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某公司薪酬体系现状分析及对策研究论文某公司薪酬体系现状分析及对策研究摘要：本论文将对某公司薪酬体系的现状进行分析，并提出一些改进的对策。
本研究首先对公司薪酬体系进行了概述，然后分析了其现状。
根据现状分析结果，提出了一些改进的对策，包括调整薪酬结构、完善绩效评估体系、建立激励机制等。
最后，通过对公司员工进行问卷调查和深入访谈，验证了对策的可行性。
关键词：薪酬体系；现状分析；对策研究；激励机制1. 引言薪酬体系是一个公司最基本的人力资源管理工具，对公司的发展和员工的激励起着重要作用。
然而，某公司的薪酬体系在实施过程中存在一些问题，影响到了员工的积极性和工作效率。
因此，本研究旨在通过对某公司薪酬体系的现状进行分析，并提出一些改进的对策，以帮助公司更有效地管理薪酬。
2. 某公司薪酬体系概述某公司的薪酬体系包括基本工资、绩效奖金、福利和补贴等组成部分。
基本工资根据员工的岗位和工作年限等因素确定，绩效奖金根据员工的工作表现评定，福利和补贴则是为员工提供一些额外的福利和补助。
3. 薪酬体系现状分析通过对某公司薪酬体系的现状进行分析，可以发现存在以下几个问题：3.1 薪酬结构不合理某公司的薪酬结构相对较为单一，主要依靠基本工资，并缺乏激励性的绩效奖金和其他福利。
这导致员工对工作的激情不高，积极性不足。
3.2 绩效评估体系不完善某公司的绩效评估体系比较简单，主要以考核指标完成情况为依据。
这种方式容易出现主观评价和不公平现象，不能全面反映员工的工作表现。
3.3 缺乏激励机制由于薪酬体系的不完善，某公司缺乏有效的激励机制。
员工的工作成果不能得到适当的认可和回报，导致工作动力不足。
4. 改进的对策研究针对上述问题，我们提出了以下改进的对策：4.1 调整薪酬结构对决定员工绩效的因素进行分析，将薪酬体系更多地与绩效挂钩，增加绩效奖金和其他激励措施，为员工提供更多的工资激励和福利。
4.2 完善绩效评估体系建立科学合理的绩效评估体系，将考核指标与具体行为和成果相结合，使评估更公正客观。
X公司薪酬现状分析及对策研究摘要：本文针对X公司现有薪酬管理现状进行现象描述，对反映的问题进行对策研究，以期通过薪酬战略规划、建立完善薪酬制度等措施，解决X公司薪酬管理中存在的问题，从而更好的发挥薪酬管理在人力资源配置和使用中的决定性作用。
关键词：薪酬管理现状分析对策一、X公司薪酬管理现状（一）企业现行薪酬状况。
X公司是一家以发电供热为主业的有限责任公司，每年的薪酬预算额由上年末董事会制定提交股东会审核，按照股东会批准的总额，确定下年度各月的发放额度。
目前，公司实行的指导薪酬管理的文件有公司成立之初董事会审定批准的《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》、公司发文《关于严肃工作纪律和加强考勤管理的通知》和《公司奖惩规定》及部分绩效考核办法。
（二）薪酬的构成规定及实行情况。
《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》中规定工资等级共有29级（从低到高为5-33级），31-33级为高级管理人员岗级实行年薪制，5-30级实行工资制。
其薪酬结构包括岗位工资、技能工资、月度考核工资、交通补助、野外补助、年终奖、社保基金。
5-30级的月度工资级差为2532.5元，5-30级每级的月度工资平均差额为97元，19-20级的级差为289.5元。
每5个岗级组成1个岗等，例如气机电气运行副值岗级为10-14级，组成1个岗等。
而实际薪酬发放过程中，分为固定薪酬和浮动薪酬两大项；其中固定薪酬包含基本工资、交通补助、野外补助、中夜班补助、社保基金；浮动薪酬包含月度效益奖、物价补助，其中效益工资根据公司月度实际经营情况计算；物价补助是2008年上半年物价上涨时，公司经营层研究决定按照高中低三个层次固定额度发放的。
此外还包含部分福利项目，如带薪年休假、节日津贴等。
（三）员工对现有薪酬满意度分析。
通过发放问卷的形式对员工薪酬满意度进行调查。
发放问卷110份，回收102份，回收率93%；其中有效问卷98份，有效率为89%，有效回收率为96%。
企业薪酬管理现状及问题与对策的调研报告第一篇：企业薪酬管理现状及问题与对策的调研报告企业薪酬管理现状及问题与对策的调研报告【摘要】：在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。
在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高效管理的有效途径。
通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。
薪酬管理的科学、合理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。
【关键词】：人力资源管理；薪酬管理；薪酬体系薪酬是指员工向其所在单位所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬管理是人力资源管理的重要内容，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
本次调查涉及不同企业的员工薪酬满意度、薪酬结构、长期激励形式、人均月收入以及制定工资标准依据等方面。
一、企业目前薪酬管理的现状调查：（一）、不同背景公司员工对薪酬的满意度：从调查的总体情况看，我国大部分企业员工对目前的薪酬表示满意。
企业薪酬管理面临的现实困境及其优化策略探讨1. 内容综述在当前经济全球化的大背景下，企业的薪酬管理作为企业人力资源管理的核心环节，愈发受到企业决策者与管理者的关注。
随着市场环境与企业运营模式的变化，企业薪酬管理面临着一系列现实困境。
对企业薪酬管理的现状进行分析与探讨，进而提出针对性的优化策略，显得尤为重要。
在当今企业中，薪酬管理既是吸引和留住人才的重要手段，也是企业稳定发展的重要保障。
不少企业在薪酬管理方面面临着诸多现实困境，企业薪酬体系设计缺乏科学性和合理性，往往难以激发员工的工作积极性与创造力。
企业在薪酬分配上存在不公平现象，导致员工士气低落、人才流失率上升。
薪酬管理理念相对滞后，难以适应现代企业管理的需求。
这些问题的存在不仅影响了企业的运营效率，也阻碍了企业的长远发展。
针对这些现实困境，企业需要从多个方面出发，寻求薪酬管理的优化策略。
企业需要重新审视并优化薪酬管理理念，确立以人为本的管理理念，强调薪酬管理与员工发展的紧密结合。
企业应该根据市场环境和行业发展态势，制定合理且具竞争力的薪酬标准，吸引并留住优秀人才。
企业应建立一套科学、公正、透明的薪酬管理体系，确保薪酬分配的公平性和合理性。
企业还应加强薪酬管理的沟通反馈机制建设，及时了解员工的意见和建议，对薪酬管理进行持续改进。
企业薪酬管理面临的现实困境主要包括体系设计不合理、分配不公平以及管理理念滞后等问题。
为了应对这些困境，企业需要更新管理理念、制定合理薪酬标准、优化薪酬管理体系并加强沟通反馈机制建设等优化策略。
通过这一系列优化策略的实施，不仅可以激发员工的工作积极性与创造力，还能提升企业的竞争力与运营效率，从而实现企业的可持续发展。
1.1 研究背景在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的今天，企业薪酬管理作为吸引、保留和激励优秀人才的关键手段，其有效性对于企业的稳定发展和市场竞争力具有不可估量的影响。
随着经济环境的不断变化和企业竞争的加剧，企业薪酬管理面临着诸多现实困境。
关于薪酬管理的问题与对策论文（5篇）第一篇：关于薪酬管理的问题与对策论文关于薪酬管理的问题与对策论文摘要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。
合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
学习研究现在薪酬管理的思想、理论和方法，建立与企业自身发展相匹配的现代化薪酬管理制度是一种必然的趋势。
只是借助现代化薪酬管理理论，制订出科学合理的符合企业实际的薪酬制度与分配方案，才能使薪酬起到有效激励的目的，对提高人力资源管理效率，提升企业竞争力具有现实意义。
[论文关键词]：薪酬管理问题对策一、企业在薪酬管理中存在的主要问题：（一）薪酬的内部不均衡内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。
研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。
在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。
更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。
同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满。
（二）薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。
薪酬方面存在的问题及对策分析引言：在现代社会，薪酬作为企业吸引和激励人才的重要手段之一，扮演着至关重要的角色。
然而，随着经济环境的变化和劳动力市场竞争加剧，薪酬方面也存在诸多问题。
本文将从不公平性、过度波动性、缺乏灵活性等几个主要方面进行深入探讨，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、不公平性1.1 工资差距拉大现今社会，工资差距呈现日益扩大的趋势。
高级管理人员相对于基层员工而言拥有极高的薪资水平，而且年复一年都在增长；而普通职工和低收入群体却很难享受到合理的工资涨幅。
1.2 同工不同酬同样岗位上但是由于背景不同或其他原因导致同样岗位上收入水平差别过大。
解决思路：建立公平合理可持续发展机制针对以上问题, 需要采取以下措施来实现公平合理可持续发展的薪酬机制。
二、过度波动性2.1 绩效考核缺失企业在薪酬设计方面往往存在过于依赖市场行情和短期经营目标，却忽视了对员工绩效的科学评估。
2.2 虚假激励与满意度下降长期以来，许多企业将股票期权及其他激励措施作为主要手段吸引和留住人才。
然而，这种形式的薪酬激励导致了财务风险增加、员工心理压力大且幸福感下降等问题。
解决思路：建立稳定且有弹性的薪酬体系针对以上问题, 需要采取以下措施来建立稳定且有弹性的薪酬体系：三、缺乏灵活性3.1 刚性待遇结构限制发展传统上，大部分企业都采用刚性待遇结构，即固定底薪+绩效奖金。
这种模式使得企业在调整员工待遇时受到较大约束，并难以适应市场需求的变化。
3.2 忽视非金钱要素除了薪酬之外，员工还对其他非金钱因素如职业发展机会、工作环境和福利待遇等有所期望。
然而，许多企业过于关注薪资水平，忽视了这些非金钱要素的重要性。
解决思路：建立灵活激励体系与综合福利计划针对以上问题, 需要采取以下措施来建立灵活激励体系与综合福利计划：结论：在当前竞争激烈的人才市场中，完善薪酬制度已经成为各个企业必须面对和解决的问题。
通过建立公平合理可持续发展机制、稳定且有弹性的薪酬体系和灵活激励体系与综合福利计划，可以有效地改善现有薪酬方面存在的问题，并提高员工满意度、凝聚力以及竞争力。
XX公司薪酬管理现状分析中小企业不仅为我国经济的健康稳定发展做出了重要贡献，而且提供了大量的就业机会，缓解了就业压力，为社会的稳定也提供了帮助。
曲于中小企业本身机制不健全，缺乏科学的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面还存在诸多问题，这些都造成了企业“招人难、留人更难”等现象的产生，严重阻碍了我国中小企业的健康发展。
下面就以XX公司为例来分析，将中小企业薪酬管理的问题及其产生的原因总结为以下儿个方面：（一）薪酬制度不完善，执行力差当代中小型企业前期大都追求高速发展，着眼于市场占有率和利润率的提高, 投入公司治理的精力相对较少，因此企业的相关制度建设比较匮乏。
薪酬管理虽是人力资源管理中一个很重要的模块，但由于制度的不完善，并没有发挥其应有的作用。
有的企业虽有明文规定的薪酬制度，但员工薪酬的高低、是否需要加薪等还是总经理一个人说了算，所谓的薪酬制度只是一张白纸，实际执行效果很差。
对XX 公司具体数据进行分析得到以下结果，见表1和表2。
表1数据分析结果1（对U就薪酬制度和薪酬构成是否清楚）表2数据分析2（认为企业的薪酬政策是否比较科学和客观地反映了大部分员工的意见）这一现状的根源要归结于中小企业的一个通病一'‘人治”。
中小企业多倾向于家族式管理，管理者一般都不愿让渡经营权和决策权，一方面是担心放权后，下属会越来越难控制，威胁到自己的地位，另一方面是质疑下属的能力，认为下属不具备做出正确重大决策的能力，并会对企业造成损失。
因此，在中小企业中，是“人治”大于“法制”，大的决策一般是公司管理者一个人说了算，制度不健全，治理不规范。
（二）薪酬体系不合理，缺乏激励性随着中小企业的不断发展壮大，对员工的要求也越来越拓，需要其有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，员工需要做的工作已经不再局限于职位说明书中指定的内容，但企业的薪酬体系却没有跟上这种变化，这必然会导致薪酬激励的功效降低甚至不起作用。
XX公司公司内部管理类岗位员工与业务类员工采用了统一薪酬体系，没有体现出个人、岗位及绩效的差别，从而引发两部门员工的不满，引起的直接后果就是员工离职或消极怠工，进一步影响企业的整体绩效。
企业薪酬管理的现状与研究企业薪酬管理是企业最重要的管理之一，它关乎企业的生存与发展。
在经济全球化、信息时代的今天，企业薪酬管理的面临着越来越多的变化和挑战。
本文旨在探讨企业薪酬管理的现状和研究，为企业提供一些建议。
一、企业薪酬管理的现状1.薪酬不公平随着社会经济的发展，薪酬管理逐渐成为企业发展的重要管理方面。
但是，许多企业薪酬不公平，导致员工流失和不满。
有一些企业不太重视内部公平性和竞争激励，扮演着“一视同仁”的角色，这对于优秀的员工来说不太公平。
企业在薪酬管理方面有待提高效率和公正性。
2.薪酬划分依据不明确在很多企业里，薪酬的划分依据不是十分明确，导致评价的主观性和不公正性。
一些企业还没有形成标准化的薪酬测算体系，这就会导致薪酬多样化和标准化不足。
这是企业薪酬管理中需要改进的地方。
3.缺乏够的激励机制许多企业的激励机制比较单一，员工在完成一定的任务后，没有得到合适的激励。
因此，有很多员工容易对工作失去积极性和热情，这样会对企业和员工未来的发展产生很大影响。
激励机制是企业薪酬管理最重要的组成部分之一，企业在这方面需要开展工作。
二、企业薪酬管理的研究1.制定完善的薪酬体系企业可根据自身情况制定对应的薪酬体系，依据岗位、能力、职称等不同的维度来进行分项薪酬管理。
考虑到员工的综合表现进行合理的薪酬分配，可激励员工的积极性、竞争性等心理因素，从而提高员工的工作效率和公司的发展。
2.提升薪酬透明度企业应该提供透明的薪酬管理信息，让员工了解公司的薪酬分配机制，以及自己的薪酬在公司内的相对水平。
提高薪酬透明度可以减少员工的不满和不公平的感受，从而提高员工对企业的归属感和忠诚度。
3.定期进行薪酬测算企业可通过调研市场薪酬水平、内部薪酬差异等，定期进行薪酬测算，从而保证薪酬具有竞争力和公正性。
通过定期的薪酬测算，还可以及时调整公司的薪酬体系和激励机制，提高员工的工作效率和公司的发展速度。
4.差异化的激励方式为了更好地激励员工，企业可采用差异化的激励方式，针对不同的员工类型和工作性质，采取不同的激励方式。
X公司薪酬现状分析及对策研究韩冰枣庄南郊热电有限公司摘要：本文针对X公司现有薪酬管理现状进行现象描述，对反映的问题进行对策研究，以期通过薪酬战略规划、建立完善薪酬制度等措施，解决X公司薪酬管理中存在的问题，从而更好的发挥薪酬管理在人力资源配置和使用中的决定性作用。
关键词：薪酬管理现状分析对策一、X公司薪酬管理现状（一）企业现行薪酬状况。
X公司是一家以发电供热为主业的有限责任公司，每年的薪酬预算额由上年末董事会制定提交股东会审核，按照股东会批准的总额，确定下年度各月的发放额度。
目前，公司实行的指导薪酬管理的文件有公司成立之初董事会审定批准的《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》、公司发文《关于严肃工作纪律和加强考勤管理的通知》和《公司奖惩规定》及部分绩效考核办法。
（二）薪酬的构成规定及实行情况。
《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》中规定工资等级共有29级（从低到高为5-33级），31-33级为高级管理人员岗级实行年薪制，5-30级实行工资制。
其薪酬结构包括岗位工资、技能工资、月度考核工资、交通补助、野外补助、年终奖、社保基金。
5-30级的月度工资级差为2532.5元，5-30级每级的月度工资平均差额为97元，19-20级的级差为289.5元。
每5个岗级组成1个岗等，例如气机电气运行副值岗级为10-14级，组成1个岗等。
而实际薪酬发放过程中，分为固定薪酬和浮动薪酬两大项；其中固定薪酬包含基本工资、交通补助、野外补助、中夜班补助、社保基金；浮动薪酬包含月度效益奖、物价补助，其中效益工资根据公司月度实际经营情况计算；物价补助是2008年上半年物价上涨时，公司经营层研究决定按照高中低三个层次固定额度发放的。
此外还包含部分福利项目，如带薪年休假、节日津贴等。
（三）员工对现有薪酬满意度分析。
通过发放问卷的形式对员工薪酬满意度进行调查。
发放问卷110份，回收102份，回收率93%；其中有效问卷98份，有效率为89%，有效回收率为96%。
对获得的数据进行归类、整理、分析得出调查结果。
下图为具有代表性的四项调查内容：1、X公司薪酬水平与同行业同规模同类型企业相比偏低，对人才的吸引性不强。
据调查显示，X公司在08年初曾有30多人离职，占公司全员的20%，其中大多数是技术骨干。
2、X公司未对所有岗位进行评价，未能形成指导员工行为的岗位说明书，岗位性质、职责、要求界定不清，工作中常出现推诿扯皮现象，导致部分绩优员工对不能正确反映岗位价值和个人业绩水平的薪酬表示不满。
3、X公司目前的薪酬调整只有通过岗位变动来实现，即高一级的岗位空缺由低一级的员工补充，岗位变动由部门提出，总经理办公会研究决定。
由于没有规范的薪酬晋升机制，加之绩效管理水平不高，员工薪酬调整决策缺乏科学的依据，致使员工缺乏工作动力。
二、X公司薪酬管理体系中存在的主要问题（一）薪酬管理制度不健全，未能形成科学合理的薪酬体系。
除企业现行薪酬状况中提到的有关制度，X公司没有其他与薪酬相关的成文制度，由于薪酬制度的缺位给薪酬管理工作蒙上了一层神秘的面纱，导致管理过程不透明。
员工无从得知自己的工资等级是如何确定的；不知道通过什么样的方法、程序才能提高自己的收入；不明白自己工资的构成，甚至是连工资条都看不到，只知道工资卡上每个月有两个数字（固定工资和效益工资）。
没有制度支持的管理，通常由总经理办公会研究决定，形成不成文的制度，管理方法过于简单，随意性较强。
员工工资等级一旦确定长期不变，工作表现的好与坏，技能水平的高与低，在薪酬奖励中体现不出来。
曾有员工连续三年获得优秀员工称号，并考取了与本职工作相关的中级技术资格证书，其个人提交提高工资等级的书面申请未获批准，此事对其本人及其他员工在心理造成消极影响。
薪酬管理的一个重要原则就是“薪酬就是沟通”，而薪酬制度本身就是沟通的手段，制度不健全或有效性不强，自然影响薪酬管理的激励和满足功能，使员工感到不公平，引发不满情绪。
此外公司还有部分福利，如月度发放小劳保、职业病防范等制度在执行，但未纳入薪酬管理，薪酬各要素未能集中形成体系。
（二）等级严格的“平均主义”，造成薪酬的内部不公平。
公司现行工资结构包含固定工资和浮动工资，岗位层次分为高中低三层，没有明确具体的岗位分类；员工岗位等级一旦确定，固定工资中的基本工资随之确定，其他补贴按照岗位层次的不同享受不同待遇；浮动工资的效益工资部分按照所谓的岗位系数计算；最终发放到员工手中的工资每个月都基本一致，没有太大的变动，基本上是效益工资当固定工资发放。
在分配效益工资时，公司要求拉开差距，做到公平合理，而实际情况是造成了等级严格的“平均主义”，除上述情形外还表现为：实际薪酬未能体现出员工在劳动付出方面的差异，同一岗位上不能体现各个员工不同的个人劳动效率（个体劳动能动性），同一岗等不能体现各种工作不同的价值含量（劳动的多样性）。
当员工将自己的付出、所得与企业其他员工付出、所得进行比较，发现自己的收入付出比与企业其他员工收入付出比不同时，则会产生不公平的感受。
公司内部薪酬的不公平造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部门绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作积极性。
（三）绩效考评方法单一，考评结果未与薪酬挂钩。
X公司每年的考评都是考评者直接采用集团公司下发的考评表进行考评，考评表近似360度考评方法，评价要素定性多、定量少，考评者又不能有效控制考评过程中的主观要素，容易造成评定上的误差。
由于考核目的不明确，缺乏科学、系统的评定手段，加之考评组织涣散，考评往往流于形式。
考核结果不具备准确性，很难成为薪酬决策的依据，因此未能与薪酬挂钩。
三、解决X公司薪酬管理问题的对策（一）进行薪酬战略规划，培养薪酬管理战术能力。
战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定的发展而制定总体性和长远性的谋划和方略。
企业进行薪酬战略规划关系到是否能够吸引人才、留住人才、能否实现总体战略目标。
X公司可根据企业人力资源战略、外部环境、行业特征等因素，制定与企业发展战略相一致的薪酬战略，明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途，发挥其战略导向作用，主要是如下几点：1）制定中长期人力资源规划，做好经营管理、专业技术、生产技能三只队伍的人才引进、储备和培养工作，在此基础上建立与之相匹配的薪酬战略。
2）对企业现有岗位进行分析评价，选取合理的岗位评价要素以及赋予合理的权重，真正反映岗位的实际价值。
3）调整薪酬结构，合理确定工资构成项目的比例，不同性质工作的员工薪酬有所不同，突出岗位职责、员工绩效与薪酬的正关联。
重点做好中层管理人才的培训工作，让他们在培训中获取人力资源管理方面的知识，改变他们的行为模式，使其学会用正确的思维、方法和技能去处理工作中关于人的问题，实现中层管理者在企业薪酬管理中的承上启下、举足轻重的作用，打造既是生产技术业务专家，又是人力资源管理专家的“双职经理人”，为企业培养经营战略的实践者和战术执行者。
（二）建立清晰明确的薪酬体系，形成规范有效的激励机制。
鉴于X公司运行、检修技术人员占总人数比例较大，维持原有的岗位技能工资制较为合适。
为了使薪酬制定更为合理科学，并保持现有薪酬管理工作的稳定性，可在现有薪酬管理的基础上进行改进。
组织内部专业人员或聘请外部专家进行岗位分析，形成系统的岗位说明书。
在岗位分析的基础上进行岗位评价，对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，并据此调整公司定员、岗位（岗级）序列，以保证员工薪酬水平的内部公平性。
明确员工薪酬结构：员工薪酬=岗位工资+技能工资（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（效益奖、安全奖），视公司支付能力和效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60%和40%左右。
将现有的一岗五薪适当拉长，变为一岗九薪，引入宽带薪酬结构的部分功能，为员工提供更大的薪酬变动范围。
制订相关配套制度，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
由于企业绩效、团队、沟通等文化未能形成，不可贸然全面引入宽带薪酬结构，以免给企业带来负面效果。
将各类非货币支付的薪酬进行整合，了解不同性别、年龄、教育程度的员工对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同需求程度，针对这些需求设计相应的制度，满足员工的精神需求。
遵循国家有关工资、福利、保险的法律规定，结合企业自身情况对薪酬管理涉及的内容进行制度化建设，形成规范有效的激励机制，做到有章可循，让员工清晰的知道企业的薪酬分配政策，从而有效地激发员工的积极性与主动性。
(三) 建立适应企业本身的薪酬调整体系，保证薪酬管理正常运行。
企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，就要根据员工所担任的岗位、工作能力和实际工作绩效对员工薪酬进行适当的调整。
当一些员工做出了突出成绩或取得了更高的技术能力，就应该给予不同形式的薪酬调整，使他们保持良好的工作状态，并激励其他员工更加积极努力地工作。
对员工个体薪酬调整的时候，要保证调薪方式的透明和公开，公布调薪的理由，避免薪酬调整的随意性。
每年或两年根据公司的经营业绩情况和年度工资预算，结合劳动力市场工资指导价位，对整体薪酬水平进行一次调整。
其中30%-40%用于工作表现突出、技能水平有所提高并达到企业标准的员工的薪酬标准调整，其余70%-60%用于员工整体薪酬标准的调整。
根据企业内外部环境对个人薪酬水平、整体薪酬水平、薪酬结构进行适当调整，建立企业职工工资正常增长机制，保持企业薪酬水平的对外竞争力，才能更好的发挥薪酬管理的激励导向功能。
（四）引入以目标为导向与薪酬管理挂钩的绩效考核体系。
企业制订出一定时期内的总体目标和指标体系，作为企业整体绩效衡量的标准，然后将指标体系细化、量化，不能量化的要标准化，层层分解、落实，明确目标责任，并作为绩效考核的衡量标准。
目标分解过程中，部门主管与员工反复协商沟通，将目标变为各阶段具体的工作任务，制订任务的“量、质、期”等考核标准，然后充分放权让员工自主地开展工作。
对员工工作给予一定指导和监控，使员工行为与部门目标、企业目标相一致。
根据企业内外部环境变化，对已设置的目标进行适当的阶段性或单项调整。
按期进行绩效考核，考核的结果作为员工薪酬、奖惩、岗位变动等的依据，并将考核的结果反馈给员工，以便制订绩效改进计划。
引入适合企业发展的绩效管理方式方法，就安全奖来说，可实行风险抵押金制度，根据公司各级人员的安全责任及工作性质，对安全风险抵押金交纳数额进行规定。
实行一次性足额缴纳，季度兑现，季度实现安全生产，奖励金额为抵押本金的100%。
