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浅谈国企人力资源规划与实施国有企业是国家经济命脉和国家利益的重要支柱，其发展管理与企业治理一直备受关注。
人力资源规划与实施是国有企业管理中的重要一环。
国有企业人力资源规划与实施，涉及到企业的发展战略、组织结构、人才选拔培养、激励机制等方方面面，对于企业长期发展和稳定经营起着至关重要的作用。
本文将围绕国有企业人力资源规划与实施展开讨论，探讨其重要性、框架构建和实施方法。
一、国有企业人力资源规划的重要性1. 人力资源是企业最重要的资源之一，是企业发展的关键因素。
国有企业面临着巨大的市场竞争和产业变革，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须依靠优秀的人才和科学的人力资源配置。
人力资源规划能够帮助企业合理配置人力资源，做到科学管理，建立有竞争力的人才队伍，提高企业核心竞争力。
2. 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分。
国有企业要实现可持续发展，必须制定明确的发展战略和规划，而人力资源规划则是战略规划的关键一环。
通过确定人才需求、合理配置人力资源，国有企业能够更好地实施企业战略，提高企业整体竞争力。
3. 人力资源规划是国有企业的发展基础。
国有企业要保持长期的发展和稳定，就必须构建高效的人力资源规划机制，确保企业人才队伍的合理化、专业化和稳定性。
只有有序、科学的发展人力资源，才能保障企业的发展基础。
二、国有企业人力资源规划的框架构建1. 制定人力资源规划的战略目标。
国有企业应该从企业的战略高度出发，制定明确的人力资源规划战略目标，明确企业发展的方向和目标。
2. 分析人力资源的供需情况。
通过企业的发展战略目标，结合市场环境等因素，对企业当前和未来的人力资源需求进行分析，包括人才结构、数量结构、技能结构等方面的分析。
3. 制定人才选拔、培养和激励机制。
根据需求分析，国有企业应该制定合理的人才选拔、培养和激励机制，吸引优秀人才，培养高素质人才，使其能够忠诚、稳定地为企业发展贡献力量。
4. 落实人力资源规划。
解读国有企业人力资源管理存在的弊端和应对方法1. 人事安排过于僵化：国有企业人力资源管理往往受到政府行政干预，导致人事安排过于僵化。
由于政府对国有企业的控制力度大，因此人事安排往往更多地考虑政治因素而非能力和潜力，使得企业人力资源配置不合理，人才流动性低。
2. 岗位职责模糊：国有企业人力资源管理在岗位职责的设定上往往存在模糊不清的情况。
由于政府主导的国有企业在决策上往往不够市场化，各部门之间的职责划分模糊，导致企业内部工作复杂、效率低下。
3. 培训与绩效管理不足：国有企业人力资源管理中的培训和绩效管理相对不足。
由于企业经营状况相对稳定、利润来源可靠，国有企业可能会忽视员工的培训和发展，导致员工素质水平不高。
由于企业绩效考核机制不健全，员工的工作动力和创造力受到限制，影响企业整体竞争力。
4. 激励机制不完善：国有企业人力资源管理中的激励机制相对不完善。
由于国有企业的性质和目标与市场化企业存在差异，企业激励机制往往过于保守、刚性，无法给员工提供良好的激励和发展空间，导致企业难以留住人才。
针对上述问题，可以采取以下应对方法：1. 建立市场化的人才选拔机制：重视人才的能力和潜力，根据市场需求和企业发展需要，制定科学合理的人才选拔标准和程序，减少政治因素的干预。
2. 明确岗位职责和工作流程：建立清晰的岗位职责和工作流程，明确各部门之间的职责划分，提高工作效率和协同能力。
3. 加强培训与绩效管理：注重员工的培训和发展，提高员工素质水平；建立完善的绩效考核机制，激励员工竞争和创新。
4. 创新激励机制：制定灵活多样的激励机制，提供竞争力较强的薪酬福利体系，并通过职称晋升、岗位晋升等方式激励员工，提升员工的工作动力和发展空间。
5. 引入市场化机制和竞争机制：引入市场化机制和竞争机制，强化国有企业的竞争力，提高企业整体效益和盈利能力，从而更好地吸引和留住人才。
国有企业人力资源管理存在的弊端主要是人事安排僵化、岗位职责模糊、培训绩效管理不足和激励机制不完善等问题。
国有企业人力资源管理机制探讨内容摘要：随着知识经济时代的到来，科学技术成为经济发展的主要驱动力，掌握科技知识的人成为了其中最活跃的因素，企业人力资源管理具有决定意义。
国有企业是我国经济的主导力量，本文针对国有企业的实际，对其人力资源管理机制进行探讨。
国有企业人力资源管理机制不是一两个措施就能解决，它是一系列措施形成的一个人力资源管理的体制和环境。
本文建立了“以人为本”为指导、绩效考核为中心、人力资本化为目标和鲜明特点的企业文化的人力资源管理机制。
一、建立“以人为本”为指导的人力资源管理体制1.国企必须要建立现代企业管理制度，这是国企兴旺发达的必由之路。
建立了现代企业管理制度，国企完善的人力资源管理制度才能相应地建立起来。
这样的人力资源管理制度必须是“以人为本”为指导的。
包括企业职工的录用、任免、考核、奖惩、培训、流动、离岗、退休等规章制度，包括实施这些管理的科学的工作流程，以及信息交流网络，人事档案材料等，都应该体现现代管理的“人本主义”思想，体现人文关怀。
员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体。
不仅是企业的劳动者、工，更是企业的宝贵资源。
因此，建立“以人为本”的人力资源管理体制，管理首先要尊重人，尊重每一位员工。
树立人本管理的思想，不压抑人、管束人，而是服务、引导、激发人，在彼此间无拘束的交流中激发灵感、热情和信任，共同为企业的发展而奋斗。
2.要注意关心职工的思想和生活，改善职工的工作条件和物质生活环境，改善职工的休息环境、文化娱乐环境和精神生活环境，塑造企业和谐的人际关系和舆论环境。
这是“以人为本”管理的基本要求。
要充分发挥国企思想政治工作的优势，在人事管理中，渗透思想政治教育，突出思想政治工作尊重人，关心人，爱护人，帮助人，以理服人，以情感人。
在要求职工为企业努力工作的同时，正确处理员工的需要、动机、目标、行为之间关系，使企业的目标和员工的目标一致起来。
在强调“按劳分配”时，对困难和较弱的职工进行必要的扶持和帮助,增强职工的对企业的归属感和温暖感。
国企人力资源管理存在的问题及对策分析人力资源是企业发展的重要因素，国企作为国家经济的支柱，其人力资源管理更是至关重要。
国企人力资源管理存在着一系列问题，如人才流失、激励机制不足、组织文化不合理等，这些问题不仅影响了国企的发展，也对国家经济产生了负面影响。
需要对国企人力资源管理的问题进行深入分析，并提出有效的对策以改进现状。
一、问题分析1. 人才流失严重国企由于历史和体制等原因，使得国企人才引进机制不够灵活，而且国企内部发展空间和晋升机会有限。
很多有能力和潜力的人才选择离开国企，转投其他行业或者外企，导致人才流失严重，影响国企的发展。
2. 激励机制不足国企的激励机制相对不足，员工薪酬晋升较为低落，导致员工积极性不高，工作动力不足。
国有企业还存在着福利待遇差异大、职级晋升不透明等问题，这也会削弱员工的工作积极性和忠诚度。
3. 组织文化不合理国企的组织文化多为官僚主义和保守，对创新和变革的包容度不高，导致组织创新力不足，难以适应市场的变化。
国企内部的部门间沟通机制不畅，信息不畅通，这也会影响企业的发展和效率。
二、对策分析1. 加强人才引进和培养国企应当加强人才引进机制的改革，注重引进外部人才和内部人才的培养。
建立健全的人才培养体系，为员工提供更多的发展机会和晋升空间，同时提高晋升的透明度和公平性，激发员工的发展激情和归属感。
国企应当完善激励机制，设计更具竞争力的薪酬结构和福利待遇，激励员工的工作积极性和创造力。
建立健全的晋升机制，提升员工的职业发展空间和晋升渠道，提高员工的忠诚度和留存率。
国企应当倡导积极、创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织的创新和变革。
加强内部沟通机制，畅通信息，打破部门壁垒，促进全员参与和共建企业发展。
三、实施对策的建议1. 提高人力资源管理的专业化水平国企应当加强对人力资源管理的重视，提高人力资源管理的专业化水平，招揽高水平的人力资源管理专业人才，为企业的发展提供有力的支持和保障。
浅谈关于加强国有企业人力资源管理的几点思考摘要：国有企业是国家重要的经济支柱，其发展所需的关键因素之一是人力资源。
本文通过对国有企业人力资源管理现状的分析，提出了加强国有企业人力资源管理的几点思考，包括改善管理体制、加强人才引进与培养、提高员工薪资待遇、完善激励机制等。
关键词：国有企业、人力资源管理、管理体制、人才引进与培养、员工薪资待遇、激励机制正文：一、管理体制需改善国有企业人力资源管理面临的主要问题是管理体制不完善。
由于过去国有企业通常采取集中管理的方式，导致企业内部分权分责不够，决策效率低下，难以适应市场化的经营环境。
因此，在加强国有企业人力资源管理的过程中，需要探索更加灵活、高效的管理体制，促进各部门之间的协调与交流。
二、加强人才引进与培养国有企业的人才储备和培养是其可持续发展的关键。
目前，一些国有企业的人才队伍老龄化问题突出，缺乏年轻的专业技能、管理和经营能力强的人才。
因此，应通过探索灵活的用人机制，加大对优秀人才的吸纳和培养力度，提高人才的整体素质和核心竞争力。
三、提高员工薪资待遇薪酬是影响员工工作积极性和企业运营效率的重要因素之一。
当前，一些国有企业的薪资待遇相对较低，难以吸引和留住优秀人才。
因此，需要建立合理的薪酬管理制度，为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇，提高员工的职业价值和凝聚力。
四、完善激励机制激励机制是促进员工积极性和企业创新的重要手段。
在加强国有企业人力资源管理的过程中，需要完善激励机制，通过制定合理的薪酬激励、职业发展规划、奖惩体系等，激发员工团队协作、创新能力和敬业精神，提高企业核心竞争力和市场竞争力。
总之，加强国有企业人力资源管理是实现国有企业高质量发展的重要保障。
本文提出了改善管理体制、加强人才引进与培养、提高员工薪资待遇、完善激励机制等几点思考，有望帮助国有企业更好地应对当前面临的挑战和机遇。
在当前市场经济的竞争环境下，国有企业需要不断适应市场的需求和变化，加强人力资源管理是其中的关键。
国有企业人力资源管理优化浅谈国有企业是中国国家经济的重要组成部分，花费大量的资源和资金进行经济活动。
近年来，国有企业逐渐意识到人力资源管理优化的必要性，加大了改革力度。
本文将重点探讨国有企业人力资源管理的优化。
一、人力资源管理存在的问题国有企业人力资源管理面临的问题主要体现在以下方面：1. 职业规划缺乏：大多数国企缺乏明确的职业发展计划和管理方法，缺少对员工的长期发展规划，导致员工流失率高。
2. 薪酬管理模糊：国有企业薪酬体系不够透明，导致员工对自身薪酬福利的不满意，造成流失的可能性。
3. 绩效考核等管理机制不完善：国有企业在绩效管理、培训管理、福利管理等方面存在不少问题。
为了确保国有企业的持续发展，优化人力资源管理十分必要。
具体来说，国有企业优化人力资源管理的目标主要有以下几点：1. 确保人力资源的合理配置。
2. 提升员工的满意程度，降低员工流失率。
3. 建立更加完善的人力资源管理体系。
为了实现以上目标，国有企业可以从以下方向进行人力资源管理的优化：1. 着力发展职业规划国有企业应当建立完善的职业规划机制，明确员工的职业发展路径和晋升途径，并且激励员工积极参加培训，在公司内部提高综合素质和自身业务技能。
同时，国有企业可以通过实行优化薪酬政策，激励员工付出更多的工作成果。
2. 完善薪酬管理机制在薪酬管理方面，国有企业应当采取多重激励机制，激励员工付出更多的工作成果。
比如，国有企业可以采取“绩效工资”的方式，吸引员工为企业创造更大的价值，并根据绩效给予员工相应的奖金及其他福利。
同时，建立透明的薪酬体系，让员工明确自己的薪酬状况，保障工资的公平性和合理性。
国有企业应当建立完善的绩效考核制度，根据不同职能部门提出的反馈改进方案，整合、完善各方面，以确保绩效管理的全面性和准确性。
同时，差异化的绩效考核方案，能够促使员工积极工作，发挥个人的潜力，更好的完成公司的运营任务。
总之，国有企业优化人力资源管理，着重于建立完善的职业规划机制、优化薪酬政策、完善绩效考核等管理机制。
浅论当前国有企业人力资源管理的难点与对策当前国有企业人力资源管理存在着诸多的难点，主要表现在人才流失、组织管理、激励机制、薪酬管理等方面。
而要解决这些问题，需要采取相应的对策，包括改善人才流失的环境、加强组织管理、建立科学的激励机制、优化薪酬管理等方面。
本文将针对这些难点进行分析，并推荐相应的对策，以期为当前国有企业人力资源管理提供一定的参考。
一、人才流失随着市场化的发展和国有企业改革的不断深化，人才流失成为当前国有企业人力资源管理的难点之一。
在这样的市场环境下，人才更加重视自身的发展和利益，因此很容易选择离开国有企业。
而国有企业在人才流失后不仅需要重新招聘和培训新的员工，而且更需要花费大量的人力和财力来调整组织结构和保持团队的稳定性。
对策：1. 创造良好的工作环境，提升员工的归属感和认同感。
国有企业可以通过提高员工福利待遇、加强内部沟通、改善工作环境等方式，来留住优秀的人才。
2. 加强人才培养和激励机制，提升员工的成长空间。
国有企业可以通过建立完善的培训体系、激励机制，为员工提供更多的学习和发展机会，以留住人才。
二、组织管理国有企业组织管理不合理、效率低下也是当前人力资源管理的一大难点。
过去长期的计划经济体制下，国有企业的组织结构一直以行政管理为主，缺乏市场化的竞争意识和管理水平。
在市场竞争激烈的环境下，国有企业需要适应市场化的管理模式，提高组织的灵活性和效率。
对策：1. 推行科学的管理体制和流程，加强内部的分权和责任。
国有企业可以通过建立科学的管理体系，推行员工的绩效考核和激励机制，提高员工的责任感和自主性。
2. 建立健全的内部沟通机制，加强部门之间的协作和信息共享。
国有企业可以通过加强内部沟通和信息共享，来提高组织的协作效率和整体业务水平。
三、激励机制国有企业的激励机制相对落后，不能有效地激发员工的工作热情和创造力。
在市场竞争日益激烈的环境下，国有企业亟需采取更加灵活、多样化的激励机制，来激发员工的工作激情和积极性，提高企业的核心竞争力。
国有企业人力资源国有企业作为我国经济体制的重要组成部分，承担着巨大的社会责任和经济使命。
人力资源作为国有企业发展的核心要素之一，对于提升企业管理水平、实现可持续发展具有重要意义。
本文将就国有企业人力资源的重要性、管理方法和现状进行探讨，以期为国有企业的发展提供一些借鉴和思考。
一、国有企业人力资源的重要性国有企业作为国家经济的支柱力量，其人力资源的合理配置和高效管理对于国家经济发展具有重要影响。
首先，人力资源是国有企业最重要的资产之一，其素质和能力决定了企业的竞争力和发展潜力。
良好的人力资源管理可以激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的生产效率和市场竞争力。
其次，人力资源的合理配置可以优化企业的组织结构和业务流程，提高企业的管理效能和信息化水平。
此外，人力资源的稳定与流动对于企业的可持续发展也具有重要意义。
因此，国有企业要重视人力资源的开发、管理和运用，才能更好地适应市场环境的变化和发展需求。
二、国有企业人力资源管理的方法1. 招聘与选拔国有企业在进行人力资源管理时，首先要注重招聘与选拔工作。
企业应通过严格的选拔程序和科学的考核标准，选派适合岗位的人才。
招聘时要注重综合素质和专业能力的考察，从而为企业引进优秀的人才队伍。
2. 培训与发展培训与发展是国有企业人力资源管理的核心环节之一。
企业应加强对员工的培训，不断提升其专业能力和管理水平。
培训形式多样，可以通过内部培训、外部培训、交流学习、实践锻炼等方式进行。
同时，企业还应为员工提供发展机会，搭建晋升通道，激励员工积极进取。
3. 岗位设计与激励岗位设计和激励机制的合理性对于国有企业的人力资源管理具有重要影响。
企业应根据员工的特长和能力，合理设计岗位职责，充分发挥员工的潜力和创造力。
同时，企业还应建立激励机制，通过薪酬、福利、晋升等手段，激发员工的工作热情和奉献精神。
4. 绩效考核与奖惩绩效考核和奖惩机制的建立可以有效推动国有企业的发展和提高员工的工作质量。
浅谈国有企业的人力资源管理在国有企业实现战略转型，加快步伐进入市场经济运行机制的过程中，在建立现代企业制度的过程中，国有企业精化分立、主辅分离、“三项制度”改革等重大举措，都把人力资源管理制度体系的改革推到了风口浪尖。
无数的企业在激情中瞄准人事制度大刀阔斧，不断的引进西方发达国家的新理念、新机制，然而最终的结果却多半差强人意。
原因似乎所有人都摇头叹语：是机制和观念的问题！但是细说下来大家又莫衷一是。
旧的工作模式，早已习惯的陈旧观念，与扑面而来令人眼花缭乱的各种人力资源管理理念和管理工具，这两者之间如何才能实现准确稳健的对接，确实是个重要的课题。
根深蒂固的计划经济土壤和环境，新机制、新举措如何才能水土相服呢？一、国有企业人力资源管理现状（一）国有企业对国家贡献巨大据国家统计局2009年调查结果显示，2009年国有及国有控股企业集团年末资产达到198046亿元，比上年增长15.0%.国有集团呈现比重下降但实力不断增强的特点，其资产主要集中于能源、通信、交通运输等行业。
数字显示，截止到2009年底，中国国有企业集团为1446家，占全部企业集团总数的50.8%,下降14.6个百分点；而从资产规模看，国有企业集团年末资产总计占全部企业集团的85.8%,下降8.0个百分点，经营规模占79.6%,下降9.6个百分点。
2009年，2845家企业集团盈亏相抵后实现利润总额10391亿元，其中，八成国有及国有控股企业集团赢利，盈亏相抵后实现利润总额8769亿元，占总数84.4%.其次，国有企业集团依然是税收的中流砥柱，2009年国有企业集团实现税金占全部企业集团总量的87.5%.从国有企业集团对国民经济的贡献来看，根据测算结果，2006年、2008年和2005年国有企业集团增加值占当年GDP的比重分别为13.1%、14.5%和15.2%,对经济增长的贡献率年均在22.1%左右，年均拉动经济增长约2.2个百分点。
在投资方面，2006年，2008年，2009年国有经济投资分别是21661.0、25027.6、29666.9亿元，分别占全国总数的38.98%、35.51%、33.41%,呈现绝对值上升，比重略有下降趋势。
在行业方面，国有企业集团在市场化程度较高的行业所占比重相对较低，其资产规模主要集中在能源、通信、交通运输业等。
国有及国有控股企业集团资产最集中的十大行业，数量上占62.7%的国有及国有控股企业集团，拥有94.1%的资产总量。
其中，石油和天然气开采业、电信和其他信息传输服务业、煤炭开采业几乎全为国有及国有控股企业集团所占据；电力、热力的生产和供应业，运输业，交通运输设备制造业等关系国家经济命脉的关键行业或领域中，国有及国有控股企业集团所占比重在90%以上。
国有及国有控股企业集团在这十大行业的平均资产规模达到239.7亿元，比全部企业集团平均资产规模多100多亿元。
（二）人才流失，国有企业损失惨重国有企业虽然对国民经济的贡献如此之大，但也不得不面临一个尴尬的问题，那就是企业人才流失。
外资企业、民营企业的迅速发展，与国有企业展开了激烈的人才竞争。
在这场竞争中，国有企业损失惨重。
多年来，国企苦心培养的一大批技术骨干和中高级管理人才，大量流向了非公有制经济。
2009年，我国大中型国企中技术开发人员为141万人，比2008年减少了6万多人。
据统计，自2009年以来，仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生的30%以上；国企技术工人流失及转行的超过35%.北京市经委2009年对工业系统150家大中型企业人力资源结构现状的调查表明：国有企业1990年以后分到的本科以上人员流失率高达64%,研究生、博士生流失率分别是36%、59%,主要流向三资企业；而高科技民营企业的流失率仅为18.5%.据2005年一项对17家国有化工企业统计，进入企业的大学生一年内平均流失率为12%,两年内平均流失率为35%,三年内流失率为67%.最关键的还在于走的都是企业的骨干人才，包括中高级管理人才，造成企业人才断档脱节，企业创新能力降低。
随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的最大输家。
一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，对于国有企业而言，人才资源危机比外企和私企更为严重，中高层管理人员流失问题，正成为国有企业最主要的危机。
这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业。
统计结果显示，59.8%的国有企业存在着人力资源危机，而外商独资企业和私营企业中，这一比例分别为41.1%和52.4%.其中，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。
调查中，经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42%,而有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%.大量数据表明，人才流失已经成为我国国企发展过程中制约其发展的重大隐患。
人才流失直接导致国有企业创新能力下降、发展速度减缓、学习能力不足等一系列问题。
大量人才的流失会使国企员工产生不安定情绪，使员工士气不足、团结程度不高、工作效率下降。
此外，国有企业在人才上付出的高额成本也无法收回，也是对国企发展的巨大阻碍。
如何改善国有企业人才激励方式，减少人才流失程度，有效地激励与留住员工，已经成为国有企业发展壮大过程中亟需解决的问题。
二、激励在国有企业人力资源应用中存在的问题（一）激励方式单一，缺乏长期激励国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足。
工资拉不开差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。
薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
例如，在企业里的核心技术人员与普通的文职员工，前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽然两者同样是八小时工作制，但技术人员的工作难度比普通文职人员大，对企业的贡献也要多得多。
然而，在国企中，如果两者处在同样的职称等级中，工资差别并不大，造成企业核心技术人才的流失。
从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。
对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
例如：国有煤炭企业大多属于劳动密集型企业，人员多、效率低、效益差，严重存在激励方式单一，缺乏长期激励，人才流失率每达到了38%之多，人力资源管理与开发面临严峻形势，任务十分艰巨和紧迫。
（二）薪酬缺乏外部竞争力我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”,如银行、电力等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小。
目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。
这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。
这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或自己创业。
例如：在劳动和社会保障部被调查企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重或较严重的企业高达39%.国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。
（三）缺乏完善的企业培训和良好的企业文化长期以来我国国有企业对企业培训的作用与功能缺乏正确理解，缺乏计划性，企业培训目的盲目，企业培训资金缺乏保障，不利于将企业培训与员工的发展、员工绩效评估结合起来，有针对性地进行企业培训。
这样松散的企业培训管理方式和陈旧的企业培训意识，容易使员工产生知识老化，被时代淘汰的忧虑。
国有企业内部官僚体制明显，人力资源管理强调的是“控制、管理”,缺少良好的企业文化，缺乏对企业成员的凝聚力和感召力，从而实现对员工的精神激励。
例如：本人在建英公司人力资源管理现状的调查中发现公司的企业培训体系不完善，主要表现在以下三个方面：1.企业培训对象不全面建英公司员工来自不同的渠道，公司员工的素质、工作经验不同，公司在不同的发展阶段，对员工技能、知识的要求也不同，因而要根据员工不同的状况，结合公司发展的战略和实际，进行全面的、系统的、分层次的企业培训。
公司仅仅把企业培训的目光投向专业技术认证需要的技术岗位员工、中高层人员或特权员工，认为只有这些人才需要企业培训。
忽略了人力资源开发的全局性和持续性，忽略了公司各个岗位上的员工都需要不断深造与完善。
2.企业培训内容形式单一“在干中学”是建英公司的口号之一。
公司更看重实践经验，主要采取师徒之间的传、帮、带形式，而岗位轮换、挂职锻炼、离岗学习等运用得少。
企业培训应包括知识企业培训、技能企业培训、素质企业培训和团队文化企业培训。
公司只注重技能企业培训，而不去激发广大员工发展与公司战略目标相一致的观念、态度、行为和技能使企业培训流于形式，不能真正促进公司绩效的提高。
3.只培训不考核效果企业培训结束后，要在恰当的时间里以书面调查或实地观察的方式，调查受训员工在工作上的获益情形，来评定企业培训成效。
建英公司在企业培训结束后，基本不考核员工通过企业培训后的能力提高情况、技能改进情况和业绩是否发生变化，没有反馈机制，“企业培训完了就结束了”,员工企业培训效果不明显。
三、强化国有企业人力资源开发和管理的解决对策（一）构建企业长期激励机制它是指在超额完成经营目标的前提下，出资者或董事会给予经营者奖励期股或期权等形式的物质奖励。
同时，通过公开竞聘就职的企业经营者可以分配给其大额股份，从而使得这些经营者和企业的命运紧密联系在一起，因为企业的振兴代表着他们将来可以获得丰厚的回报。
当然所分配股份是具有弹性的，股份的增加和减少与这些经营者的业绩密切相关。
从而使得既有前面的大额股份预期收益的吸引，同时又有后面的股份增减机制进行牵制，这样就可以有效地把这些企业经营者的行为约束在有利于国有企业发展的范围当中。
此外，企业还可试行经营者的股票期权制。
即参与者在与所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。
由于期权激励的标的与获利机制是分离的，它是一种权利，而非义务的成分，它不侵害所有者既有利益，因此，股票期权被认为是比传统薪酬机制效果更好的激励方式。
经营者较高的薪酬激励机制的实施，必须有与之配套的约束即经营者风险抵押制度，否则会出现领取高额年薪，但对公司经营不善造成的重大的亏损不负责的情形，从而不能实现应有的激励效果。
