8D培训-解决问题的8个原则

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8D报告-解决问题的八个步骤

工作中的三个导向
A、顾客导向
顾客导向是始终贯穿工作全过程的纲领（顾客包含：上司、上级、下工序、最终顾客）
B、结果导向
结果导向是衡量管理工作成效的原则，也是管理的具体体现，任何没有结果或结果不良的管理都是无效的。苦劳不等于功劳，资历不代表能力。
C、过程导向
过程导向是控制生产过程的原则；要用有效的过程来保证有效的结果，按必然性的规律实现结果。对于管理工作来说要讲求艺术性，即要坚持原则，又要注重方法，关健是让管理具有实效，能取得成果。让管理具有实效，让管理具有实效能取得成果。对于执行者来讲要强调执行力度，没任何借口，无条件的执行。没任何借口，没任何借口无条件的执行。
质量问题分析的方法及品质管理工具（一、二）
质量问题的分析，围绕着有效地利4M1E人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD ）、环（ENTIRONMENT）；解决质量问题的基本思路必须遵循PDCA循环的规则；把质量分析全过程划分为P（计划Plan）、 D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理 Action）4个阶段
品质的划分
广义的品质：广义的品质 a、人员品质（素质、技能、礼貌、合作） b、企业品质（企业文化、品牌、形象）狭义的品质：狭义的品质 a、产品品质（成本、损耗、不良率、物理与化学特性） b、业务品质（服务、风格、效率、价值）
品质意识
什么是品质意识？品质意识就是对品管工作的态度名言：名言： A、态度决定一切 B、品质源于我心 C、品质在于生产 D、口说认真是假，实干确认是真无品管的品质管理，无品管的品质管理，零起点的品质保证
顺荣国际
VIEW-EWLL

8D报告解决问题的八个步骤

解决质量问题的基本思路必须遵循PDCA循环的规则；
把质量分析全过程划分为P（计划Plan）、 D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理 Action）4个阶段
分析步骤
第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤：（1）分析现状，找出存在的主要质量问题。（2）分析产生质量问题的各种影响因素。（3）找出影响质量的主要因素。（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出
首件确认的时机（开机、换班换人、更换刀具、不良改善后）首件执行三检：自检、互检、专检；检验依据：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划；
（检验员是否明确产品的检验标准？是否知道那些地方是关健控制点？有没有指导文件？）
要求有确认合格的样品及对应的全尺寸检验记录《首件检验记录表》；首件确认不合格时，有没有采取改善措施？有没有再次确认？
品质控制要点
c、终检（FQC)
检验方式（全检、抽检）
检验标准：图纸、样品、检验指导书检验报告首未件对比
三、出货检验OQC
检验标准：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划；抽样数量：按照（标准MIL-STD-105EⅡ)进行；品质异常的处理与跟进（不合格品处理流程）检验的方法：检具、试配表面处理要求：热处理、电镀、氧化。。。。。产品出货前一周提供全尺寸的《出货检验报告》给我司（顺荣）
4 为提升外包装整体形象，同一厂家同一物料的包装方式及标识格式必须一致，标识内容包括：客户名称，顺荣LOGO，制造商名称，物料名称，P/N，PO号，数量，箱号，生产批次，产地，出货日期，环保标识等，包装标识必须经过甲方品质部确认，对需要特殊防护的物料产品，在以上条件基础上，必须同时满足甲方与之对应文件的特定要求和规定。

8D (8 Disciplines) 问题解决8步法

8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。

原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。

团队导向问题解决方法(8D工作方法)培训材料

• 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？选择的是否是最佳措施？
• 措施是否充分考虑问题的时间？ • 措施是否充分考虑现有条件？
• 措施是否充分考虑问题的大小？
D1 成立团队
D2 描述问题
D3 制订执行围堵措施
D4 寻找根因
D5 制订长期改善措施
D6 验证长期改善效果
D7 预防措施
D8 肯定贡献
鉴别潜在原因
方法：FMEA可靠性分析、DOE试验设计、控制图、5why法选定可能的根因并进行验证确定真正根因并实施对策改善
注意事项
需要解决的问题（关键要点）：
• 进行鱼刺图分析了吗？探究了“5个为什么”了吗？ • 识别出的根本原因是否可接受？ • 提出的根本原因是真正的根本原因吗？
• 列出每一个根本原因的贡献率？
三、8D方法使用范围
• 8D方法优点发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正原因，执行永久性矫正措施。
•
• • •
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 8D方法缺点 8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如鱼骨图和流程图等等）进行培训。
• 根本原因是否小组公认的？ • 根本原因验证了吗？
• 现有的控制系统是否能探测问题？
常见性错误 • 得出根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、假设的问题、或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。
D1 成立团队
D2 描述问题
D3 制订执行围堵措施
D4 寻找根因

8D报告培训教材

抱怨是来自哪里的投诉，如来自市场投诉，客户工厂等 Where the complaint arises from, such as: market, customer factory, etc.
产品分类，如：电池、电芯、机构件、塑胶件等 Product Classification, such as battery, cell, housing, plastic, etc.
• D8：祝贺你的小组
• • • • • 目的：认识小组的集体努力步骤： 1.向QOS委员会汇报； 1).编写案例分析报告 2).录象带，新闻发布，成果发表，向专门小组汇报等方式来认可问题解决的意义和价值。 3).更新8D报告 2. 总评提问是否对前7D中作出的贡献的每一个人表达赞赏？是否可以写成报告在全公司分发？是否获得了主办公司的评估？
• D2：描述问题
• • • • • • • • • • • 目的：准确的描述问题有助于找到问题的根本原因步骤： 1.完成操作确定工作表用5W2H叙述问题 1). WHO 谁在抱怨？ 2). WHAT 什么发生了？ 3). WHERE 在何处发生？ 4). WHEN 何时发生？ 5). HOW 如何发生？ 6). WHY 为什么说它是个问题？ 7). HOW MUCH 问题有多大？
Huizhou Hong Da Metals Produce Co.,LTD
编号Report NO.: 客户投诉信息描述 D e s c r i p t i o n o f C u s t o m e r c o m p l a i n t 客户名称问题类型失效模式 Customer Name Problem Type Failure Mode
四. 具体步骤阐述

用8D解决问题——8DTraining

•原因(Why):
• 说明可能造成问题的任何已知原因
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用8D解决问题——8DTraining
8D解决问题的具体方法
(具体介绍5个W和2个H)
• 方式(How):
• 问题是在什么生产方式下发生的? • 发生问题时是采用什么程序(方法)?
• 数量(How many):
• 问题的程度有多大? • 问题是增加了还是减少了?
•3. 确定和核实根原因
•
鉴别和选择潜在根原因
•
选择最有可能的根原因
•4. 采取短期纠正措施(ICA interim corrective action)
•
验证所采取措施的有效性
•5. 采取长期纠正措施(PCA permanent corrective action )
•6. 验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性
.
＊检查类似过程是否可能存在类似问题,必要时采取
纠正措施
8. ＊承认小组成绩
＊承认小组集体做出的努力
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用8D解决问题——8DTraining
•为什么使用8D方法解决问题
传统解决问题方法
8D方法
•＊为避免出现问题所花时间和
•
费用为8D三倍
•＊52%问题再次发生
•
因此
•＊80%时间花在解决日常问题上
•
＊方式(How)
•
＊数量(How many)
• ＊使用是/否格式
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用8D解决问题——8DTraining
8D解决问题的具体方法
(具体介绍5个W和2个H)
•何人(Who):
• 鉴别与问题有关的人 • 描绘出有关抱怨的用户的特征 • 哪些操作人员有困难? • 哪些厂家有抱怨?

8D报告培训

1、一定是针对根本原因来制订措施，一个原因可能有几条措施。
需考虑的问题
2、措施尽量具体化。
3、及时对已经明确的措施进行验证。
04 8D步骤-D6 跟踪检查
应对以下方面进行验证：临时措施，长期措施，问题的现状。验证已实施的措施是否将问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题。
需考虑的问题
2、减少产生的不良和后续可能产生的不良对客户的影响。
04 8D步骤-D3 临时对策
01
确定并执行应采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。
03
临时措施一直要持续实施至后续永久对策的执行有效后，方可撤销。
临时措施的确定应考虑从供应商-生产过程-库存运输途中-客户处减少和降低（消除）后果的产生。
2、原因和结果要有论证，说得通。
需考虑的问题
3、原因一定是根本原因，而非表面原因。
5Why
04 8D步骤-D4 原因分析
5M1E分析法
造成产品质量的波动的原因主要有6个因素
> 人（Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； > 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； > 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； > 方法（Method）：这里包括生产工艺、工装选择、操作规程等； > 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； > 测量（Measurement）：测量时采取的工具、方法是否标准、正确；
04 8D步骤-D3 临时对策
临时对策长期对策
消除问题及后果

福特(Ford)8D培训教材

所反应的问题 ❖ 3.8D 要求要有成员的职位及联络分机 ❖ 4.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单兵作业,
也不要写工作报告
Page 10 of 47
成员包括:
❖ 指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层,对小组的进度有监督, 支持及决策决定权力.
❖ 组长(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇总小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.
❖ 问5次为什么的做法：
➢对于某个问题，为何会引起？其原因①先搞明白。 ➢为何会引起原因①的发生？将原因②也搞清楚。 ➢为何会引起原因②的发生？将原因③弄明白。 ➢为何会引起原因③的发生？将原因④弄明白。 ➢为何会引起原因④的发生？将原因⑤弄明白。
Page 20 of 47
❖ 用这种方式持续地去做，根本的原因就能显現出来。 ❖ 分析出来的根本的原因必须是能导出具有効果、
且有効率的再发防止对策才行。 ❖ 要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。
❖ 通常第一个答案不会是真正的答案 ❖ 5 Why 可以找出真正的原因 ❖ 简单的案子可能4Why,3Why或2Why即找出根本原
因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…
Page 21 of 47
做5 Why 分析时应注意事项
因会影响结果时，不能说有因果关系）。
Page 23 of 47
5 Why 范例: 为何停机
❖ 问1:为什么机器停了? 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
❖ 问2:为什么机器会超载? 答2: 因为轴承的润滑不足
❖ 问3:为什么轴承会润滑不足? 答3: 因为润滑系统失灵了
❖ 问4: 为什么润滑系统会失灵? 答4: 因为润滑系统的轮轴耗损了

8D报告培训资料教你8D报告怎么写和8D内容

8D报告培训资料教你8D报告怎么写和8D内容第一步：组织团队解决问题需要一个团队的合作和协调。

首先，确定问题的责任人，然后组建一个跨部门的团队来处理问题。

在选择团队成员时，应确保涵盖相关专业知识和技能。

第二步：问题定义在写8D报告时，首先需明确问题的范围和性质。

描述问题的具体表现和发生频率，并了解问题对业务和客户的影响。

此外，收集相关数据和证据来支持问题定义。

第三步：紧急遏止在解决问题之前，需要先采取紧急措施来遏止问题的发展。

这些措施可以包括召回产品、停止生产或调整流程。

在8D报告中，详细描述所采取的紧急措施以及其效果。

第四步：根本原因分析根本原因分析是解决问题的关键步骤。

使用5W1H（what、when、where、why、who和how）的方式来确定问题的根本原因。

通过研究过程、数据和统计分析等方法，找出问题发生的根本原因。

第五步：制定解决方案在明确根本原因后，制定解决方案是下一步。

基于研究结果，团队应提出一系列解决方案，并评估它们的可行性和风险。

选择最佳解决方案，确保其能够从根本上防止问题再次出现。

第六步：实施解决方案解决方案的实施是将理论转化为行动的过程。

在8D报告中，列出实施解决方案的计划和时间表。

确保合适的资源和支持，并跟踪实施过程，以确保解决方案得以有效执行。

第七步：验证解决方案解决方案的有效性需要通过验证来确认。

通过收集和分析数据，验证解决方案的效果。

在8D报告中，展示验证结果，并评估其与既定目标的一致性。

第八步：预防措施在解决问题的同时，预防措施的建立至关重要。

通过改进流程、增强培训和提高监控等方式，预防类似问题再次发生。

在8D报告中，详细描述预防措施的计划和实施情况。

总结：总结是编写8D报告的最后一步。

回顾整个过程，总结团队的成果和经验教训。

在总结中，强调解决问题的重要性和团队的努力，同时提出改进建议和未来的改进计划。

8D报告是企业解决质量问题的一种有效工具，通过遵循8个步骤，可以系统地解决问题，并预防类似问题再次发生。

8D培训资料

总结
无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若组织每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司/组织将8D制式化的原因。
四、8D提交的时间
一般要求：
1.发现问题的24H内，提交包含所采取的临时对策的8D报告；
2.发现问题的72H内提交包含问题发生原因初步分析的报告。
特殊要求：
根据顾客要求确定。
五、8D方法的常用工具
工具
应用时机
应用场合
头脑风暴
D4,D5
推移图
D0,D2,D8
1.成本削减，财务贡献；2.品质目标达成情况；3.不良率达到控制
二、8D的好处
使用8D有以下好处： 1.能确定问题的根本原因和纠正问题； 2.通过建立小组训练内部合作技巧； 3.推进有效的问题解决和预防技术； 4.改进整个质量和生产效率； 5.防止相同或者类似问题的再发生； 6.提高顾客的满意度； 7.增强对供应商的产品和过程的信心。
三、8D方法的应用时机
1.顾客投诉问题时； 2.重大不合格的产品问题时； 3.严重和反复重发的问题； 4.对那些需要长期纠正措施解决的缺陷； 5.采取行动时； 6.需要团队共同作业的问题。
D1-第一步骤: 建立解决问题团队
成员包括： • 最高指导员（Champion)
一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力 • 指导员（Leader) 负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报，指导员需以其专业素养引导成员循８Ｄ格式找寻问题及解决方案 • 一般成员（Members) 各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见，（例：PE，PTE，WS， AE，QA……等相关人员) 小组人员以4~10人为佳常见错误：1.完成8D过程的小组成员没有专业知识；2.只有一两个人实施该过程。

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14
D-2 Describe the Issue
Incorrect 不正确 Correct 正确
Audit was not successful 审核未通过
LRQA audit of 3/15/00 identified non-compliance (LRQA # 00/03/01) for failure to complete management review compliant to procedure P-01 dated 6/3/98, revision C, section 5.4.2. 00 年 3 月 15 日 LRQA 审核确定不符合项(LRQA#00/03/01)。没有按程序文件 P-01(日期 6/3/98，修订 C) 5.4.2 部分完成管理评审。
D-6 Verification of Corrective Action纠正措施验证
D-7 D-8 Prevent Recurrence预防问题重复发生 Congratulate the Team祝贺团队
Tenneco Automotive 8-D/2000 5
D-1 Form The Team建立团队
Tenneco Automotive 8-D/2000
1
DISCIPLINES TO PROBLEM SOLVING 解决问题的8项纪律
8
8-D 2005
This course was developed by a team of Tenneco Automotive employees who have worked on problem solving efforts for the past fifteen to twenty years. This course is a summary of the problem solving process that was formerly known as PEP (People Eliminating Problems) within the ride control business unit and QUIP (Quality Improvement Process) within the exhaust business unit. Ford Motor Company is acknowledged as the developer of the ―8-D‖ process. ) 该课程由一个由天纳克员工组成的，在过去的15-20年内致力于解决各种问题的团队开发的，是对解决问题程序的总结。这一程序以前在减震系统业务中被称为PEP(消除问题团队), 在排气系统业务中被称为 QUIP(质量改进程序)。福特公司被公认为是8-D程序的开发者。
• • Size 规模 – 5 to 7 Core Members 5-7位核心成员 Support Needed 所需支持 – What level of the organization 组织结构中的哪一层次 Change 改变 – According to needs 根据需要 Roles 角色 – Define roles/responsibilities 确定角色/责任 -- WHERE 何处 – Seen on Object 实物表示 – Seen Geographically 地理表示 – (Supplier/Customer/Etc) (供应商/客户/等)
Correct 正确
Bushing 38427 produces a ―clicking‖ sound – measures 6 decibels in the sound booth. Was reported by Ford Lorain assembly plant (MRR # BR-549 – 2/30/00 – 5000 pieces), confirmed in lab 3/4/00. 衬套 38427 发出一种’咔啦’声音—测音室测量为 6 分贝。由福特 Lorain 组装厂发现(MRR # BR-549 – 2/30/00 – 5000 件), 00 年 3 月 4 日试验室确认。 10840 piston rod nut has overall height Part is out of specification of .874; spec is .750 max. Seen in dept 零件不合格 13 assembly line on 5/4/00; caused discs to crush in asm. – causes 20% reject rate. 活塞杆螺栓 10840 整体高度为.874，要求为最高.750。发生于 00 年 5 月 4 日第 13 部门的组装线上。导致轮盘在总成内被压跨，继尔导致 20%次品 Tenneco Automotive 8-D/2000 率。
4
8 - Disciplines of Problem Solving 解决问题的8项纪律
D-1 Form the Team 建立团队
D-2 Describe the Issue描述问题 D-3 Containment Activities临时控制措施 D-4 Find and Verify Root Cause查找并确定根本原因 D-5 Select the Best Solution选择最佳解决方案
D-6 Verification of Corrective Action纠正措施验证
D-7 D-8 Prevent Recurrence预防问题重复发生 Congratulate the Team祝贺团队
Tenneco Automotive 8-D/2000 8
D-2 Describe the Issue 描述问题
• Define the issue in terms of what is wrong with what 用“什么出现了什么问题”的方式来进行描述 • WHAT 什么 – Object was the issue seen on 出现问题的事物 – What defect was seen 出现的问题 • WHERE 何处 – Seen on Object 在什么东西上 – Seen Geographically 在哪些地区 – (Supplier, Customer, Etc.) (哪些供应商,客户,等)
审核未通过
Tenneco Automotive 8-D/2000 12
D-2 Describe the Issue描述问题 Incorrect 不正确 Correct 正确
It doesn’t work 不好用
Welder 123 does not hold consistent dwell time – varies from 9 sec to 16 sec every 3 hrs. This was first seen 3/1/00 and has been reported each day since on all shifts. 焊机 123 停顿时间不一致，每三个小时会从 3 秒变到 16 秒。首次发生在 00 年 3 月 1 日，以后每天每班都会发生。 Scrap for burn through (code 12) is currently at 38% in dept. 12. Goal is 3%. This has been seen for the past 3 months.
Tenneco Automotive 8-D/2000 11
D-2 Describe the Issue描述问题 Incorrect 不正确 Correct 正确
It doesn’t work 不好用 Scrap is too high
废品率太高
It is noisy 噪音太大 Part is out of specification 零件不合格 Audit was not successful
Tenneco Automotive 8-D/2000 9
D-2 Describe the Issue描述问题
• WHEN 何时
– First seen 何时首次发现 – When else seen 何时重复发现 – When seen in the process 何时在工序/程序中发现
• HOW BIG 多大
Tenneco Automotive 8-D/2000 7
8 - Disciplines of Problem Solving 解决问题的8项纪律
D-1 Form the Team 建立团队
D-2 Describe the Issue描述问题 D-3 Containment Activities临时控制措施 D-4 Find and Verify Root Cause查找并确定根本原因 D-5 Select the Best Solution选择最佳解决方案
D-5 Select the Best Solution选择最佳解决方案
D-6 Verification of Corrective Action纠正措施验证 D-7 D-8 Prevent Recurrence预防问题重复发生 Congratulate the Team祝贺团队
Tenneco Automotive 8-D/2000
Scrap is too high 废品率太高
目前第 12 部门的焊透(代码 12)废品率为 38%。目标为 3%。发生时间为过去三个月。
Tenneco Automotive 8-D/2000 13
D-2 Describe the Issue
Incorrect 不正确
It is noisy 噪音太大
• TOOLS TO USE 可用工具
– Process flow diagram 工序流程图 – Check sheets to collect data 用检查表来收集数据 – Any data that is reporting the issue 反映问题的任何数据 • Customer complaints 客户抱怨 • Current SPC/Data collection sheets 现有的SPC/数据收集表 • PFMEA 过程FMEA • Scrap/rework reports 废品/返工报表