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IT 系统管理的层次、定位和职能范围
层次：战略层（1T 战略规划），包括1T 战略制定、1T 治理、1T 投资管理。
战术层（1T 系统管理），包括1T 管理流程、组织设计、管理制度、管理工具等。
运作层（1T 技术及运作管理），包括1T 技术管理、服务支持、日常维护等。
定位：传统的1T 部门仅仅是核算中心，只是简单地核算有些预算项目的投入成本；为了提高1T 服务质量和投资效益，使1T 部门从支持角色转为服务角色，从以1T 职能为中心转为以服务中心，从费用分摊的成本中心模式转为责任中心，企业应该依据组织业务的规模和对1T 的依赖程度，将1T 部门定位为成本中心，甚至利润中心。
IT 系统管理职能范围：1T 财务管理、服务级别管理、问题管理、配置及变更管理、能力管理、1T 业务持续性管理等
IT 部门的职责：IT 战略规划、企业应用系统规划、网络及基础设施、数据库管理、人员管理、故障管理、成本计费管理、性能／能力管理、维护管理、安全管理、1T 日常运作、终端用户支持等方面。
（同时也是运作方的系统管理计划内容）。
it部门绩效考核管理办法技巧it部门绩效考核管理办法技巧it部门是很多企业的重点关注的部门，然而it部门是很难进行绩效考核的。
下面是店铺为你精心推荐的it部门绩效考核管理技巧，希望对您有所帮助。
it部门绩效考核管理办法在建立IT 部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT 部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。
IT 部门定位，IT 部门定位是整个评估体系建立的基础。
IT 部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。
这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。
在定位的指导下，IT 部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT 项目进行考核。
评估方法IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。
我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。
建议IT 部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。
要明确IT 部门职责，根据IT 部门定位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT 规划、IT 建设项目，这样能方便业务部门找到人员，也利于IT 部门为业务部门创造价值。
对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工创新四个方面进行评估。
IT 部门评价指标的确定步骤：1. 通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略;并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。
2. 根据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。
在此需要说明的是IT 的评估指标并不仅仅对IT 部门有效，而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能保证IT 部门工作的有效开展。
公司最常见的八个部门在现代企业管理中，一个公司通常由多个部门组成，每个部门在公司中扮演着不同的角色和职责。
这些部门的存在和协作关系为公司提供了高效运作的基础。
在本文中，我们将介绍公司最常见的八个部门及其各自的职能和重要性。
1. 行政部门行政部门是公司最基本的部门之一。
它负责处理公司的日常行政工作，协调各部门之间的沟通和合作，并提供支持和服务以保证公司的正常运转。
该部门通常负责处理员工的招聘、培训和福利，管理公司的行政文件和档案，以及协助解决员工的问题和需求。
行政部门的重要性在于它作为公司的中枢，建立和维护一个高效的行政管理系统，为其他部门提供必要的支持和资源。
2. 财务部门财务部门负责处理公司的财务事务，管理和监督公司的财务状况，制定预算和财务策略，并提供财务报告和分析。
该部门通常包括财务管理、会计、税务和内部审计等职能。
财务部门的职能在于确保公司的财务健康和稳定性，为公司的决策制定提供准确的财务信息，以及合规性和风险管理。
3. 人力资源部门人力资源部门负责公司的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系和福利离职等方面。
该部门致力于为公司提供高素质的人才，并通过培训和发展计划提升员工的能力和素质，促进员工的发展和职业成长。
人力资源部门的重要性在于它是公司战略实施的关键支持者，通过管理人力资源的战略规划和执行，提高员工的满意度和绩效，从而提高公司的竞争力和业绩。
4. 销售部门销售部门是公司实现销售目标的核心部门。
它负责销售产品或服务，与客户建立联系，并与其他部门合作以提供满足客户需求的解决方案。
销售部门通常包括销售管理、客户关系管理和市场营销等职能。
销售部门的职能在于推动业务增长和市场份额的扩大，通过与客户的沟通和关系建立，促进销售机会的开拓，提高销售额和市场竞争力。
5. 研发部门研发部门是公司创新和产品开发的核心部门。
它负责研究和开发新产品、技术和解决方案，改进现有产品，并确保产品的质量和性能。
思考信息技术部门在企业中的定位--唐山运管部李南企业信息化建设是基于信息技术的管理变革，它的建设离不开信息技术部门的推动，信息技术部门组织能力成为企业在新经济时代是否能够保持竞争力的重要保障。
企业信息化离不开信息技术部门的支持，同样，企业信息化也将推动信息技术的成长。
这就带来了一个问题,信息技术部门在邮政企业中应该如何定位呢?在许多企业中，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供足够的支持。
而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。
IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。
因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。
业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。
但这里有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。
给信息技术部门定位,其实就是确定IT 部门应该是作为成本中心还是利润中心？一个恰当而正确的定位是决定信息技术如何为企业提供服务的重要条件。
邮政的传统理念中，一直把信息技术部门作为成本中心，我们坚定的认为信息技术部门就是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。
只有摆好这个位置，IT部门才可以做好投入产出的比较。
让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT 部门的重视，相互配合工作。
在能够完成自身运维任务的同时，尽量压缩自耗成本才是重中之重，逐渐形成了一个怪圈，信息技术员工把自己看成是IT设备产品的维修员。
把省钱放到所有事情的最前列，各种设备、系统能将就就不更新，能凑合就不变革，大家努力依靠节约各种成本来体现信息中心的存在价值。
也就是在企业关注成本的大背景下，信息技术部门忽略了自己是信息化的中心，更多的角色是一个成本中心。
我们都知道关注成本能很好地增加利润，但这却削弱了信息技术部门的领导才能，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致信息技术部门缺乏创新思路及关键对话。
在成本约束下，信息技术部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。
IT专员岗位职责岗位概述IT专员是指负责企业内部信息技术系统的日常维护和故障排除的专业技术人员，属于信息技术部门的核心成员。
他们负责保证公司内部网络的正常运行，确保员工可以高效地使用计算机和相关设备。
IT 专员还负责软硬件的安装和配置，并为员工提供必要的技术支持和培训。
岗位职责1.硬件设备管理：负责计算机、服务器、网络设备等硬件设备的日常维护和管理工作，包括设备的安装、配置、维修、升级等。
2.网络维护和管理：负责内部网络的维护和管理，确保网络的正常运行，解决网络故障，优化网络性能。
3.软件安装和配置：负责软件的安装、配置和更新工作，为员工提供所需的软件环境和支持。
4.用户支持和培训：及时解决员工在使用计算机和相关设备时遇到的问题，为员工提供必要的技术支持和培训，提高员工的技术水平。
5.数据备份和恢复：负责定期对企业重要数据进行备份，并能够在数据丢失或损坏时进行恢复。
6.安全管理：建立和实施信息安全策略，加强网络安全防护，确保公司信息的保密性和完整性。
7.软硬件采购：根据公司的需求，评估和选购合适的软硬件设备，与供应商进行沟通和协商，确保采购的质量和性价比。
8.技术文档编写：负责编写相关的技术文档和操作手册，记录系统配置和故障处理过程，为日后的维护工作提供参考。
任职要求1.具备计算机相关专业的学历背景，熟悉计算机基础知识和操作系统原理。
2.具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够与不同部门的员工进行有效的沟通和协调。
3.具备独立解决问题的能力，能够快速定位和解决故障，并能够提出有效的解决方案预防类似问题的发生。
4.熟悉常见的网络管理和安全技术，了解网络设备的配置和维护方法。
5.熟练掌握常用的办公软件和操作系统，具备一定的程序开发和脚本编写能力者优先考虑。
6.具备较强的学习能力和自我驱动力，能够及时了解和学习新的技术和知识。
发展前景IT专员是信息技术部门的重要成员，随着企业信息化的不断发展和更新换代，IT专员的职业前景非常广阔。
从华为“流程与IT管理部”看IT部门定位核心提示从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的交流和自身对管理和IT的不断探索中，发现了IT部门的发展标杆──华为公司的“流程与IT管理部”，他将华为的案例发布到ITValue社区中，引起了众多CIO的关注，并发起了一场关从对华为公司设置的“流程与IT管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的CIO正在重新定位IT部门责权，探讨IT部门进行流程管理的可能性。
从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的交流和自身对管理和IT的不断探索中，发现了IT部门的发展标杆──华为公司的“流程与IT管理部”，他将华为的案例发布到ITValue社区中，引起了众多CIO的关注，并发起了一场关于IT部门责权功能和定位的热烈讨论。
本文即是根据这些CIO的言论观点整理而成。
流程与IT管理部标杆陈东锋把华为公司的“流程与IT管理部”作为万科的标杆。
华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。
其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。
华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。
被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。
在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。
从对华为公司设置的“流程与IT管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的CIO正在重新定位IT部门责权，探讨IT部门进行流程管理的可能性。
从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
流程与IT管理部标杆陈东锋把华为公司的“流程与IT管理部”作为万科的标杆。
华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。
其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。
华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。
被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。
在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。
在项目中争取流程管理主动权IT就是要勇于争取和掌握项目管理权。
陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为IT人就是要占据“项目经理”的位置，让业务部门人员担任“副经理”。
按照“项目管理”的培训，懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。
项目经理可以不是业务专家，项目组成员有业务专家就可以了。
由IT专家到流程管理专家在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的客户导向”、“业务绩效的分析与改进”、“知识管理”并列为中国企业管理的弱项。
原因之一是企业缺乏一个“流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺乏成熟的流程优化方法论。
陈东锋也强调要堂堂正正地让其它业务部门认可IT人就是流程管理的专家——特别是跨部门流程的优化和再造——不管这些流程是否需要IT支持。
IT部规划方案1. 背景介绍随着信息化时代的来临，企业的IT部门越来越受到重视。
IT部门不再只是作为技术支持的角色，而是成为了企业的核心战略部门。
因此，在企业的战略发展中，IT部门的规划也变得至关重要。
在本文档中，我们将介绍IT部门规划的重要性，讨论IT部门规划的目标，并提出一些IT部门规划的实施方案。
希望这份文档能够对IT部门的规划工作有所帮助。
2. 规划目标IT部门规划的目标是确保IT部门能够有效地支持企业的战略目标，为企业的发展提供充分的支持和保障。
具体来说，IT部门规划应该实现以下目标：1.提高IT部门的效率和效益；2.优化IT部门的组织架构和运营模式；3.加强IT部门的人才队伍建设；4.改进IT部门的服务质量和运营效果。
3. 实施方案为了实现上述目标，我们建议实施以下方案：3.1 加强IT战略规划IT战略规划是保证IT部门的发展和企业战略相匹配的前提。
通过IT战略规划，能够根据企业的战略方向，定位IT部门的角色和职责，确立前瞻性的发展方向和目标。
在IT战略规划中，需要考虑IT服务和产品的创新和实现，评估企业现有IT体系和设备，制定中长期的IT规划和预算等。
3.2 优化IT服务管理IT服务管理是企业业务的基础。
在IT服务管理中，我们可以定期对系统、数据进行检查，实现先进的IT服务框架和管理体系，同时提升IT服务管理人员的专业素质，确保IT服务的可靠性和有效性。
IT服务管理的优化能够为企业带来更优质的IT服务，提高整个企业的工作效率和满意度。
3.3 强化IT团队建设IT团队是支撑企业信息化发展的关键。
通过加强团队建设，能够提高IT员工的专业能力和技能，增强IT团队的凝聚力和协作能力。
具体措施包括：提供培训和学习机会，鼓励员工自我提高和尝试，建立科学的IT绩效评估体系、完善IT人员的职业发展计划等。
3.4 建立IT管理制度IT管理制度是规范IT管理的重要手段。
完善IT管理制度，打造合理科学的IT管理框架体系，能够提高IT管理的标准化和规范化水平。
IT部门在企业中的定位首先定义一下IT组织，在这里讨论的IT组织是指企业内部的IT部门，并不是IT为主业的组织，讨论它的定位是由于长期以来这个问题一直隐隐约约的存在，在经常性的思考与策略调整时，它都不可避免的挡在前面，IT服务管理其根本是一种管理，也是一种哲学，一种IT管理的哲学，我们需要从各个方面建立协调一致的理论去统一它，IT组织的定位在这个哲学的根基处，我们无法漠视它，它在方方面面都需要我们去清晰它，这里我不试图去给出一个答案，只是试着去讨论分析它。
作为一个企业的内部IT部门，不管什么性质的行业与单位，无论是事业单位、金融电信、生产分销，只要它具有一定规模，在建设阶段结束进入维护服务期后，内部IT组织的领导者们或多或少感到些许失落、尴尬、无奈。
CIO这个只是在报纸与杂志上经常看到的光鲜的称呼，其实处境非常被动，普遍的情况是CIO从来没有进入权力核心，在公司战略规划时IT部门经常是被忽视的，一个IT部门从属于一个综合管理部门之下一点不奇怪，CIO们无力改变什么，在经历过大规模建设阶段的项目成就感后，他们消失沉寂了，只有在重大故障发生时，才偶尔被领导们提出来，最终雄心壮志退化成一种不求有功，但求无过的状态，只有偶尔在被IT原厂商们攻关时，他才依稀回味到过去的光辉。
现在的情况是这样的，业务系统越来越多，越来越复杂，企业的IT费用要求年年下降，逼着IT部门想尽办法找预算，手段无所不用其极，事实上这一块应该是最突出的矛盾反而在国内并不特别突出，其原因是股东权益不明显，因为多是事业单位与国企们的股东是缺位的，这一块才是大型IT部门最有可能存在的组织类型。
另一方面在公司内部IT部门普遍地位不高，大家都觉得IT组织属于后勤服务单位，所以经常由别的单位对其做绩效评价，搞满意度调查之类，但IT组织在控制成本时必然要控制业务部门的需求，在控制安全时又需要控制许多人对IT设备的使用自由与管理权限，这使得IT部门又处于两难之境。
再加上一个上线时好好的业务系统，业务部门今天一个需求，明天一个需求，最后系统改得面面全非，做为IT部门负责维护系统，却根本无法控制系统的演变，业务部门也并没有真正精于系统设计与业务流程规划的人员，最终当系统问题越来越多，发布越来越多，一直恶性循环到系统再也改不下去了，于是推倒重新做。
IT部门很委屈，他承担着很多领导们以为他应该承担的职责，去没有相应的权力与资源，甚至业务部门自已去购臵服务器，去找软件厂商开发一个新的业务系统，IT部门都不被通知，更不谈审批控制了，可以想象在一个管理权责不确切时，CIO是如何有苦难言了，如果再加上有地理分散且总部集权的IT 部门，情况将更加复杂。
以上的文字多少有些哗众取宠之嫌，但它确实存在于现实，我不想跟余世维一样讲一个管理小品或相声，而是借此去讨论一个话题：作为内部的IT部门到底应该如何定位，它的权责边界何在？我们如果去寻问任何一个大型企业内部的IT部门职责，得到的答案多数是我们负责所有IT设备与系统的运行正常，或者更进一步的加上企业未来的信息规划之类，可能有的公司给出一堆文件来废话这些，也可能有的公司都无法总结出IT部门的职责是什么，尤其你问的是IT部门的人员时。
本质上，现在企业内部的IT部门是一个IT架构管理者，这是他所有的职责，也是仅有的职责，不管你交给IT部门什么东西，对它而言，它有的只是一堆IT对象，不管你用ITIL V2还是ITIL V3去整出什么花样出来，对它而言，它还是一堆IT对象，让每一个硬件、软件、数据库正常运行，让每一个业务系统与每一段网络正常运行，这是IT部门当前的终极目标，所以IT部门的心中与脑中始终是要把这一堆物什给管理好，别让它整出啥事出来，这应该是绝大多数IT部门目前的定位，或者说是自我定位。
但我认为这是远远不够的，这样的定位，IT部门仍然是以自我为中心的，是一种封闭性的龟缩与不负责任，在抱怨权力不够的同时，很可能我们没有问自已是不是对自已的职责进行了弱化。
一个组织只考虑他的作业对象，而忽视服务主体，就象一个厨师只考虑把菜做熟，这是它最大的出发点，客人的味觉他漠不关心，这是难以想象的，但在IT行业这种状况比较普遍，我们以为我们只是让每一个办公室的人员的电脑正常运行就OK了，这个正常运行的定义是我们自已定义的，它不蓝屏不死机不报错等等，我们以为我们只是让每一个办公桌上的电话正常就OK了，做到这些，我们就万事大吉了，这是非常典型的IT部门的思维方式，但是我们忽视了，电脑为什么存在，电话为什么存在，我们忽视了使用这些的人，即服务主体，如果换一个角度去看，我们IT部门把自已定义成服务提供者，我不仅仅考虑电脑与电话正常运行，我更需要考虑让办公人员享受最佳的桌面服务，我会在新员工入职时，就教育大家怎样做文件管理与安全防护，我们会召开培训大家office2010的最新功能，我们会针对数据处理较多的部门专门讲解EXCLE的函数应用与数据透视表，针对电话的部份我们不是让用户一个可以正常用的坐机，而是提供呼叫服务，我们甚至会为移动办公人员在电脑中安装好IP电话，以方便他们的内部呼叫。
我们不仅仅是保障打印机的正常运行，我们其实是提供打印提供服务，我们完全可以统计出所有打印机的最佳安臵地点，哪一些地方需要布臵彩印打印机，每一个打印点的附件要布署多少打印纸张，仓库的耗材的安全库存是多少。
我们要让每一个用户的享受到最好的桌面服务与打印服务，甚至会议服务（视频设备+投影仪）。
要做好IT服务，必须跳出面对象的管理模式，实现向服务转型，真正理解对于用户而言，服务是什么，我们不需要业务部门去研究与费心与它的业务无关的专业活动，让业务部门做它真正应该做的事情，IT对他们而言，不是对象，而是服务。
所以IT部门的第2个角色定位是服务管理者，IT对象只是服务提供的一个工具与载体。
现在到处强调信息安全，IT部门最强调信息安全，但IT部门强调的信息安全更多是指运维过程中的网络、数据库等等不被外人给攻击、破坏与窃取，这在生命周期与范围上都不完整，业务部门大量文件存储在电脑上，甚至员工用私人电脑来办公，大量业务部门把业务数据分发给别的单位，业务系统的界面提供了许多批量导出数据的功能，业务部门经常会提出进行修改业务系统数据的需求，这些情况IT部门介入甚少，多数会觉得，业务部门的业务文件与数据关我X事，他们爱怎么弄就怎么弄。
情况真的如此时，这里就有一个缺位，谁来负责一个企业全面的信息安全？，是不是IT负责一块，其它的由各部门自已考虑呢？怎样做更符合企业的利益？要理解信息安全，首先得理解信息，其次是理解安全，对于企业而言，信息需要有一个管理者或管理单位，信息是每一个数据库、每一份业务文件、每一份视屏，它的范围定义、分类分级、存储防护、生产销毁必然需要一个统一策略，也需要一个统一的职能单位，我们再回顾一下IT部门的专业，Information Technology，还有比这更合适的职能部门去承担这一职责吗？作为IT部门，我们应该主动考虑企业信息的全面存储与防护，大量分散的业务文件，应该建立统一的存储模式，避免分散四处，针对不同的信息类型进行不同等级的控制，业务系统中的业务数据并不是属于业务部门的，而是属于企业的，把业务数据的质量责任完全推给业务部门，是不负责任的，也是不符合企业整体利益的。
所以目前大多数IT部门的信息安全评估是残缺的，大多数企业的信息是缺乏管理的，对于IT部门而言，它的第3个角色定位是信息管理者，它需要承担企业信息生产、维护、存储、防护、销毁的职能。
IT技术发展到今天，其专业技能越分越细，但环顾今天的业务系统开发，其质量一直不佳，这种情况不管是全新开发型项目还是SAP与oracle类的产品型项目均是如此，SAP们的项目没有多少人喊叫，是因为没有人敢喊，真正去深入分析其应用质量，其实一样存在居多的问题，这里的根本原因是为什么呢，要说技术，我们很难相信现在的IT技术还解决不了一个企业的业务流程应的问题，我们先暂切不说项目一开始就不好，我们先假设系统一开始都是质量不错的，在漫长的运维阶段时，业务开始发生变化，系统的调整也随之而来，这里的问题是，谁去决定需求，目前基本上都是由业务部门的某位人员说了算，一般还不会是领导，于是IT部门由业务部门说了算，你说怎么改，我就怎么改，于是最终系统问题越来越多，修改的需求也就越来越多，直至以前的业务框架被打碎，我个人的一个观点是，要控制IT必然控制业务系统，要控制业务系统，必须控制业务流程，做为IT部门的人，在业务方面有一种强烈的不自信，总会认为业务我们怎么可能懂，我们总认为业务最懂业务，但其实业务人员员往往是最难提炼其业务本质的，尤其当一个平时忙于日常业务处理的人员，你指望他在管理流程上做出成熟的需求，是不现实的，这里我想到前段时间看到一篇文章，说的是苹果的人并不完全在意用户意见，乔布斯说到福特的例子，福特在想做汽车之前，问潜在的客户们，你们想要什么，然后每个人都说他们要一匹更快的马，苹果的观念是，用户的需求表达从来不是深思与成熟的，它是片面的、暂时的，我们需要超越他们的需求，所以当我们完全按一个业务方的要求做出来的系统，最后很有可能被他给否定掉。
从我微薄的软件经验中，我强烈感觉到，做为IT部门的人完全是有可能驾驭好业务流程的，起码可能比业务部门做得更好，业务真的没有我们想象的那么复杂，尤其当我们把富于逻辑的部份内臵入软件时，我们缺乏的是更好的大脑与主动意识，一个企业中，对于流程的管理最后会演变成对IT的实现控制，所以流程和IT在未来会越发紧密而不可分离，最终必然需要一个部门去承担流程设计、控制、审计的职能，如果是业务部门，那么需要业务部门养着一个对流程与IT有较强理解的人员，如果是IT部门，需要现有的IT部门需要加强对业务流程的理解与学习，要在两者种选其一，我觉得IT部门更合适些。
这是我认为IT部门的第4个角色，即流程管理者综上所述，我对IT部门角色定位的理解：架构管理者、服务管理者、信息管理者、流程管理者，大部份的IT部门只做到第一级，即架构管理者，而对于服务管理者，还基本没有起步，当IT部门做到服务管理者时，才能真正完全了应有的本份，伴随着企业管理的发展，信息成为管理的一极，IT部门做到信息管理者时，其管理控制职能将在企业内全面加强，最终IT部门真正介入运营过程，实现与业务的最终融合，进而控制一个企业的流程架构。
按这种思路，IT 部门当前许多矛盾与困惑可以解决，同时IT部门的权力将大大扩大，IT部门的触角最终深入业务部门之中，最终IT部门必然成为一个直属最高领导者的组织，也成为全面了解企业运作的部门，一个IT部门如果实现这种的转型，我觉得CIO完全可以成为CEO，这种转变对企业整体的也应该有很大助益的，真正做到各司其职，各专其长，IT部门它既是一服务者，也是管理者，IT真正成为一个企业的骨骼加神经，让业务部门这些不同的肌肉组织一同去运动产生价值，这种模式我认为有可能实现，且带有一定的必然性，企业未来的形态与此会高度一致。
