集中采购案例分析报告

采购管理案例分析某企业采购管理案例分析某企业是一家制造业企业，为了提高生产效率，降低成本，决定对采购管理进行优化。

以下为该企业采购管理案例分析。

该企业在过去的采购管理中存在以下问题：采购人员分散在各个部门，信息沟通不畅，采购计划不够统一。

采购流程繁琐，审批时间长，无法及时获取所需物资。

采购合同管理混乱，缺乏有效的合同管理手段。

供应商管理不规范，采购人员对供应商的绩效进行评估不足。

这些问题导致采购效率低下，成本过高，无法满足企业生产需求。

为了解决上述问题，该企业决定进行采购管理的优化。

首先，将采购人员集中到一个部门，建立采购管理中心。

通过采购管理系统，实现采购计划的统一编制和信息共享，提高跨部门的协作效率。

其次，优化采购流程。

采购流程中的各个环节需要进行精简和优化，缩短审批时间，提高流程效率。

引入电子化采购流程，实现自动化审批，在保证采购合规的前提下缩短流程。

再次，加强采购合同管理。

建立完善的采购合同管理制度，规定采购合同的签订、履行和终止等各个环节的管理要求。

借助采购管理系统，实现采购合同的电子化存档和跟踪，提高合同管理的效率和准确性。

最后，加强供应商管理。

建立供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等进行评估，并根据绩效对供应商进行分类管理。

与优质供应商签订长期合作协议，确保供应稳定。

定期组织供应商交流会议，加强双方沟通和合作。

通过上述措施的实施，该企业的采购管理得到了有效改善。

采购人员的工作效率提高，采购成本降低，物资供应及时可靠，满足了企业的生产需求。

采购合同管理和供应商管理得到了规范和优化，为企业的发展提供了有力的支持。

综上所述，通过对采购管理进行优化，该企业取得了明显的成效。

采购管理的改进对企业的生产效率和成本控制具有重要意义，通过这些改进，该企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化，提高企业的竞争力。

采购成本案例分析案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。

由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。

然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。

由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。

该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定:请专家制定了一套电子采购策略。

这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。

然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。

为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。

公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。

通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。

结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。

•公司采购的谈判效率奇低无比。

人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。

因此，采购经理极少对现状提出质疑。

采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。

•公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。

•公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。

这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。

•公司节省成本的机制不灵活。

即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。

任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。

当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。

药品集中带量采购全流程管理典型案例分析全文共3篇示例，供读者参考采购管理案例篇1：a零售商是德国最大的零售商，正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。

这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。

据一位知情者透露，年初，a零售商在上海建立自己的全国配送中心，a 零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。

a零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。

一位业内人士说。

a零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入a零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。

采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。

但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。

如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。

由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。

长此以往，a零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。

采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。

由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。

a零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。

自年下半年起，a零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了a零售商苦心经营物流新政的内幕。

实质上，是a 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

第六章政府采购方式案例分析1：某省属院校临时决定动用学校的预算内资金采购一批视频会议系统（己被列入省集中采购目录），采购金额约60万元（该省公开招标限额为50万元）。

为了保证采购的公正性与严肃性，该校院长办公会决定，由分管行政的副院长挂帅，由学校后勤、教学及纪检部门组成一个采购班子，负责采购的具体事务。

他们通过跑市场、搞调研，广泛征求供应商，共征集到相关供应商12家，随后他们制定了一定的采购门槛，经过筛选和比较，最后确定了5家公司作为邀请对象。

然后他们又制定了相应的采购要求，并于7日内组织这5家公司进行了邀请招标，最终合同金额为55万元。

问题：针对该校的上述做法，从政府采购的角度应该怎么看?行为是否规范? 案例分析2：某省的一个省级单位采购一批家具，总金额25万元。

根据领导的意见，该单位将项目按楼层分段，共分三个标段，每个标段的金额分别是7万元、9万元和9万元，而根据省级采购目录的要求：“家具批量10万元以上，必须由集中采购机构进行采购。

”为此，他们认为该项目每个标段的总金额均小于10万元，因此均属于分散采购的范畴，为此他们组织了相关采购，并与供应商就该项目按楼层签订了3份合同。

问题：如何看待该单位的做法？案例分析3：某高校新建综合楼拟采购3台电梯，总计约85万元（该地区公开招标限额为50万元），该楼9月1日开学时必须使用，考虑到电梯交货期最基本需要3个月、安装调试期及法定部门验收最少需要1个月，也就是说该项目在5月1日前必须采购结束。

再根据“招标公告时间最短需要20天”的有关规定，该项目必须在4月11日左右发出本次采购的招标文件。

然而该校为了达到排斥部分供应商的目的，不愿意信息公开，不愿意采用用公开招标的方式。

为此他们在3月初将采购需求制定完毕后，就再也没有继续开展这项工作，直到4月15日才向采购中心正式提出书面委托，并提出了需求紧急的申请。

为保证该项目的顺利实施，采购中心只得为该项目申请了竞争性谈判的采购方式，使得采购人在较小的范围内实行了谈判采购。

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国外先进连锁企业的成功经验与自身在、等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

药品集中带量采购全流程管理典型案例分析1. 引言1.1 概述本文主要对药品集中带量采购全流程管理的典型案例进行分析。

随着医疗卫生事业的不断发展，药品采购管理成为一个重要的环节。

药品集中带量采购是政府部门通过对大宗药品进行统一招标、谈判和合同管理，实现批量采购、优化供应链和降低药品价格的方式。

通过深入分析典型案例，我们可以了解集中带量采购全流程管理的细节，并探讨其在解决关键问题和挑战上的有效性。

1.2 目的本文旨在通过案例分析，探索药品集中带量采购全流程管理在改善医疗供应链效率、推动药价下降以及保证医疗质量方面的作用。

同时，我们将总结并分享该方法所取得的成功经验，展望未来发展趋势，并提出改进建议。

1.3 文章结构本文将按照以下结构进行论述：第2部分将介绍药品集中带量采购的概念与背景，并阐述其目的和意义，以及当前政策支持和发展趋势。

第3部分将详细分析药品集中带量采购的全流程管理，包括需求调研与数据分析、供应商选择与谈判过程，以及合同管理与履约监督。

第4部分将通过具体案例来展示实际应用中的典型情况，并对关键问题和挑战进行深入剖析。

我们将探讨解决方案，并评估其效果。

最后，第5部分将总结主要观点并提出展望未来发展趋势，同时分享成功经验并提出改进建议。

2. 药品集中带量采购概述2.1 定义与背景药品集中带量采购是指通过国家或地方政府组织，依据需求量和药品质量要求，对特定药品进行规模化集中采购的过程。

它是一种以降低药品价格、提高供应链效率和保障医疗质量为目标的政策措施。

随着我国医疗服务需求的增加和医疗资源分布不均衡的问题日益凸显，药品价格虚高、医保费用快速增长成为社会关注的焦点。

因此，引入集中带量采购这一管理机制可以有效解决上述问题，并推动优质药品的普及和价格合理化。

2.2 目的与意义药品集中带量采购的目的在于通过规模化集中采购来降低药品价格，实现全面深化医改和保障人民群众用药安全、用得起好药的诉求。

首先，药品集中带量采购可以推动市场竞争，通过大规模需求拉动供应商间竞争，使得参与供应商愿意以低于市场价格的报价参与采购，从而降低药品价格。

分散采购与集中采购案例分析集中采购典型案例中电投蒙东的企业战略坚持以发展为第一要务，以市场需求为导向，以安全生产为基础，以经济效益为中心，以体制机制和科技创新为动力，以节能减排、结构调整和优化布局为重点，坚持电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展，生产经营与资本运营并举，国内市场和国外市场并重，着力提高核心竞争能力、获利能力和可持续发展能力，努力实现“三步走”战略目标，建成集团化、现代化、国际化能源集团企业集团。

*来自《中电投蒙东能源集团公司“十一五”期间工作总结》什么是集中采购？集团或组织在采购商品时，进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。

将采购业务归到一个部门来管理，可以消除多头指挥，避免重复采购和重复库存，从而可以强化企业的整体购买力。

集中采购特别适合于集团性大型企业。

为什么进行集中采购？集中采购的效应发挥集中采购优势的条件进行集中采购的困难蒙东能源集团的库存管理科学的库存管理保持合理的库存水平保证生产经营需求减少缺货和需求不确定风险适时适量订货减少库存对空间和资金占用，加速资金周转分散采购模式下的库存管理由各个电厂自己进行的采购多通过谈判或价格竞争选择供应商，协商的重点是最低价格，因而物资采购成本有所降低，且各个电厂调用库存时方便灵活。

供应商数量增大，物资质量不稳定，物资送达不及时采购业务冲突，部分物资重复采购、重复仓储现象严重为了维护安全生产，各个电厂都储备了大量的备品配件，资金占用率高，仓储保管成本高，许多备品储备会因时间过长而造成老化或技术性淘汰库存成本上升集中采购下的库存管理其他备品备件常备物资通用物资(统一库存)专用物资（分散库存）VMI库存管理方式的变革结合使用ABC分类法、CVA分类法ABC分类法（重点管理法）数量少、价值高详细的进出库记录库存信息准确货物储备充足定期库存控制法数量适中，价值适中定量库存控制数量品种多，价值少适当加大订货量定量库存控制A 类物资C 类物资B类物资不能缺货较低优先级中等优先级较高优先级最高优先级CVA分类法(Critical value Analysis）合理范围内缺货偶尔缺货允许缺货供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ）以分销商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，是库存管理得到持续改进的合作性策略。

集中采购工作情况汇报
尊敬的领导：
我通过此次汇报，向您介绍我们部门最近的集中采购工作情况。

首先，我要强调的是，我们部门在集中采购工作中，始终以提高采购效率、降
低采购成本为宗旨，全力以赴地开展工作。

在过去的一段时间里，我们严格按照采购计划，对所需物资进行了全面的调研和比较，确保了采购的准确性和合理性。

其次，我们在供应商的选择上，严格把关，根据供应商的信誉、产品质量、交
货周期等多方面因素进行了全面评估，最终选择了合作伙伴。

与此同时，我们还对供应商的履约能力进行了全面考察，确保了供应链的稳定和可靠。

此外，我们还针对采购流程进行了优化和改进，加强了内部协作和沟通，提高
了工作效率。

我们建立了严格的采购管理制度，规范了采购流程，确保了采购工作的合规性和透明度。

最后，我要强调的是，我们将继续加大对集中采购工作的监督和管理力度，确
保采购工作的顺利进行。

我们将进一步加强内部协作，优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本，为公司的发展贡献力量。

总之，我们部门在集中采购工作中取得了一定的成绩，但也存在一些不足之处。

我们将继续努力，不断完善工作，确保集中采购工作的顺利进行。

谢谢！。

采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。

下面店铺整理了采购管理经典案例分析，供你阅读参考。

企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。

相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。

1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。

目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。

对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。

同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。

采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。

但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。