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项目管理对企业发展意义一、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础。
现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。
实施了工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此得以实施较大规模的改革、改制得以顺利进行。
1、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头。
2、进行企业制度创新，实施国退民进改造。
党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。
为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。
虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。
二、实施工程项目管理的配套措施1、实行项目经理责任制。
项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。
因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。
否则，项目管理就会流于形式。
2、实行项目成本核算制度。
建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。
实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。
对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
3、建立和完善企业内部要素市场。
实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，主要建立劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。
项目管理与战略管理项目管理与战略管理的关联与融合在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理和战略管理起着至关重要的作用。
项目管理是指通过规划、执行和控制项目资源，以达到特定目标的过程。
而战略管理则是指组织在长期规划、资源配置和决策方面的活动，以实现其愿景和目标。
虽然项目管理和战略管理在理论上似乎有所区别，但实际上二者密切相关，并且在现代商业中经常融合在一起。
首先，项目管理与战略管理之间存在着紧密的关联。
战略管理着眼于长期目标和愿景，确定组织要走的方向，并制定相应的战略来实现这些目标。
在这一过程中，项目管理作为实施具体战略目标的手段变得至关重要。
通过将战略目标分解为具体的项目，组织可以更好地实现其长期战略。
换言之，项目管理是战略管理的执行者和落实者，二者的关联性在实践中得到了充分体现。
其次，项目管理和战略管理在实践中相互融合。
在当今全球化和技术发展的背景下，组织面临的挑战越来越多样化和复杂化。
为了在竞争中立于不败之地，组织需要不断调整和优化其战略，以适应外部环境的变化。
这种变化需要通过项目管理来实现。
因此，在实践中，项目管理和战略管理往往相互融合，相互促进。
项目管理为战略管理提供了有效的工具和手段，帮助组织实现其长期目标。
最后，项目管理和战略管理的成功往往取决于组织内部的有效沟通和协作。
在项目管理的实施过程中，各个部门和团队需要紧密合作，共同努力，才能确保项目的顺利进行。
而在战略管理的执行过程中，组织内部的各个层级也需要密切配合，相互沟通，以确保战略目标的实现。
因此，有效的内部沟通和协作是项目管理和战略管理成功的关键。
综上所述，项目管理和战略管理之间存在着紧密的关联和相互融合。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要充分认识到项目管理和战略管理之间的关系，并加强二者之间的协同合作。
只有在项目管理和战略管理相互支持、相互促进的情况下，组织才能更好地适应外部环境的变化，实现长期的成功和持续发展。
因此，项目管理与战略管理的关联与融合是现代组织成功的关键要素，也是实现组织愿景和目标的重要路径。
项目管理与企业发展战略随着全球市场的竞争日益激烈，企业在追求高效运作和持续发展方面面临着巨大的挑战。
项目管理作为一种管理方法论，在帮助企业实现战略目标和提升竞争力方面发挥了重要作用。
本文将讨论项目管理与企业发展战略之间的关系，并探究如何将项目管理融入企业的战略决策中。
一、项目管理简介项目管理是一种以目标为导向、以资源为基础、以时间为限制的管理方法。
它包括项目的规划、执行和控制等环节，旨在通过有效的组织和协调，实现项目目标并满足相关利益相关方的需求。
项目管理的核心要素包括范围、时间、成本、质量和风险等，通过对这些要素的综合管理，可实现项目的成功。
二、项目管理与企业发展的关系1. 项目管理为企业发展提供支持项目管理可以帮助企业实施各种战略计划和发展项目，从而实现组织目标。
通过科学的项目管理方法，企业能够合理分配资源、降低风险、提高效率，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
2. 项目管理与战略管理的融合项目管理在企业战略管理中的地位日益重要。
战略管理决定了企业长期目标和发展方向，而项目管理则通过具体项目的实施来支持和实现这些目标。
项目管理与战略管理的融合可以使企业的战略目标转化为可操作的项目，实现战略执行的有效性。
三、将项目管理融入战略决策的实践1. 项目筛选与优先级确定企业在制定战略时，需要依据相关因素对项目进行筛选和优先级确定。
项目管理可以为企业提供有效的工具和方法，帮助企业评估项目的投资回报率、风险程度和资源需求等，从而为战略决策提供科学的依据。
2. 项目计划与目标管理项目管理要求明确项目的目标、范围和交付成果等，并进行详细的计划和安排。
在项目执行过程中，通过不断监控和调整，确保项目按照计划完成，并实现预期的目标。
这有助于将企业的战略目标转化为具体可行的行动方案。
3. 沟通与协调项目管理注重团队合作和信息共享，通过建立有效的沟通渠道，促进项目相关各方之间的协作与配合。
在战略决策中，项目管理可以帮助实现不同部门和团队之间的良好协调，推动战略目标的实现。
2009年第9期科技管理研究S c i e nce a nd T e chnol ogy M ana gem e n t R e sea r c h2009N o．9文章编号：1000-7695(2009109-0437一03以企业项目管理模式实施企业战略发展导向李俊亭(西北工业大学机电学院，陕西西安710072)摘要：基于战略视角识别企业项目。
并建立集成管理模式的企业项目管理对促进企业战略发展有重要的意义。
为此分析了“按项目进行管理”和企业战略的关系。
指出“按项目进行管理”更有利于企业战略的实施，企业实施“按项目管理”的根本源于企业战略分解。
并提出了一种支持企业项目管理的战略模型：支持企业项目管理的战略主模型、组织设计模型和项目筛选过程。
该模型对于企业长远发展提供新的管理模式和思路。
关键词：企业项目管理；战略发展；M B P；组织设计；项目筛选中图分类号：c931．2文献标识码：A1引言在新的商业环境下，企业生存局势越来越动荡多变，企业的产品或服务在市场上生命周期越来越短，企业必须不断地调整战略以适应市场的变化。
因此，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法。
将企业的各种任务“按项目进行管理(M anagem ent B y Proj ect，M B P)”，不尽对传统的项目型任务实行项目管理，而且将一些传统作业型的业务当作项目对待从而实施项目管理，如产品从创意到退出市场，产品从洽谈订单到向客户交付的过程等都具备了项目的特征(PM R C，2002)。
由此，项目管理已成为企业积极适应市场、企业发展的有力的战略保障，企业项目管理(Ent er pr i s e Pr oj ect M a n-agem ent，E PM)将成为未来长期性组织管理的一种趋势(PM R C，2002；白思俊，2006)。
目前，我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，如我国实施企业项目管理的典范——天士力制药股份有限公司，实质上它源于11PM(T ot al Pr ogr es s i ve M ovem ent，全员持续改善)管理思想。
项目与组织战略之间的关系随着全球经济的发展和竞争的加剧，组织在实现其目标和使命方面面临着越来越大的挑战。
在这种情况下，项目管理成为了组织达成其目标的一种重要手段。
项目管理是指通过规划、执行和监控一系列活动，以实现特定目标的过程。
然而，项目管理的成功与否往往取决于其与组织战略的关系。
本文将探讨项目与组织战略之间的关系，并探讨如何将它们相互协调以实现组织的目标。
一、项目与组织战略的关系组织战略是指组织在长期内达成其目标和使命的计划。
它包括了组织的愿景、使命、价值观和目标等方面。
组织战略是组织成功的基础，而项目则是实现组织战略的手段。
项目管理可以帮助组织实现其战略目标，因为项目管理可以对组织的资源进行规划和管理，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
项目与组织战略之间的关系可以通过以下几个方面来体现：1. 项目是实现组织战略的手段组织战略是组织的长期计划，而项目则是实现这些计划的手段。
组织战略需要在项目管理的框架下实现，因此项目管理与组织战略之间的关系非常密切。
项目管理可以帮助组织实现其战略目标，因为项目管理可以对组织的资源进行规划和管理，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
2. 项目需要与组织战略相一致组织战略是组织的长期计划，而项目则是实现这些计划的手段。
因此，项目必须与组织战略相一致，以确保项目的成功。
如果项目与组织战略不相一致，那么项目可能会浪费组织的资源，因为它们没有为组织的长期目标做出贡献。
3. 项目管理需要考虑组织战略项目管理需要考虑组织的长期目标和战略，以确保项目的成功。
如果项目管理没有考虑组织战略，那么项目可能会与组织的长期目标不一致，导致项目失败。
因此，项目管理需要考虑组织的长期目标和战略，以确保项目的成功。
4. 项目管理需要与组织战略相互协调项目管理和组织战略之间需要相互协调，以确保项目的成功。
项目管理需要考虑组织的长期目标和战略，而组织战略也需要考虑项目管理的实施。
这种相互协调可以确保项目能够按时、按质、按量地完成，同时为组织的长期目标做出贡献。
项目管理与战略运营的关系引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须与时俱进，恰当地管理其项目和战略运营以取得成功。
项目管理和战略运营是两个相互关联的概念，它们在组织中发挥着不可或缺的作用。
本文将探讨项目管理与战略运营的关系，并解释它们是如何相互支持和促进组织的成功。
项目管理的定义和重要性首先，让我们明确项目管理的定义。
项目管理是一种通过应用知识、技能、工具和技术来实现项目目标的方法。
它涉及规划、执行、监控和控制项目活动，以确保项目按照预期的时间、成本和质量要求完成。
项目管理的重要性不可否认。
它能够帮助组织有效地管理资源，拓展创新能力，提高组织绩效，实现商业目标。
通过项目管理，组织可以灵活地应对市场需求的变化，实现战略目标，并提供有竞争力的产品和服务。
战略运营的定义和重要性现在，我们来定义战略运营。
战略运营是定义和实施组织战略的过程。
它涉及到制定战略计划、管理资源、监控组织绩效、追踪市场动态等活动。
战略运营的目标是通过组织各项活动的协调和整合，最大化组织的效益和价值创造。
战略运营在组织中的重要性不言而喻。
它确保组织在竞争激烈的市场上保持竞争优势，并能够适应变化的商业环境。
战略运营贯穿于组织的各个层面，从战略规划到日常运营决策，为组织提供了长远发展的方向和指导。
项目管理与战略运营的关系项目管理和战略运营是相互依赖且紧密关联的。
它们在组织中共同作用，以实现组织的战略目标。
下面是它们之间关系的一些重要方面：1. 战略决策的支持项目管理为战略决策提供了重要的支持。
战略决策需要考虑众多因素，项目管理能够提供数据和信息，帮助决策者做出明智的选择。
项目管理可以通过评估项目的可行性，预测项目的风险和影响，为战略决策提供有力的依据。
2. 战略目标的实现项目管理是实现组织战略目标的重要手段。
战略目标可能是推出新产品、进入新市场、提高产品质量等。
项目管理可以确保项目按照战略目标制定的时间表和预算完成。
它可以帮助组织在战略层面上实施有关资源分配、进度控制和质量保障的决策。
项目管理对企业发展意义一、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础。
现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。
实施了工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此得以实施较大规模的改革、改制得以顺利进行。
1、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头。
2、进行企业制度创新，实施国退民进改造。
党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。
为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。
虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。
二、实施工程项目管理的配套措施1、实行项目经理责任制。
项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。
因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。
否则，项目管理就会流于形式。
2、实行项目成本核算制度。
建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。
实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。
对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
3、建立和完善企业内部要素市场。
实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，主要建立劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。
项目管理与企业发展战略项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应知识经济时代最具生命力的管理工具之一，项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。
在知识经济条件下，经济全球化和竞争国际化的趋势，客户化、小批量、多品种、快速交货的不断增加的要求，各种新技术的涌现和应用，都加剧了市场的快速变化。
为了适应科学技术和经营环境的急剧变化，降低经营风险及满足个性化要求，企业不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施，同时企业的兼并重组的浪潮也风起云涌，而这类创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用现代的企业项目管理方法。
项目管理是一种优化的管理模式，与传统的部门管理相比，具有组织临时性和柔性的特点，注重于综合性管理和目标管理，强调基于团队管理的个人负责制。
创造性是项目和项目管理的重要特征。
美国着名学者D．Cleland 断言，“在应对全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用。
”美国项目管理协会执行总裁VirgfiCarter 先生指出：“随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一。
他预测，到2010 年项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式。
近年来，国内企业逐渐认识到项目管理的重要性。
一是通过合资合作，项目管理已经成为一种重要的引资、引智形式，项目管理水平的高低已经成为推动中外合资合作发展的前提条件；二是通过项目管理投资的范围在不断扩大、是通过项目管理促进了企业的跨国经营，我国企业参与国际工程招标、开发、方式在不断增多；三承包的项目逐步增多，并大多采用项目管理的模式，就是最好的说明。
随着经济的发展，国内企业项目管理的水平不断得到提高，但从目前来看，大都还停留在一些项目管理方法的运用上，而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目标结合。
公司成立于上海通用汽车有限公司系由上汽集团和美国通用汽车公司合资组建，1997 年，为中美最大的合资公司，中外双方各占50％股份。
公司经营范围为制造汽车、发动机、变速箱及其零部件，在国内外市场销售上述产品并提供相关售后服务。
上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，公司自创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。
从1999 年4 月份正式投产到2004 年4 月中旬，上海通用汽车仅用5 年时间，别克系列产品累计销售已达到505000辆，在中国汽车企业中创下历史记录，2003 年底跻身国内轿车市场的前三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。
2001 年上海通用汽车有限公司作为国内汽车行业的惟一入围者被评选为第一届中国最受尊敬企业，2002、2003 年连续被评选为第二届及第三届中国最受尊敬企业。
在短短的六七年内上海通用汽车有限公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式发展是分不开的。
企业项目管理进行的是多项目的组合管理，在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题，它关注的是企业项目所有目标的实现。
无论从企业项目的选择、项目资源的获得、项目执行过程还是项目结束后评价，始终是围绕企业的战略这个根本和出发点来进行的，企业战略是企业项目管理的基础。
(1) 战略是企业项目选择的基础。
在股份制企业中，企业的主要目标都是为增加股东价值，并且通过战略实施达到这一目标。
企业要在某一季度实现预期收益，在此前的几个季度中必须实施项目，这些项目使企业现在有能力实现那些预期收益，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。
战略是企业项目选择的依据，战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性纲领，只有符合企业战略的项目才应被选择和实施，这样的项目才有价值。
企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益，把资源过多地投入到当前获利的投资中，不利于公司的长远发展，违背了公司的战略目标。
(2) 战略是企业组合项目资源分配的基础。
企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。
企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源( 财务和人力资源)的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。
(3) 战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础。
目前的商业环境不再像以前那样稳定平静了，已经变得更加动荡不安。
而变化正在以更高的频率、更快的步伐、更低的可预见性发生，这就要求组织在更短的时间内、冒更大的风险、实施更多的项目，而高层管理者越来越难对具体项目提出准确的具体要求。
在项目实施的过程中，由于环境的变化，项目可能偏离了企业的战略选择，需要项目经理及时调整项目，甚至向管理层提出终止项目的建议。
以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义的问题上。
例如，如果使项目成果最早地进入市场能够最有效地实施企业战略，项目经理就必须将重点放在项目时间控制方面。
(4) 促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。
传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。
根据PMl2000 版对项目管理的定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面的问题：一是满足各个项目干系人对项目的明确要求。
二是项目是否在规定的时间、成本、质量和范围等条件下完成。
目前国内外许多学者在项目成功的评价方面做了许多工作，项目成功标准将突破传统的评价标准，项目所面临的有限资源比如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足。
对于企业的项目，企业关注的是该项目对公司战略的贡献，如果项目经理按时在预算范围内并且符合各项具体要求地完成了项目，但没有能够支持企业战略的实施，这个项目也不应认为是成功的项目。
上海通用汽车公司的宗旨是成为国内领先，在国际上具有竞争力的企业，战略目标是进入国内全系列的轿车市场，成为国内市场上的领先者。
上海通用在战略规划上采用多品牌的战略：采用凯迪拉克品牌、别克品牌、雪佛莱品牌来覆盖全系列的轿车市场。
在高端用户领域引入凯迪拉克品牌，彰显其尊贵、大气，走的是差异化顾客亲和的战略，凸现产品的高技术含量及满足不同高端用户的个性需求；在中级用户领域引入别克品牌，以其沉稳、大气，采用卓越操作及差异化的竞争战略，目标客户是中高端客户，这些客户既追求高品质，又注重性价比；在大众用户领域引入雪佛莱品牌，采用成本优先的竞争战略，当轿车进入普及阶段时，大众用户追求的是高性价比、高可靠性及服务的方便性。
为此，在项目管理的全过程中注意了与企业战略的协调。
（1）项目组织机构保证企业战略的贯彻。
为配合企业进入全系列的轿车市场的战略，上海通用在每一个细分市场上都有一个矩阵型的项目组，每一个细分市场的项目组务求使其项目成果体系与企业战略相一致，项目组不仅仅关注某一具体的产品或服务，更关注满足客户某一类型价值的需要。
项目总监（经理）的一个重要的职责是判断顾客和最终用户真正想要什么、了解竞争状况，在产品特色与产品价格或成本之间权衡、选择项目完成（产品进入市场）的时机，在获得公司执委会批准后进入实施。
同时负责将项目的战略意图在项目组内外进行广泛深入、有效的沟通，确保战略能被清晰地理解、认同和接受。
项目组中的规划人员，协助项目总监管理项目的范围、投资、进度等，并关注项目的实施与公司战略的一致程度，当项目发生偏移时，及时报警。
项目总监及项目组承担了设计项目成果的职责，使战略在项目组层次得到拓展和实施。
（经理）（2）企业资源分配上服从战略。
由于上海通用的目标是进入全系列的轿车市场，需要同时管理多个项目。
项目组合管理必须考虑到企业可利用的资源数量，将项目与企业的战略目标有机地联系起来，为企业提供了一个管理多项目的资源方法。
公司中有多个项目同时进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，可能会在某一时间同时需要同一专家参加，或同时不需要某类人员，造成资源的相对短缺或过剩。
每个项目的复杂程周期长短及度、经济效益是不同的，有时项目间的利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。
由于各部门有自身的优先级工作次序，如技术部门偏爱高技术含量的产品项目，制造部门偏爱新工艺的产品，往往会导致资源的分配偏离公司的整体战略目标，对此需要公司级在组合项目的战略重要性上进行平衡，在保持与企业战略一致性基础上合理配置资源，才能确保企业整体目标最大化。
上海通用对每个项目的内部收益率、净现值、市场占有率的贡献等进行综合评分来进行项目的战略重要性排序，以指导各部门的人力资源的分配。
(3) 在项目的各阶段以企业战略为基础。
在上海通用的项目生命周期的每个阶段，都牢牢地把握住项目对企业战略的贡献这个根本点。
在项目选择阶段，保持同战略一致性是项目选择的重要标准，在上海通用进入每一个细分市场，决定开发具体车型时，综合考虑公司品牌战略、竞争对手策略、公司的产品定位。
上海通用君威的产品的诞生是一个立足公司战略定位的范例，君威的原型产品具有安全、舒适等特点，但其在北美市场主要针对中老年用户，内外饰稳重有余而活力不够，与该车型在中国市场的定位不符，该细分市场项目组向公司执委会提出将原型车进行内外饰改进的建议，得以立项批准，项目实施后成功地使该车型在其细分市场销量翻了一番，同时通过该项目，公司的技术开发能力得到长足的进步，为公司的长远发展打下良好基础。
在可行性研究阶段确保整个项目团队明白企业战略和战略优先活动，使团队成员明白不同的建议将如何推动企业战略的实施。
上海通用的赛欧车型的研究也是范例，赛欧车型进入的是经济型轿车市场，在该细分市场，价格是最敏感的因素。
在可行性研究阶段，项目组围绕公司这一战略方向，考虑高国产化率降低原料成本，共线生产降低制造成本等措施，使赛欧产品以高性价比进入经济型轿车市场，引导了中国汽车经济型轿车时代的到来。
在工程开发阶段、工程验证及生产启动实施阶段，阶段性调整工作必须与企业战略的有关问题保持一防止核心团队成员抓不住主要问题，或从部门利益出发而偏致，离公司的目标。
在项目实施阶段，往往由于技术或市场等方面的原因，需要对原计划进行调整，但调整的决策始终要围绕公司的战略进行。
