部门经理培训课程(深圳,上海,北京)

通用管理系列高绩效团队建设与管理主讲：原施乐（中国）大区经理张习宁时间/地点：1月7-8日/上海收费：3200元/人；5张学习通套票/人课程前言企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——❑不清楚团队建设的前提与基础❑不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法❑不了解培养团队核心领导的方法❑不了解团队发展阶段的特点及管理对策针对以上问题，我们特邀原施乐（中国）大区经理张习宁先生，与我们一同分享《高绩效团队建设与管理》的精彩课程，从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！课程收获❑描述团队的渊源与原理❑运用高绩效团队建设的步骤与管理方法❑运用培养团队核心领导的方法❑分析团队发展阶段的特点及管理对策课程对象本课程适合希望提升管理技能的职业人士，比如部门经理、主管等课程纲要【第一天上午】一、前言：培训与教育的区别二、团队建设的前提与基础1、企业文化与企业制度之间的关系2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系3、团队建设与企业价值观之间的关系4、价值观训练：新诺亚方舟5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观6、价值观——大处统一，小处尊重三、高绩效团队建设的步骤与团队合作1、什么是团队？2、优秀团队的四个团队3、建设团队的五大要素4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作5、团队合作的条件与团队合作的六大要素6、团队合作中可能遇到的问题分解7、团队合作中如何克服困难达成共识8、团队合作的过程控制手段【第一天下午】四、团队中的分工合作1、团队成员测试2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求3、案例分析：团队领导的任务与职责素养4、录像：团队中的好领导的特点5、案例分析：团队中的执行者的任务6、不同特点的团队成员的优点与弱点五、实战案例研讨团队内部管理常遇到的问题与管理对策【第二天上午】六、团队内的沟通与跨部门协作1、沟通为什么对团队合作很重要2、团队合作中常见的障碍分析3、跨部门沟通中常见的问题4、有效的沟通技巧5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题6、团队间沟通的PAC模式7、问卷测试：不同类型人的沟通风格【第二天下午】七、团队中问题员工的分析与管理1、团队中问题员工的分类？2、团队中不同类型员工的特点？3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？4、问题员工管理的原则方法八、团队发展的阶段1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式3、团队发展阶段一：实战案例训练1——感觉差异4、团队发展阶段二：实战案例训练2——渐入佳境5、团队发展阶段三：实战案例训练3——纯熟默切专家简介张习宁原施乐（中国）大区经理益策（中国）学习管理机构高级讲师、商战名家网核心专家实战经验曾任施乐（中国）大区经理、联想集团大客户销售主任，在联想与施乐等著名企业有着长达十年的管理经验。

部门经理工作7月8-9日北京 7月22-23日深圳 8月5-6日上海8月19-20日北京 9月16-17日深圳 9月23-24日上海10月21-22日北京 10月28-29日深圳 11月11-12日上海11月25-26日北京 12月9-10日深圳 12月16-17日上海【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员【培训费用】2600元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、论点评、情景演练【咨询报名】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程收益：新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。

课程特色：理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。

本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

课程内容：第一章、什么是管理1.管理的实质是什么?2.管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理第二章、如何管理心态1.如何才能快速的提高下属的工作绩效？2.如何让下属在主动积极，而不是被动消极？3.如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？4.如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?5.合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作6.能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？第三章、管理的基本特性1.目的性2.有效性3.他人性4.多样性第四章、什么样的管理是最适合企业的管理1.管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？2.只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同1.管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？2.制度化管理与人性化管理如何结合？3.管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？4.组织的目的是什么？第六章、管理角色的认知1.每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡2.上级经常做了过多下属应该做的事情3.自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成⏹理解分析韩非子：下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智第七章、领导力提升的技巧⏹分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?一、领导权威的来源1.领导力的八个素质特征⏹诚信（是建立信任关系的出发点）⏹专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)⏹关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）⏹宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)⏹分享成功与失败（是领导力的结果保证）⏹学习提高（是领导力长远体现的根本）⏹精力和热情（是激发下属的发动机）⏹坚持（是完成工作目标的基石）二、领导方式三、情境领导与四种领导风格1.根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格2.告知式推销式参与式授权式⏹案例分析：四、如何培养下属1.在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋2.培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点3.如何才能知人善用，如何才能人尽其才？⏹培养下属有什么好处⏹培养下属的顾虑⏹培养下属的方法⏹培养下属的原则4.案例分析：如何理解因材施教的培养原则？五、授权管理1.没有授权就没有领导的良好工作绩效⏹为什么要授权⏹授权管理的误区是什么⏹授权管理的原则⏹授权管理的方法第八章、管理沟通与关系协调1.管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力2.没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果一、什么是沟通？1.沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解2.有效沟通的三个基本原则是什么？3.站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则二、沟通的特性1.双向反馈是沟通的基础2.不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：⏹美国式的沟通是什么模式？⏹日本式的沟通是什么模式？⏹中国式的沟通是什么模式？⏹与上级领导的沟通是什么模式？⏹与下属的沟通是什么模式？3.沟通的效果比有道理重要三、管理沟通的种类及形式1.管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用2.非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假3.案例分析、讨论录像分析四、沟通的步骤五、不同沟通风格的管理者分析与应对1.每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则2.学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调3.有方向、讲方法与对方沟通协调⏹分析型人的特征与沟通技巧⏹支配型人的特征与沟通技巧⏹表达型人的特征与沟通技巧⏹和蔼型人的特征与沟通技巧4.案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧六、沟通的方向1.管理者与上级、同级、下属沟通的技巧⏹沟通的原则⏹沟通的方法⏹沟通的障碍2.案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？3.案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？⏹如何「处理下级越级向你汇报」？⏹如何「处理部属的过失行为」？⏹如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？⏹如何「面对有能力但不听话的部属」？第九章、时间管理一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然2、从个人来说–个体生命的有限性二、时间管理的目标：三、时间管理的三个原则⏹第一原则：目标管理原则⏹第二原则：抓住重点原则“80、20”法则运用⏹第三原则：工作优先级综合分析四、时间管理的22个策略讲师介绍李革增：实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA 认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。

产品中试管理——从样品到量产深圳,上海,北京开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等第一天上课：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30赠送研讨交流时间：16：30-17：00第二天上课：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00赠送研发管理IT系统介绍：13：30-14：00培训地点：四星级以上酒店（含四星级）●课程背景我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1、新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3、有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4、市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6、产品到了生产后还发生大量的设计变更；7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏●培训收益1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2、掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3、掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6、了解如何建立从样品到量产的管理机制●课程内容一、案例研讨二、从样品到量产概述1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2、研发与制造的矛盾：1）制造系统如何面对研发的三无产品？2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然4、中试的定位与发展：1）研发（RD）中试（D&P）生产（P）的关系2）中试的使命是什么？3）中试如何定位？4）中试的发展问题：◇大而全？◇专业化分工？◇产品线划分与共享平台◇中试人员的发展定位：广度与深度问题5、中试的业务范围1）中试业务：新产品导入（NPI）2）承上：如何面向产品的研发？3）启下：如何面向产品的制造？4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、新产品导入团队1、新产品导入团队的构成1）工艺工程2）设备工程3）测试工程4）工业工程5）产品验证6）试生产（计划、生产、质量）2、新产品导入团队的职责3、新产品导入团队与产品开发团队的关系1）开发模式的演变：串行变并行2）并行工程在产品开发中如何体现？3）新产品导入团队如何提前介入研发？◇为什么要提前介入？◇提前到什么时候介入？◇提前介入做什么？4）新产品导入团队的管理◇新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通◇新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM）1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）从制造的角度来看产品设计2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计：◇如何提出可制造性需求？◇需要哪些典型的工艺规范？◇可制造性需求如何落实到产品设计方案中？◇工艺设计与产品设计如何并行？◇产品工艺流程设计◇电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析◇如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？◇工艺评审如何操作？◇什么时候考虑工装？◇如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证◇工艺验证的时机◇工艺验证方案包括哪些内容？◇如何实施工艺验证？◇工艺验证报告的内容◇如何推动工艺验证的问题解决？◇研发人员如何配合新产品的工艺验证？◇制造外包模式下的工艺如何验证？6）工艺管制◇工艺管制的困惑：救火何时是尽头？◇工艺转产评审（标准、流程、责任）◇量产过程中的例行监控与异常管理2、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3、工艺管理平台建设1）谁负责工艺平台的建设？2）工艺委员会的产生：责任与运作模式3）如何进行工艺规划？4）基础工艺研究与应用5）支撑工艺管理平台的四大规范：◇品质规范◇设备规范◇工艺规范◇设计规划6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）工艺体系的组织构成、发展与演变8）工艺人员的培养与技能提升4、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT）1、基于产品生命周期全流程的测试策略1）研发测试（Alpha）试验局测试（Beta）生产测试2、研发测试（Alpha）与BETA测试1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析4）产品开发过程中测试业务流程分析5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3、面向生产测试业务的产品设计与开发1）生产测试业务流程分析2）典型的部品测试、整机测试方法介绍3）开发专门的生产测试工装的条件分析4）生产测试工装的开发管理5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？◇如何提出可测试性需求？◇可测试性需求如何落实到产品设计方案中？◇研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析◇如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？◇如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？◇如何进行测试工装的验证？◇如何推动测试验证问题的解决？6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）如何进行测试平台的建设？4、演练与问题讨论1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理1、影响产品试制周期的因素分析2、研发人员对试制准备提供的支持3、试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4、试制人员介入产品开发过程的时机1）如何进行试制准备（准备要素示例）5、面向制造系统的验证1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）制造系统的验证策略与计划3）制造系统的验证方案4）如何实施制造系统的验证：◇工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）◇工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）◇结构验证◇产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）◇产品试制验证（质量、效率、成本）5）批次验证报告，验证多少批才合适？6）如何推动验证问题的解决？6、转产评审1）研发人员如何支持新产品的转产工作2）转产评审的评审组织如何构成？3）评审标准是什么？4）如何判定是否转产？5）评审流程与运作机制7、产品转产后的管理1）新产品的试制效果评价2）新产品的质量目标达成情况3）工程变更管理4）缺陷与问题管理5）质量审计8、演练与问题讨论1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

国企新员工入职培训内容最新国企新员工入职培训内容一、到职前培训 (部门经理负责)1、致新员工欢迎信。

2、让本部门其他员工知道新员工的到来 (每天早会时)。

3、准备好新员工办公场所、办公用品。

4、准备好给新员工培训的部门内训资料。

5、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师。

6、准备好布置给新员工的第一项工作任务。

二、部门岗位培训 (部门经理负责)到职后第一天：1、到人力资源部报到，进行新员工入职须知培训(人力资源部负责)。

2、到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。

3、介绍新员工认识本部门员工，参观工作场所。

4、部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。

5、新员工工作描述、职责要求。

6、讨论新员工的第一项工作任务。

7、派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐。

到职后第五天：1、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

2、对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标。

3、设定下次绩效考核的时间。

到职后第三十天部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。

到职后第九十天人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

三、公司整体培训：(人力资源部负责--不定期)1、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。

2、公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核。

3、公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。

4、公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。

四、新入职员工事项指导标准1、如何使新进人员有宾至如归的感受当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其最初数小时或数天中。

而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。

新工作与新上司也和新进员工一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新聘人员一个好的印象，也如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

中欧EDP：短期培训也品牌中欧EDP：短期培训也品牌EDP（高层经理短期培训课程）项目是中欧教育产业化的最成功尝试，它在眼下良莠不齐、纷繁芜杂的短期培训淘金潮中走出了一条品牌化道路，预计它的收入未来要占到中欧学费收入的70%。

“预计我们部门今年的收入是7500～8000万元人民币，明年会超过1个亿，今后每年都会以30%的速度增长。

”刘涌洁的目标，是让高层经理短期培训课程（简称EDP）部门的收入占到中欧全部学费收入的70%。

EDP部门是中欧最独立和市场化运作程度最高的一个部门，市尝销售、运作、客户服务、财务等职能都一应俱全，几乎完全是公司化的运作，刘涌洁就像其CEO。

它也可能是定位于非营利机构的中欧所有部门中最具赢利性和运营效率最高的部门，目前年人均生产总值接近人民币250万元。

据英国《金融时报》针对非学位高层经理培训项目的排名，中欧的EDP 项目连续三年位列亚洲第一；2003年最新位居全球第39名。

“如果说中欧是中国管理教育的试验田，那么中欧EDP就是教育产业化的最成功尝试。

”有人这样评价。

2004年4月，中欧EDP刚刚送走了北京大学光华管理学院的6人观摩小分队，他们是专程到中欧EDP取经的。

中欧的另一个挑战者——长江商学院的EDP部门则从负责人到业务骨干，有相当比例是从中欧EDP挖去的。

与市场化公司没有两样对EDP，《时代》周刊和《国际先驱论坛报》专栏作家Joshua Jampol这样评价：“狂热的商业全球化步伐使高层经理培训市场成为商学院有利可图的课程项目。

这对很多商学院意味着黄油和面包，因为它们的旗舰项目MAB仅仅做到盈亏平衡就已不易。

最近的调查报告显示，全球市场高层经理培训市场价值达3500亿美元。

”据悉，EDP收入往往占到国外一流商学院学费收入的65%~70%。

尽管中国EDP目前的市值被预估为亿美元，到2006年将会达到40亿美元，但真正被开发出来还只是很小一部分。

即便是中欧，目前EDP也只占其全部学费收入的不足40%。