8D培训ppt课件

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8D培训教材(PPT 66页)

编号： ###
原因测试工作表
名称：生锈的曲轴
A+表示对关键问题的答案是肯定的。
A-表示对关键问题的答案是否定。
A？表示对关键问题的答案有待研究。
D4—发现并验证根本原因测试潜在的根本原因
采用常规和传传统智慧 ▪一个小组成员 ▪小组集体智慧 ▪常理并非总正确，而传统智慧也不是永远明智实验设计为了查找根本原因，必须要进行正规的试验，例如 ▪就一个因素进行实验设计 ▪就几个因素进行实验设计
通过确定谁、什么、何时、何处、为什么、如何和
多大等定量来说明问题
超越现象在问题描述中不要误用现象使用问题确定单
D2——描述问题描述问题的指南
范例
产品Product： 0 261 208 323
失效地点Location： 0-KM
数量Quantity： 126只
生产日期Prod. Date：见附表
D2——描述问题
意图让参加的人员理解：定义问题对8-D方法的重要
性
妥当描述问题所用的技巧
确定顾客问题所用的程序
（建立数据库）
内容描述问题的指南解决问题的表单更新8-D报告解决问题查核清单
D2——描述问题描述问题的指南
用顾客的口勿定义问题利用常理使用5W/2H问题
D3—实施并验证临时措施缺点
成本高着重于现象灌输自满情绪短期行为
D3—实施并验证临时措施范围
内部作业存储正在进行的工作供应商返修中心转送中顾客处所有发运和服务地
D3—实施并验证临时措施验证
验证实施措施
验证为纠正措施奏效提供证明可以由下述各项验证：样件、试生产、模拟验证持续措施验证临时纠正措施是否持续有效。这是因为始措施看

8D培训课程(共38张PPT)

25

1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
26
2.问题描述
1999年11月4日；浙江精密机械厂；浙江精密机械厂—包装车间；包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。为什么：机用膜卷端口破损；多少： 20卷中目前发现6卷有问题。
8D培训课程
----李献
1
8D方法
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。
2
何謂8D
此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。
27
何时何人何地何事
：：：：
3.执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μ MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20μ MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20μ MHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期99/11/05)
3
8D 精神
面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。

8D培训课件(PPT 100页)

D0：准备过程
1. 避免浪费
➢ 避免浪费大量的时间、人员和资源 ➢ 避免用精深的8D过程来解决单一的问题
2. 保持顾客满意度
➢ D0允许执行ERA来保护顾客 ➢ ERA是保持顾客满意度的重要部分 ➢ ERA是达到我们目标的重要部分
标准
D0
目的 WHY ERA 标准
D0：准备过程
ERA
选择和核实执行和证实
考虑因素
1. 领导 2. 负责人 3. 时间管理员 4. 抄写员 5. 记录员 6. 协调员 7. 成员
小组角色
D1 建立小组
1. 领导：
➢
行使职权来执行小组的建议。
➢
同小组一起评审评估问题表格
➢
同小组一起设置目标和任务
2. 负责人：
➢
制定会议和小组活动的日程
➢
监控按照日程的进展
3. 时间管理员：
D0
目的 WHY ERA 标准
D0：准备过程
开始8D的适用标准： 1. 如果六个标准都满足 ① 症状已被定义和量化 ② 受影响的各方已经被确定 ③ 量化结果表明有性能差异和/或症状的优先 ④ 原因不知道 ⑤ 管理层想要找出根本原因并预防再次发生 ⑥ 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 2. 没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题
D0
目的 WHY ERA 标准
D0：准备过程
ERA
选择和核实执行和证实
1. 执行前验证ERA ➢ ERA能够保护顾客 ➢ 不会产生新的问题 2. 验证可以包括： ➢ 试验和演示 ➢ 比较新的行动 ➢ 已验证过的相似行动 3. 在发布前回顾最近的设计文件 4. ERA可能很难用测量验证
ERA（Emergency response action ）

8D培训课件ppt43页2514

8D –D6实施和确认永久性纠正措施
验证PCA
l 要证明问题已经被彻底解决了，如果不能证明，你就不能说问题解决了
l 在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，否则临时措施可能掩盖永久措施的真实效果
l 验证最重要的是客户跟踪：
Ø 确定客户对你的结果是否满意 Ø 确定问题已真正被解决 Ø 是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉及客户满意度
8D –D7预防问题再次发生
为什么要预防问题的再次发生
l 如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。
l 通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。
l 这些沿用的内容通常是： Ø 过时的 Ø 完全不充分的 Ø 未遵循的
8D –D7预防问题再次发生
培训内容 l 8D的概述 l 8D的特点 l 8D过程概述 l 8D不合格实例
8D 概述
• 8D(8-Discipline)，即8个解决问题的固定步骤；也可称为 TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法
• 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统” 。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”
为什么要制定ICA
维护系统继续运行为8D小组找到问题的根本原因争取时间保护顾客利益和满意度不受影响保证质量，节约因问题继续产生的成本
8D –D3 实施并验证临时纠正措施ICA
制定ICA的四个步骤
验证ICA（
措施）
选择ICA
执行ICA

8D培训课程ppt73页

主题1：印刷下机甲苯含量小于5mg/m2合格率
D1 紧急处置
序号紧急事件定义处置等级规格值
紧急处置措施
负责人员
SOP
1.印刷速度降低至200m/min，并
依据《溶剂残留超标处置办法》领机
一级
逐项排查原因 5-10mg/m2
2.所生产的产品通知当班PQC管
控，依据《溶剂残留超标处置办当班PQC
当班PQC每订单稽核
2.2.1烘箱温度设置未执 2.2.1印刷领机未按要
行标准
求设定印刷温度
当班PQC每订单稽核
2.2烘箱温度达不到要求
2.2.2烘箱传感器失灵
2.2.2.2烘箱传感器老化
機
2.2.3烘箱加热系统损坏
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进行全面的检查
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进行全面的检查
4.1.1 设备磨损
測
4.2 GC检测不准确
4.2.1 设备故障
加强油墨进料的检测
10月20日前请设备厂家校正一次 10月20日前请设备厂家保养一次
D3 柏拉图
不良次数（个）不良比率（%）
项不良失败金额比率累计次原因（千元）（%）（%）
1 油墨释放
6
性差2 溶剂添加源自4过量3 烘箱温度
机
请保全对每个烘箱电机进行检查，如有隐患，立即停机维修
2.3.1印刷烘箱设计风量不足
2.2印刷排风量不足
2.3.2印刷排风量未按规定设置
在保证产品质量的前提下，将目前的排风量设置在最大值
每个订单施行当班PQC首末检查
D4局部对策－印刷下机甲苯含量＞5mg/m2
項目

8D报告培训 ppt课件

拉就断； ·如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN ，
预拉后倍数为3； ·为何：机用膜卷端口破损； ·多少：20卷中目前发现6卷有问题。
04 8D步骤-D3 临时对策
临时应对之法。在永久性对策尚未确定之前，先对问题进行实施围堵行动，以使内部/外部顾客免受问题的继续困扰。
1、防止继续产生不良品。
04 8D步骤-D3 临时对策
临时对策长期对策
消除问题及后果
消除问题原因
只能治标 (可能再发)
可以治本 (不会再发)
04 8D步骤-D4 原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试，最终确定产生问题的根本原因。
1、列可能原因时要周全。
5M1E
1、一定是针对根本原因来制订措施，一个原因可能有几条措施。
需考虑的问题
2、措施尽量具体化。
3、及时对已经明确的措施进行验证。
04 8D步骤-D6 跟踪检查
应对以下方面进行验证：临时措施，长期措施，问题的现状。验证已实施的措施是否将问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题。
02
04
临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
04 8D步骤-D3 临时对策
为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
。
区别
采取纠正措施是为了防止再发生，采取预防措施是为了防止发生。
为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
纠正措施 (亡羊补牢)
预防措施 (未雨绸缪)
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”

8D培训教材(PPT 103页)

Develop a Problem Statement 陈述问题
制定一个问题陈述:
•
确定对象及其缺陷（问“什么东西出什么问题啦？
”）
•
使用多次问“为什么”这样的技巧，定义发生问题
的对象是什么，及其相应的缺陷到底是什么？
Repeated Why’s
反复问“为什么”
一旦对象和缺陷确定了，下一步就是对它们细化
Team Roles 团队角色
团队成员应该以高效率的方式工作
8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团队的目标
为达到团队目标，每个成员扮演一个角色
The Team Leader团队领导
团队领导是一个在整个8D过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和人际关系的技能。
The Team Leader团队领导
Welcome
8D
课程内容
章节：
8D过程及分析工具概述 D0 问题识别 D1 组建团队 D2 陈述问题 D3 执行并验证临时措施 D4 确定并验证根本原因 D5 验证永久措施 D6 执行并确认永久措施 D7 预防问题重现
Course Objectives 课程目标
完成这门课程之后你应该能够:
它某个地方 • 问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个
时候还会发生 • 问题严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状
况
Is/Is Not Worksheets 是/不是工作表
在8D过程中，你可以利用“是/不是” 工作表来帮助你确定并追踪问题的细节。这张表能帮助你按照合理的方式制定一个详细的问
D1的重点是组建团队（为解决问题并执行纠正措施做准备）
D1 Section Objectives D1阶段目标

8D培训教材 ppt课件

8D简介
QC七大手法
机理分析法
FMEA
统计过程控制
以上4种也是质量工具，后续会有专业的同仁授课，敬请期待~。
8D简介
D5 长期对策
当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问题再发，仍需要整个团队讨论决议。
值得注意的是一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯彻落实。
8D简介
D4 根因探究：寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因选用合适的方法找出根本原因
1
装配合格
150mA
60s
焊穿
B
2
不合格
150mA
50s
合格
A
2
合格
B
1
不合格
在这组实验中，我们优先固定1组参数，另一组取其上下限进行实验，当两者都超出我们的要求时，选取中值达到要求。
我们仍可以进行其他组合实验，但实际情况中，我们总会有一定的倾向，可以缩减排列组合数量。比如自产能考量，我们会优先选择焊接速度40s不变，调整焊接电流来达到我们要的结果。
交叉实验法是在已知不合格状态下，通过单因素变动寻找不良再现。上组实验中A外壳无论搭配内胆1还是2 都是合格状态，但B外壳无论搭配内胆1和2都是不合格状态，不良嫌疑集中在B外壳。注意：当实验进行到A+2合格时，并不能完全判定B外

8D培训课件(PPT 42张)

‹#›
‹#› 6
解決根本性問題
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:

为什么样会泄漏？

焊接密封不好。在毛细管内有沉积物。清洗管子时没有清洗掉。
‹#›
‹#› 7

为什么焊接的密封不好？
‹#›
‹#› 5
Root Cause Case 2
地面上有油渍为什么地面上有油渍因为A机器漏油为什么A机器漏油因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。
‹#›
‹#› 12
何时采用8D
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；（但也不是任何事情都需要） 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 ‹#›
‹#›
‹#› 4
Root Cause Case 1
有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走因为引擎故障为什么引擎故障因为火花塞不点火为什么火花塞不点火因为火花塞潮湿沾水为什么火花塞潮湿沾水因为引擎盖的密封漏水，以致水进入所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。

8D培训讲义(PPT 42页)_502

例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2021/2/26
6
8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施）对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
2021/2/26
11
D-3临时措施
关键要点:
(1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施” (3)决策 (4)实施，并作好记录 (5)验证
本阶段适用的方法层别法、调查表、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2021/2/26
12
D-4查明根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题描述中提到的
24
解决问题的方法
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。
2021/2/26
25
解决问题的方法
例：我司生产的齿轮，每模腔为1×4,有一件产品齿尖有披峰.其措施如下:
造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
➢设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息；运用“问题描述”
阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素，重新整理剩下的因素。
➢验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据，制定计划

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Output
•8D 的决策 (Y/N) •ERA 的实施 (Y/N) •ERA 计划
+ ERA—应急措施
– 隔离所有嵌条物料 – 隔离所有在制品 – 暂停在库的现有成品的发货 – 通知嵌条供应商
•17
D1 组建团队
+ 适当人选以组建团队 + 定义团队成员角色并开始规划流程
•18
D0
计划阶段
D1
+ 把问题具体化到可量化的逐个条款 + 设定问题界限
•25
D0
计划阶段
D1
组建团队
D2
问题陈述
D3
围堵措施
D4
识别潜在因素
选择可能性因素
N
潜在因素是
根本原因吗？
Y
识别问题流出环节
识别可能性解决方案
选择并验证 D5 纠正措施
•10
+ 一个8D只可以解决一个问题，对应客户的多个反馈分别去安排对策。
+ 当问题的复杂程度超出了一个人的能力，需要一个团队来解决时，才启动8D。
+ 假如一个问题很简单，需要一个PDCA就可以解决了，不要启动8D。
+ 领导的要求、客户关心的问题和提出的8D 报告要求。
•11
D0
计划阶段
D1
•4
首先，大家来思考一下… • 为什么要参加此课程？ • 希望通过该课程获取什么？ • 目前对于8D的认识
•5
+ 我们当前都在哪些方面应用8D？ + 客户对我们提交的8D满意吗？反应如何？ + 回忆一下你最好的和最差的问题解决的经
历； + 为什么会出现上述情况？
•6
+ 没有成立团队或成立的团队不适宜 + 没有很好的定义问题 + 没有及时对问题开展围堵措施 + 止步于对问题的围堵措施 + 没有找到根本原因，只停留在表面现象 + 只考虑到一个或一些可能性因素，而没有网罗更
+ 此问题是历次供货中第一次发现； + 主机厂在迅速选别部分该批来料后，发现
不良率在10%左右； + 该材料是前天发运的。
•13
+ 现象描述和量化 + 8D实施的必要性评估 + 保护客户的应急措施(ERA)，如果有需要
的话
•14
D0 计划阶段
D0
计划阶段
D1
组建团队
D2
问题陈述
D3
围堵措施
D4
识别潜在因素
•8
8D用于问题发生时，以解决出现的问题的事后行为；通常来说，并不用于过程的改进。
•9
D0 计划阶段 D1 组建团队 D2 从客户的角度描述问题 D3 制定临时围堵措施 D4 识别并验证根本原因和问题流出环节 D5 选择并验证长期纠正措施 D6 实施并确认长期纠正措施 D7 重复性问题的预防及系统性层面的改进 D8 团队表彰及结果公布
•识别团队的领导力 •确定团队成员需要的知识和技能 •任命团队成员 •分派角色 •制定目标 •制定程序 •制定计划
Output
•团队成员的组建 •团队角色的分派 •计划
+ 通常，问题不能仅凭一个人的力量得到解决 + 团队成员由跨职能的人员组成，必须掌握过
程或系统所需要的知识以解决问题 + 团队成员应能够从客户的角度思考问题 + 通常核心团队的组成应在4-10人次 + 团队外的专家可作为团队的外围予以支持 + 应由客户或供应商的参与（不一定总适用） + 根据8D进展的不同阶段可进行成员的调整
组建团队
D2
问题陈述
D3
围堵措施
D4
识别潜在因素
选择可能性因素
N
潜在因素是
根本原因吗？
Y
识别问题流出环节
识别可能性解决方案
选择并验证 D5 纠正措施
实施长期 D6 纠正措施
D7
问题预防
D8
团队表彰
•12
+ “康桥塑胶公司”接到汽车主机厂的的电话：在进货检验过程中，他们发现本公司提交的前挡玻璃装饰板嵌条有变形的不良现象；
多方论证小组
•21
+ Leader – 领导是团队的业务经理和代言人。 Leader 应确保团队的工作并提供团队所需信息
+ Time Manager – 时间管理人员确保时间计划的履行并针对每一项任务分配时间以在期限内完成工作
+ Recorder – 文件整理人员做好会议记录并维护好记录
+ F有成员有机会参与并关注团队合作
组建团队
D2
问题陈述
D3
围堵措施
D4
识别潜在因素
选择可能性因素
N
潜在因素是
根本原因吗？
Y
识别问题流出环节
识别可能性解决方案
选择并验证 D5 纠正措施
实施长期 D6 纠正措施
D7
问题预防
D8
团队表彰
•19
Input
Process
•团队成员的需要 •倡导者 •组长 •受影响的组织 •顾客代表 •操作流程
•22
+ 太多 leaders + 没有正确定义角色 + 时间紧急 + 缺少充分的沟通 + 缺少管理层的支持 + 问题关注点的错误 + 缺少领导力
•23
+ 请就前面的例子分析团队的组成
完成团队的组建，开始解决问题
•24
D2 从客户的角度描述问题
+ 从内外部客户的角度，通过识别“what is wrong with what - 什么事情出现了什么问题”来描述问题
质量管理工具培训系列
8D——问题解决办法
•1
8—Discipline
—问题解决的方法
•2
1. 课程目标 2. 问题解决的现状 3. 8D的问题解决流程详述 4. 8D 报告
•3
+ 正确运用8D的方法来解决问题 + 认识执行8D流程所要实现的目标 + 按照8D要求的具体步骤完成报告 + 掌握8D流程中所使用的各种工具
多的潜在因素 + 没有进行仔细的评估就直接跳到解决方案 + 没有考虑解决方案的负面影响 + 没有与也可能有类似问题的其他人或部门进行沟
通
•7
8D是结构化，系统化的问题解决方法。团队成员以客户（内/外部）需求为驱动，以数据为基础，在执行临时围堵措施以保护客户利益的同时挖掘并纠正问题出现的系统层面的根本原因并通过预防措施以避免问题的再次发生
选择可能性因素
N
潜在因素是
根本原因吗？
Y
识别问题流出环节
识别可能性解决方案
选择并验证 D5 纠正措施
实施长期 D6 纠正措施
D7
问题预防
D8
团队表彰
•15
Input
•问题 •问题程度 •缺陷 •客户 •现状 VS 理想状态 •差距 •环境 •测量系统 •以往的8D报告
Process
•定义和量化症状 •识别客户遇到的所有问题 •是否需要应急措施（ERA）？ •差距分析-问题有多大？是否需要8D? •确定是否原因不明 •得到管理层的承诺 •问题是否复杂到需要组建团队