需求调研与数据分析、供应商选择与谈判过程，以及合同管理与履约监督。

第4部分将通过具体案例来展示实际应用中的典型情况，并对关键问题和挑战进行深入剖析。

我们将探讨解决方案，并评估其效果。

最后，第5部分将总结主要观点并提出展望未来发展趋势，同时分享成功经验并提出改进建议。

2. 药品集中带量采购概述2.1 定义与背景药品集中带量采购是指通过国家或地方政府组织，依据需求量和药品质量要求，对特定药品进行规模化集中采购的过程。

它是一种以降低药品价格、提高供应链效率和保障医疗质量为目标的政策措施。

随着我国医疗服务需求的增加和医疗资源分布不均衡的问题日益凸显，药品价格虚高、医保费用快速增长成为社会关注的焦点。

因此，引入集中带量采购这一管理机制可以有效解决上述问题，并推动优质药品的普及和价格合理化。

2.2 目的与意义药品集中带量采购的目的在于通过规模化集中采购来降低药品价格，实现全面深化医改和保障人民群众用药安全、用得起好药的诉求。

首先，药品集中带量采购可以推动市场竞争，通过大规模需求拉动供应商间竞争，使得参与供应商愿意以低于市场价格的报价参与采购，从而降低药品价格。

分散采购与集中采购案例分析集中采购典型案例中电投蒙东的企业战略坚持以发展为第一要务，以市场需求为导向，以安全生产为基础，以经济效益为中心，以体制机制和科技创新为动力，以节能减排、结构调整和优化布局为重点，坚持电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展，生产经营与资本运营并举，国内市场和国外市场并重，着力提高核心竞争能力、获利能力和可持续发展能力，努力实现“三步走”战略目标，建成集团化、现代化、国际化能源集团企业集团。

*来自《中电投蒙东能源集团公司“十一五”期间工作总结》什么是集中采购？集团或组织在采购商品时，进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。

将采购业务归到一个部门来管理，可以消除多头指挥，避免重复采购和重复库存，从而可以强化企业的整体购买力。

集中采购特别适合于集团性大型企业。

为什么进行集中采购？集中采购的效应发挥集中采购优势的条件进行集中采购的困难蒙东能源集团的库存管理科学的库存管理保持合理的库存水平保证生产经营需求减少缺货和需求不确定风险适时适量订货减少库存对空间和资金占用，加速资金周转分散采购模式下的库存管理由各个电厂自己进行的采购多通过谈判或价格竞争选择供应商，协商的重点是最低价格，因而物资采购成本有所降低，且各个电厂调用库存时方便灵活。

供应商数量增大，物资质量不稳定，物资送达不及时采购业务冲突，部分物资重复采购、重复仓储现象严重为了维护安全生产，各个电厂都储备了大量的备品配件，资金占用率高，仓储保管成本高，许多备品储备会因时间过长而造成老化或技术性淘汰库存成本上升集中采购下的库存管理其他备品备件常备物资通用物资(统一库存)专用物资（分散库存）VMI库存管理方式的变革结合使用ABC分类法、CVA分类法ABC分类法（重点管理法）数量少、价值高详细的进出库记录库存信息准确货物储备充足定期库存控制法数量适中，价值适中定量库存控制数量品种多，价值少适当加大订货量定量库存控制A 类物资C 类物资B类物资不能缺货较低优先级中等优先级较高优先级最高优先级CVA分类法(Critical value Analysis）合理范围内缺货偶尔缺货允许缺货供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ）以分销商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，是库存管理得到持续改进的合作性策略。