工程项目全过程成本控制讲述
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工程项目全过程精细化成本控制
工程项目全过程精细化成本控制随着工程项目日趋复杂和精细，成本控制已成为决定项目成功与否的关键因素。
实施工程项目全过程精细化成本控制不仅能有效降低项目成本，还能提高项目效益。
本文将探讨如何进行工程项目全过程精细化成本控制，包括关键点、阶段、分析方法和效果评估。
工程项目全过程精细化成本控制的关键点包括：明确目标成本：在项目初期，需要对项目成本进行详细的分析和预测，明确目标成本。
优化设计方案：设计阶段是成本控制的重要环节，通过优化设计方案，可以降低项目成本。
合理招投标：通过合理招投标，选择优质承包商和供应商，降低项目成本。
精细化管理：对项目实施过程中的人、材、机等成本进行精细化管理，确保各项费用在预算内。
预防变更：对项目变更进行严格把控，防止因变更导致成本超支。
工程项目全过程精细化成本控制分为以下三个阶段：前期准备阶段：明确目标成本，制定成本控制方案，对项目进行全面风险评估。
执行过程阶段：对项目实施过程中的人、材、机等成本进行精细化管理，确保各项费用在预算内；同时，对项目变更进行严格把控。
结束阶段：对项目成本进行总结分析，对成本控制效果进行评估，总结经验教训。
在进行工程项目全过程精细化成本控制时，可采用以下成本分析方法：挣值分析法：通过对比已完成工作的预算成本和实际成本，对项目成本进行分析和评估。
成本偏差法：通过对项目成本的偏差进行分析，及时采取措施加以纠正。
敏感性分析法：通过分析项目中各因素对成本的影响程度，确定敏感因素，从而进行重点控制。
目标成本法：通过对项目目标成本的分析和分解，实现项目成本的精细化管理。
为了了解工程项目全过程精细化成本控制的效果，可从以下关键指标进行评估：成本偏差率：通过比较实际成本与目标成本的偏差率，评估成本控制效果。
成本超出率：通过比较实际成本与预算成本的超出率，评估成本控制效果。
成本控制率：通过比较实际成本控制效果评估项目的总成本和预算成本之间的差异程度。
挣值管理指标：通过比较项目的挣值管理和实际成本管理的差异，评估成本控制效果。
项目成本控制总结汇报
项目成本控制总结汇报
在项目管理中，成本控制是非常重要的一环，它直接关系到项目的预算和效益。
因此，对项目成本控制的总结汇报是必不可少的，下面就让我们来对项目成本控制进行总结汇报。
首先，我们需要对项目成本进行详细的分析和核算。
在项目进行过程中，我们
要及时记录和核算所有的成本支出，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
只有通过详细的成本核算，我们才能清楚地了解项目的实际成本情况，从而进行有效的成本控制。
其次，我们要及时调整项目预算。
在项目进行过程中，往往会出现一些意外情况，比如材料价格上涨、人力成本增加等。
这就需要我们及时对项目预算进行调整，以适应实际情况。
只有及时调整预算，我们才能保证项目的顺利进行。
最后，我们要对项目成本进行有效的控制。
在项目进行过程中，我们要密切关
注各项成本支出，及时发现并解决成本超支的问题。
同时，我们还要通过合理的资源配置和成本管理，来降低项目的整体成本，提高项目的效益。
总的来说，项目成本控制是项目管理中非常重要的一环，只有通过详细的成本
核算、及时调整预算和有效的成本控制，我们才能保证项目的顺利进行，最大限度地提高项目的效益。
希望通过我们的努力，项目成本控制能够取得良好的效果，为项目的成功实施打下坚实的基础。
工程项目成本控制过程
工程项目成本控制过程工程项目成本控制是指在项目实施过程中，通过对项目成本的监控和调控，确保项目在预算范围内完成的一项重要工作。
项目成本控制的目标是实现成本的最优化，即在保证项目质量和进度的前提下，尽可能地降低项目的成本。
一个成功的工程项目成本控制过程需要考虑以下几个方面。
成本计划是项目成本控制的基础。
在项目启动阶段，应制定详细的成本计划，明确项目的预算和成本分配。
成本计划应考虑项目的具体需求和目标，合理确定项目的成本限制，并制定相应的控制措施。
项目成本的跟踪和监控是成本控制的核心环节。
在项目实施过程中，应及时收集和整理项目的成本数据，对成本执行情况进行监控。
通过与成本计划进行对比，及时发现和纠正成本偏差，避免成本超支或浪费。
第三，成本调整是成本控制的重要手段。
在项目实施过程中，可能会出现各种原因导致成本偏差，此时需要及时采取相应措施进行成本调整。
成本调整可以包括优化资源配置、调整进度计划、减少不必要的开支等。
通过合理的成本调整，可以有效控制项目的成本，提高项目的经济效益。
项目成本控制还需要注重风险管理。
项目实施过程中，可能会面临各种不确定性因素，例如市场变化、供应链问题、人力资源等。
这些风险因素可能对项目的成本造成重大影响。
因此，项目管理团队应对风险进行识别、评估和应对计划，以减少风险对项目成本的影响。
信息化技术在项目成本控制中的应用也越来越重要。
通过建立成本控制系统和使用成本管理软件，可以实现对项目成本的实时监控和分析，提高成本控制的效率和准确性。
信息化技术还可以帮助项目管理团队进行成本预测和决策，提前发现成本问题，采取相应措施，避免成本风险。
项目成本的总结和评估是项目成本控制的重要环节。
在项目结束后，应对项目的成本执行情况进行总结和评估，分析成本控制的效果和存在的问题，为以后的项目提供经验教训。
在总结和评估的基础上，可以进一步完善项目成本控制过程，提高项目的成本管理水平。
工程项目成本控制是项目管理的重要环节。
建筑工程施工成本管理全过程
建筑工程施工成本管理全过程一、引言建筑工程的施工过程中，成本管理是一个至关重要的环节。
合理的成本管理能够帮助企业更好地控制成本，实现项目的经济效益最大化。
本文将全面介绍建筑工程施工成本管理的全过程，包括成本计划、成本控制、成本分析等。
二、成本计划成本计划是建筑工程施工成本管理的起点。
在项目启动之前，项目管理团队需要制定一份详细的成本计划。
成本计划应包括项目整体预算、各阶段和各工程包的成本预算、资源成本控制等内容。
通过成本计划的制定，可以明确项目的预算范围和目标，为后续的成本控制提供依据。
三、成本控制在建筑工程施工过程中，成本控制是确保项目按照预算进行的关键环节。
成本控制主要包括以下几个方面：1.资源成本控制：包括材料、劳动力、设备等资源的使用成本。
在施工过程中，需要合理安排资源的使用，控制资源成本的浪费。
2.进度成本控制：在建筑工程中，进度的延误会导致成本的增加。
因此，需要通过合理的进度计划和施工管理，确保项目按时完成，避免额外的成本支出。
3.质量成本控制：在施工过程中，质量问题会引起返工和修复成本的增加。
因此，需要加强施工质量管理，减少质量问题的发生。
4.变更成本控制：在建筑工程施工过程中，变更是难以避免的。
需要建立完善的变更管理机制，合理评估变更带来的成本增加，并及时进行调整。
四、成本分析成本分析是建筑工程施工成本管理的关键环节。
通过成本分析，可以了解项目各个方面的成本情况，为后续的决策提供依据。
成本分析主要包括以下几个方面：1.项目整体成本分析：对整个项目的成本进行综合分析，了解项目的经济效益情况。
可以通过比较实际成本和预算成本，找出其中的差异并进行分析。
2.工程包成本分析：针对每个工程包的成本情况进行详细分析，了解各个工程包的成本构成和成本控制情况。
3.资源成本分析：对项目中各类资源的成本进行分析，了解资源成本的构成和使用情况。
可以通过资源成本分析，找出潜在的成本节约措施。
4.费用成本分析：对项目中各项费用进行详细分析，了解费用的构成和分布情况。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
工程施工阶段成本控制(3篇)
第1篇一、优化施工方案1. 提前策划：在施工前，根据设计图纸和现场实际情况，制定合理的施工方案，充分考虑施工工艺、施工顺序、施工资源配置等因素，降低施工过程中的风险和不确定性。
2. 比选方案：对多个施工方案进行技术经济比较分析，选取最优方案，确保施工质量和进度，降低施工成本。
3. 价值工程：运用价值工程等方法，对项目进行多方案的技术经济比较分析，挖掘节约工程投资的潜力，实现成本控制。
二、有效控制人工费1. 制定合理的劳动定额：根据工程实际情况，制定先进合理的劳动定额，提高劳动生产率，降低人工成本。
2. 加强劳动组织管理：合理安排施工人员，提高施工效率，降低人工成本。
3. 控制劳务分包费用：严格审查劳务分包合同，合理确定分包价格，防止分包费用过高。
三、合理控制材料费1. 采购管理：建立材料采购制度，对材料价格、质量、供应商等进行严格审查，确保采购材料的合理性和经济性。
2. 仓储管理：加强材料仓储管理，减少材料损耗，降低材料成本。
3. 材料消耗管理：根据施工进度和材料消耗情况，合理调配材料，避免材料浪费。
四、合理控制施工机械使用费1. 机械租赁管理：根据施工进度和机械需求，合理选择租赁机械，降低租赁费用。
2. 机械保养维修：加强机械保养维修，提高机械利用率，降低维修成本。
3. 机械使用效率：提高施工机械使用效率，减少闲置时间，降低机械使用成本。
五、加强合同管理1. 严格执行合同条款：对合同中的工期、质量、费用等条款进行严格审查，确保合同执行过程中的合法权益。
2. 合同变更管理：对合同变更进行严格审批，避免因变更导致成本增加。
3. 争议解决：在合同执行过程中，如发生争议，及时沟通协商，确保项目顺利进行。
六、建立成本控制责任制1. 明确责任：将成本控制责任落实到具体部门和个人，确保成本控制措施得到有效执行。
2. 奖惩机制：建立成本控制奖惩机制，对成本控制优秀的部门和个人给予奖励，对成本控制不力的部门和个人进行处罚。
施工阶段工程成本控制(3篇)
第1篇一、明确成本控制目标施工阶段工程成本控制的目标主要包括以下几个方面：1. 降低工程总成本：通过优化施工方案、提高施工效率、降低材料损耗等手段，使工程总成本低于预算成本。
2. 提高工程效益：在保证工程质量、工期和安全生产的前提下，实现工程效益的最大化。
3. 优化资源配置：合理配置人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
二、施工阶段成本控制措施1. 优化施工方案（1）在施工前期，对施工方案进行多方案比选，选择最优方案，降低工程成本。
（2）在施工过程中，根据实际情况调整施工方案，确保施工进度和质量。
2. 加强材料管理（1）合理采购材料，避免浪费和盲目采购。
（2）加强材料进场、使用、验收、退场等环节的管理，确保材料质量。
（3）采用新材料、新技术，降低材料成本。
3. 控制人工费（1）加强劳动定额管理，提高劳动生产率。
（2）合理配置人力资源，避免人浮于事。
（3）优化施工组织设计，提高施工效率。
4. 加强机械设备管理（1）合理选用机械设备，降低设备租赁成本。
（2）加强设备维护保养，提高设备使用寿命。
（3）提高设备利用率，降低设备闲置成本。
5. 严格控制施工变更（1）严格按照设计图纸施工，避免不必要的变更。
（2）对变更进行严格审批，确保变更合理、必要。
（3）对变更引起的成本增加进行评估，及时调整成本预算。
6. 加强合同管理（1）严格执行合同条款，确保合同双方权益。
（2）加强对合同变更的管理，避免因变更引起成本增加。
（3）对合同纠纷进行妥善处理，降低合同风险。
三、总结施工阶段工程成本控制是一项系统工程，需要从多个方面入手。
通过优化施工方案、加强材料管理、控制人工费、加强机械设备管理、严格控制施工变更和加强合同管理等措施，可以有效降低施工阶段工程成本，提高企业经济效益。
在实际操作中，应根据项目特点和实际情况，灵活运用各种成本控制方法，确保项目顺利进行。
第2篇一、优化施工方案1. 选用合理的施工技术。
根据工程项目的特点，选择先进、适用、经济的施工技术，降低施工过程中的材料损耗和人工成本。
工程项目招投标阶段成本规划与控制讲义课件
进行现场勘查
2
对工程现场进行实地考察，了解现场的实际情况，以便在投
标中做出合理的决策。
分析业主需求
对业主的需求进行分析，理解业主对工程项目的期望和要求 。
投标策略
技术方案选择
根据工程项目的特点和要求，选择合适的技术方案，确保技术方案的可行性和经济性。
价格策略制定
根据成本分析和市场竞争情况，制定合理的价格策略，确保在竞争中获得优势。
总结词
有效降低成本
VS
详细描述
该案例讲述了一个工程项目在施工阶段如 何通过实施一系列成本控制措施，如实时 监控成本、定期进行成本分析、及时调整 成本控制策略等，有效降低施工成本。
案例三：某工程项目结算阶段成本控制案例
总结词
确保项目盈利
详细描述
该案例讲述了一个工程项目在结算阶段如何 通过对整个项目的成本进行梳理、分析、调 整和优化，确保项目盈利。同时，还介绍了 如何在结算阶段处理和解决可能出现的成本 问题。
05
工程量清单与施工图预算的 编制重点
工程量清单的编制重点
确定编制依据
包括施工合同、招标文件、工程量清单等，确 保清单编制的合法性和准确性。
全面计算工程量
对工程量进行全面、准确、详尽的计算，避免 漏项和误差。
合理划分项目
将工程量清单按照专业、部位、材料等进行合 理划分，便于投标报价和工程管理。
施工图预算的编制重点
旧等费用。
间接成本
项目管理费用
包括项目经理及其他管理人员的工资、福利、津 贴等。
保险费用
包括工程一切险、第三方责任险等。
其他间接费用
包括租赁办公场所、通讯设备、交通工具等费用 。
税费及其他费用
工程施工中的成本控制(3篇)
第1篇一、施工方案优化1. 选择合理的施工方案：在项目前期，根据工程特点、地质条件、施工环境等因素，选择合理的施工方案。
优化施工方案可以降低施工难度，提高施工效率，从而降低施工成本。
2. 施工组织设计：合理组织施工，提高施工效率。
在施工组织设计中，要充分考虑施工顺序、施工方法、施工进度等因素，确保施工顺利进行。
二、人工费控制1. 合理安排劳动力：根据施工进度计划，合理安排劳动力，避免人力浪费。
同时，加强劳动纪律，提高劳动生产率。
2. 优化用工结构：合理配置各类用工，降低非生产用工和无产值用工。
对于外包队伍，要严格工资结算制度，确保用工合理。
三、材料费控制1. 加强材料采购管理：建立完善的材料采购制度，降低采购成本。
在材料采购过程中，要充分考虑市场价格、质量等因素，选择性价比高的材料。
2. 严格控制材料消耗：加强材料管理，减少材料浪费。
对材料使用进行跟踪、记录，对超支材料进行追责。
四、周转性材料费控制1. 优化周转材料配置：根据施工进度，合理安排周转材料的使用，降低周转材料费用。
2. 加强周转材料管理：建立健全周转材料管理制度，减少周转材料损耗。
五、机械使用费控制1. 提高机械利用率：合理安排机械使用，提高机械利用率，降低机械使用成本。
2. 优化机械配置：根据施工需求，合理配置机械，降低机械租赁费用。
六、现场管理费控制1. 优化临时设施：合理搭建临时设施，降低临时设施费用。
2. 压缩非生产人员：减少非生产人员，降低现场管理费用。
总之，工程施工中的成本控制是一个系统工程，需要从多个方面入手。
通过优化施工方案、控制人工费、材料费、周转性材料费、机械使用费和现场管理费，可以有效降低施工成本，提高建筑企业的经济效益。
在施工过程中，企业要不断总结经验，改进成本控制方法，以适应激烈的市场竞争。
第2篇一、成本控制的重要性1. 提高经济效益：通过成本控制，企业可以降低工程成本，提高项目利润，从而增强企业的市场竞争力。
工程项目全过程成本控制-
工程项目全过程成本控制-工程项目成本全过程控制是建筑企业管理的基础工作，也是追求利润最大化的核心问题。
从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。
由于施工项目的自身特点，如明显的单件性、不可逆性、地点固定、体积庞大和结构复杂等，给工程项目带来了很多困难和风险，因此必须实行全过程控制。
在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。
在施工阶段，加强成本精细核算，优化施工方案和资源配置，以实现大斗进小斗出的目标。
同时，制定适应成本预测精细化的新流程机制，包括施工图预算、内控责任成本、施工预算、项目经济方案等，以确保成本控制的有效实施。
总之，工程项目成本全过程控制是建筑企业管理的重要内容，体现了企业的管理水平和竞争力。
通过精细化的成本预测和精细核算，优化施工方案和资源配置，实现大斗进小斗出的目标，才能保证项目的利润最大化。
结算分为甲方结算和外分包单位结算两大方面。
对于甲方结算，项目部需要及时准确地记录工程变更项目，并制定预算，让甲方认可签字作为结算依据。
在人工费结算上，需要在签订合同时制定水电费用自付的条款，并将所有外包单位使用的水电、临时设施、机具等费用一并在结算中扣除。
工程结算流程包括竣工图、签证资料、收方等经济完善后，由公司成本控制部审核补充，然后由项目预算人员和公司成本控制部共同办理结算，最后上报给甲方核对结算。
财务部、成本控制部和材料部共同参与C、事后分析总结。
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。
为了保障精细核算全面实施，需要加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。
企业经营核算部门应充分发挥其职能，调动工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
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浅谈工程项目成本全过程控制前言我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。
从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。
建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。
争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。
项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。
“大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。
第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。
工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。
施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。
此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。
因此对工程项目必须实行全过程控制。
第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。
即制定适应成本预测精细化的新流程机制：成本预测精细化流程招投标阶段→施工图预算（成本控制部）↓工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部）↓→公司成本控制依据工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部）↓→项目部内控成本工程开工之初→项目经济方案（项目部）↓→项目成本指标制定↓→成本指标执行跟踪与分析↓→成本指标调整↓→项目成本指标执行评价2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。
正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。
利用网络技术编制施工进度计划及实施进度控制，合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达到最优的质量、安全水平和最低的合理成本。
⑴加强施工各环节成本的预测预控；⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，使岗位责任化、具体化。
→项目部任务3、进行项目成本的分解。
确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发至各相应部门。
→公司成本控制部和项目部预算人员任务4、全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理和控制。
在工程项目成本的全过程控制中，出现成本偏差的主要原因是：①施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不够合理，造成人、材、机费用增加；③质量控制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④安全措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场的签证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧目标成本控制分析时，单价偏高或偏低，不能准确反应实际成本；⑨项目部管理费用控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；⑩合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。
→公司成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务第三章工程项目成本全过程控制的措施1、组织措施建立成本管理控制体系，实行项目成本的全员控制。
项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，树立成本控制人人有责的大局观念，实现项目成本的全员控制，具体的控制体系如图;↓↓↓班组责任成本切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。
2、过程控制A、事前计划准备1）、在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作外，必须编制先进可行的可实施的施工方案，最好是编制多个方案进行优化选择。
因为施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
制定施工方案时以合同工期、计价依据、计价办法、施工图、现场实地情况和各项要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。
可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。
同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
什么是好的方案，在保证施工三大控制要术的前提下越能赚钱的方案就是好的方案。
（例如；预见性、针对性、伏笔）2）、组织签订低价合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同最好通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行充分协商讨论后，经过双方反复磋商，货比三家最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。
同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3）、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，确定的目标成本。
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，编制项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
B、事中实施控制1、人工费的管理与控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在15%左右。
控制人工费，可依据企业自身特点和项目的实际情况，实行人工费分包，分包成本本着“量入为出”的原则。
具体的人工费分包形式如下:→Ⅰ劳务小包→总包单位管理工作多，但可择优选择分包队伍，提高利润和质量→①清包工→Ⅱ劳务大包→总包单位管理简单、有序，适于总包企业无固定企业人员→Ⅲ定额人工费加取费→用于素质较高的分包队伍→I用于远离基地、机具设备运输困难，或工程总量多、管理人员和机具设备较少人工分包→②包工包料→II优点：转移垫资风险和压力，降低成本投入→III缺点：利润大部分流进分包商，总包商利润较低→③专业分包→适用于专业性很强或抢工期的分项工程从图可以看出，目前施工单位普遍采用清包工中的劳务小包和劳务大包。
劳务小包计价的重点在于确定工种单价，可采取“倒算”的办法来确定分包单价，即分包单价加上项目自身成本费用不能突破内部责任成本预算指标，以保证项目部目标利润的实现。
劳务大包，是按平方米造价一次包死的办法，计价的重点在于确定平方米包干价和工作内容。
各种人工费分包形式都有其优缺点和使用范围，工程管理人员在实际操作过程中必须根据工程的自身特点来选取不同的分包方式，以达到提高利润，降低成本的目的。
例如商务区人工班组采用劳务小包，结算矛盾集中周转材料浪费很大，造成不必要的损失，合同人工单价范围造成争议；上锦工地采用劳务大包，同样对于人工单价范围及变更问题存在争议，两个工地合同外用工数量较多，现场签证用工问题没有从合同上根除，基于以上事实，必须加强劳务分包合同的细化，根除合同争议隐患，加强现场管理，从而减少损失。
据此成本控制部制定相关措施下发各项目部：1）、人工费收方签证流程（附表）2）、人工费结算流程（附表）2、材料费的管理与控制。
(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。
因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，严格执行超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。
总之，要经过双方的确认。
其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。
所谓三级收料，就是首先由是材料部门的收料员清点数量，验收登记，记录签字，其次主办施工员清点数量，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。
首先应当根据施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
项目部材料成本的控制流程→制定采购计划与估算材料成本←（材料员和预算员管理）→物资采购管理→公开招标选择供应商←（公司管理）→利用采购环境，建立市场信息机制←（公司成控部、材设部）→物资使用管理→有消耗定额的材料实行定额消耗量控制，限额领料←（材料员和预算员）→无消耗定额的材料实行指标控制←（材料员和预算员）→材料进场实行计量控制←（仓库材料管理员）→以钱代物，包干控制←（项目材料员控制施工班组长）↓针对小型及零星材料因此，工地所需钢材、砼、水泥、砌块等大宗材料应采用招标办法，优选商家，具体数量由公司成本控制及项目部预算人员双重复核，公司材料部门采购，小型及零星材料由项目部预算人员复核，材料员采购，3、机械费的管理与控制机械使用费约占建筑产品成本的5~8%。