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诺基亚营销策略解析诺基亚是一家享有盛誉的芬兰电子通信公司，提供手机和网络设备。
以下是对诺基亚营销策略的解析。
品牌定位：诺基亚在全球市场上有着良好的品牌认知度和声誉。
该公司定位自己为高质量、可靠性以及创新的领导者。
这种定位使得诺基亚在消费者心中建立起了稳固的地位，同时也为公司的产品和服务奠定了基础。
市场细分：诺基亚对市场进行了细致的分析，将消费者分成了不同的细分市场，以满足不同群体的需求。
他们在中低端市场提供功能齐全的手机，以吸引价格敏感的消费者；而在高端市场，他们推出了带有最新技术和创新功能的智能手机，以吸引高端消费者。
产品策略：诺基亚一直以来都致力于研发创新的产品。
他们提供的手机和网络设备不仅具有卓越的质量和性能，还具备独特的功能和设计。
他们经常在市场上推出新产品，并与合作伙伴合作，以确保其产品与市场需求保持同步。
定价策略：诺基亚的定价策略在不同市场和产品线中有所不同。
他们在中低端市场采用竞争性定价，以吸引更多的消费者。
而在高端市场，他们往往采用溢价定价，以体现产品的独特价值和品牌地位。
促销策略：诺基亚通过多种促销活动来推广其产品和品牌。
他们通过广告、促销和市场活动增强品牌知名度，并提供各种优惠、赠品和奖励，以吸引消费者购买诺基亚产品。
此外，他们还与运营商和零售商建立合作关系，扩大产品的分销渠道。
市场拓展策略：诺基亚一直在不断拓展新的市场和业务领域。
除了手机和网络设备，他们也在物联网、数字健康和虚拟现实等领域进行创新。
此外，诺基亚还积极进军新兴市场，如中国和印度等地，以扩大他们的市场份额和全球存在感。
综上所述，诺基亚通过对市场的深度分析和精准的营销策略，成功地建立起了强大的品牌形象和市场地位。
他们不仅通过提供优质的产品和服务满足消费者需求，还通过创新和客户导向不断推动行业发展。
（续写）市场研究与消费者洞察：诺基亚非常注重市场研究和消费者洞察，以了解不同市场的需求和趋势。
他们不仅通过定期进行市场调研和数据分析，还通过与消费者互动和反馈机制来获取真实的市场信息。
诺基亚营销不含糊:市场营销手段13种手段11月28日入夜，泰晤士河边突然出现了一个高达120米的诺基亚Lumia800手机：诺基亚将变幻的手机画面投射在伦敦旗舰建筑米尔班克大厦上，巨大的蝴蝶和令人难以置信的类似过山车一样的庞然大物以4D投影的形式从大楼里不断冒出来。
戴着发光米奇帽子的加拿大著名DJDeadmau5在楼底的荧光舞台上表演着他新创的电音单曲，激光变幻，和快节奏的电子音乐交错在一起。
泰晤士河两岸人头攒动，以至于伦敦警察不得不派人干预以维护秩序。
科技公司耍起酷来，比起时尚界有过之而无不及。
此前10天，Lumia800在英国上市。
诺基亚在这款产品上期望甚重─这是它们发布的第一款搭载WindowsPhone7操作系统的智能手机。
另一款诺基亚的重头产品N9在中国尝试的是完全不同的营销方式：先期发布合作伙伴和媒体体验会，嘉宾人手一个内置NFC（近场通信）芯片水晶碑签到，只要靠近入口的感应器，大屏幕就会显示嘉宾身份信息;临近上市，范冰冰和李健主演的“不跟随”微电影铺满了视频网站；11月11日，N9从北京工厂发货，上海旗舰店11月13日晚上8：15开售，尽管没有预告，当晚还是创造了平均2分钟售出一台的记录。
其实如果你关注诺基亚，早在今年7月，一组据说是“世界上最快的广告”就已经为N9的发布打了前站，它从YouTube 一路流行到优酷网。
其中一段讲述的是一位出租车司机的忙碌生活。
9秒内画面上依次掠过紧急刹车，换挡，啃汉堡，喝饮料，看街头足球，用N9浏览网页。
在短短的一两秒钟里，N9完成了“进入浏览器”、“点开页面”、“展示图片”这三个功能，比大多数智能手机都快─这也是N9要对用户表达的主题。
要做成所有这些事情，并不是拥有很多个预算充裕的市场部就够了，在诺基亚，这些事情的统筹由一个GTM （GoToMarket）团队完成，团队成员本就来自于公司各部，如物流、研发、广告、公关、市场活动、销售、零售等，全球有GTM总管，下属还有各个区域市场的GTM团队。
NOKIA市场营销营销策略分析NOKIA是一家芬兰的跨国电信设备制造商，成立于1865年。
作为全球领先的通信解决方案提供商，NOKIA一直以来都致力于为消费者提供高质量、可靠的通信设备。
在过去的几十年里，NOKIA在市场营销方面采取了一系列策略来推动公司的发展。
NOKIA市场营销策略的核心是创新。
NOKIA一直以来都注重技术的研发和创新，努力推出符合市场需求的新产品。
该公司在手机市场上的成功，部分归功于它的创新产品设计和功能。
例如，在2003年，NOKIA推出了第一款带有内置相机的移动电话，这在当时是一个巨大的突破。
NOKIA还成功地结合了手机和音乐的功能，推出了一系列音乐手机，赢得了年轻消费者的青睐。
通过持续的创新，NOKIA成功地在市场上保持了竞争优势，并吸引了一大批忠实的消费者。
另一个NOKIA市场营销策略的关键是差异化定位。
为了应对竞争对手的挑战，NOKIA努力找到自己在市场上的独特定位。
通过提供不同风格和功能的手机，NOKIA能够满足不同消费者的需求。
例如，它推出了针对商务人士的高端手机系列，以及注重摄影和游戏功能的智能手机系列。
通过定位自身为多样化的品牌，NOKIA能够吸引到更广泛的消费者群体，并实现销售增长。
此外，NOKIA还将市场营销的重点放在了品牌建设上。
作为一个历史悠久的公司，NOKIA一直以来都注重塑造自己的品牌形象。
通过一系列的广告和市场宣传活动，NOKIA成功地使自己的品牌成为消费者心目中的符号。
它与一些知名的体育赛事和文化活动建立了合作关系，以扩大品牌影响力。
NOKIA还成功利用社交媒体平台进行品牌推广，在互联网上建立了良好的口碑。
综上所述，NOKIA通过创新、差异化定位和品牌建设等市场营销策略成功地推动了公司的发展。
不断的技术创新使NOKIA保持了竞争优势，并吸引了众多忠实的消费者。
定位多样化的产品使公司能够满足不同消费者的需求，实现了销售增长。
同时，NOKIA通过品牌建设不断加强自己在市场中的地位，并扩大了影响力。
诺基亚经典手机销售话术一、引言诺基亚作为手机行业的老牌品牌，其经典手机一直备受消费者喜爱。
在销售诺基亚经典手机时，良好的销售话术可以有效提升销售业绩。
本文将介绍一些针对诺基亚经典手机的销售话术，帮助销售人员更好地与客户沟通。
二、了解产品特点在销售诺基亚经典手机之前，销售人员首先要了解产品的特点和优势，包括外观设计、功能性能等方面。
这样在与客户沟通时，可以更加自信地介绍产品，促使客户产生购买欲望。
三、销售话术示例1. 产品介绍•你好，这款是诺基亚经典手机，外观采用经典的翻盖设计，手感非常舒适。
•这款手机配备了高性能的摄像头，可以拍摄高清照片，满足您日常拍摄需求。
•采用最新的操作系统，运行流畅，操作简便，适合各个年龄段的用户使用。
2. 产品比较•与其他品牌手机相比，诺基亚经典手机更注重质量和耐用性，可以长时间使用而不用担心性能下降。
•不同于其他品牌手机过度追求功能堆砌，诺基亚手机更注重用户体验，提供简洁、稳定的系统。
3. 价格优势•虽然价格略高一些，但考虑到诺基亚手机的品质和耐用性，每一分钱都是值得的投资。
•作为消费品，诺基亚经典手机有着长久的使用寿命，相较于频繁更换手机，反而更加经济合算。
四、营销策略在销售诺基亚经典手机时，除了销售话术外，还可以采取一些营销策略，如推出限时促销活动、提供组合套餐优惠等，以吸引更多客户购买。
五、总结销售诺基亚经典手机需要具备良好的产品知识和销售技巧，通过恰当的销售话术和营销策略，才能更好地促进销售。
希望本文介绍的话术和策略对销售人员有所帮助，让销售业绩更上一层楼。
以上是关于诺基亚经典手机销售话术的一些说明，希望可以对销售人员有所启发。
诺基亚营销全解析笔者前一段时间在中国营销传播网上看到一篇文章：《谁是消费者的心头最爱，国产手机还是洋手机？》，文章是2002年广东现代市场研究有限公司（MIMR）针对手机市场，在广州、上海和北京电话随机访问了460多位手机用户，了解消费者的手机拥有情况、品牌喜好、购买意向等信息，文章调查数据显示，“消费者拥有的手机品牌”、“消费者最喜欢的手机品牌”和“消费者下次最可能购买的手机品牌”，诺基亚都排在第一位（分别是：34%；44%；39%），这促使笔者思考为什么诺基亚品牌有如此大的魅力，它究竟赢在那里？为此，笔者通过对诺基亚案例的大量研究，总结出它十个“赢点”。
赢点一专业化发展战略专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
”专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。
1、扫描手机市场（S）1.1手机市场发展概况近几年来，全球移动通信业发展迅速，特别是在我国，移动通信增长的态势迅猛。
2011年中国手机市场在国际市场平稳快速发展的依托下，整体保持良好发展态势。
从产品类型来看，各类型手机百花齐放，智能、SG、GPS手机成为中国手机市场热度最高的三种机型。
其中智能手机用户关注度再创新高，超八成，成为消费者换机购机时的首选，也成为中国手机市场销量增长的新动力。
统计数据显示，2011年第一、第二季度中国国内手机销量分别为6674万部、6894万部，第二季度中国手机市场销量较第一季度增长220万部，保持持续增长态势，但从增长率来看，第二季度环比增长率为3.3%，较第一季度环比4.7%的增长率低1.4%，且远远低于分析师预期。
这也是自2010年第三季度以来中国手机市场销量环比增长率连续三个季度呈下降走势。
整体来看，中国手机市场处于销量增长、但增速放缓的阶段。
1.1智能手机在中国发展的潜力随着中国TD-SCDMA的商用进程全速冲刺，中国6亿手机用户迎来自己的3G时代。
智能手机的加速成长无疑是3G手机产业中令人瞩目的焦点。
随着智能手机在中国迅速普及，智能手机用户规模化增长，市场销量不断攀升。
赛迪顾数据显示，2012年第一季度，中国智能手机市场销量已经达到了3183.9万部，首次超过美国，跃居为全球第一大智能手机市场。
从现阶段的中国智能手机发展态势上来看，未来可拓展空间仍然巨大。
从手机市场重心迁移的态势来看，智能手机取代功能手机已经成为大势所趋，更多手机用户已经将智能手机作为换机的首选。
中国各手机品牌的发展中国手机市场的品牌格局发展至今已经有了极大的变化，从其发展的情况来看，主要经历了以下几个阶段：第一阶段，摩托罗拉一枝独秀：1994、1995年之前摩托罗拉借助在中国寻呼机市场的影响力，率先进入中国手机市场。
这一时期，摩托罗拉在中国手机市场独领风骚，市场份额高达80%以上。
第二阶段，摩托罗拉、爱立信和诺基亚三国演义：1996年至2000年之间，手机市场一直是摩托罗拉、爱立信、诺基亚三个品牌在竞争。
诺基亚营销全解析笔者前一段时间在中国营销传播网上看到一篇文章：《谁是消费者的心头最爱，国产手机还是洋手机？》，文章是2002年广东现代市场研究有限公司（MIMR）针对手机市场，在广州、上海和北京电话随机访问了460多位手机用户，了解消费者的手机拥有情况、品牌喜好、购买意向等信息，文章调查数据显示，“消费者拥有的手机品牌”、“消费者最喜欢的手机品牌”和“消费者下次最可能购买的手机品牌”，诺基亚都排在第一位（分别是：34%；44%；39%），这促使笔者思考为什么诺基亚品牌有如此大的魅力，它究竟赢在那里？为此，笔者通过对诺基亚案例的大量研究，总结出它十个“赢点”。
赢点一专业化发展战略专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
”专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。
“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。
诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。
第二,把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业,并确保诺基亚在该领域进入世界前三名,以确保其取得赢利性增长。
第三,把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容,并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识,以确保诺基亚长盛不衰。
1992年诺基亚新任总裁约玛•奥利拉一上任就抓住时机,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,或出售,或独立出去,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二”（当时规模已做到欧洲第二）的电视生产业务,集中９０%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
正如奥利拉所预料的那样,世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。
当数字电话标准在欧洲开始流行时,诺基亚早已准备就绪,凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新,迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,实现了巨大飞跃,并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。
同时在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右,并进入世界十大上市公司之列。
赢点二以人为本的文化理念打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“Humantechnology”。
事实上,“以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。
正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。
通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。
诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。
一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。
他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。
诺基亚还十分重视人才的本地化。
目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90％以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。
为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。
正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5％。
赢点三以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。
领导是*影响力，管理则是*权力，影响力与权力是不一样的。
诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。
诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是*权力来管理人。
因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。
由此而来，也就形成了诺基亚的管理－－“以事实为基础的管理”，即重在看效果。
效果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。
在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。
赢点四快速的市场反应诺基亚深谙“快者生存”的道理,在市场反应方面有“三快”。
一是市场信息反馈快。
诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。
在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。
诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。
它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。
市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。
由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。
诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。
二是决策和新品推出速度快。
决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依*主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。
这样,市场反应速度就明显加快。
为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。
目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!三是应对突发事件快。
去年３月,诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦公司一座半导体晶片厂发生了一场火灾,诺基亚的公司高层在大火意外后,马上成立了一个危机处理小组,迅速做出了应急反应,他们紧急重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度,同时尽最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力,争取了所有可能的供应商,从而把危机变成公司的转机。
而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准备不足,处理危机的速度也慢了许多,导致在市场需求最旺盛的时候,本公司多达数百万支新手机直接受到零组件短缺的冲击,眼睁睁地失去了市场。
因为对危机处理的速度不同,两者结果也大不一样。
诺基亚因危机处理得当而受惠,从爱立信的手中抢夺了３％的市场份额,全球手机市占有率达到30％多。
而爱立信则损失惨重,不仅损失了4亿美元的销售额,而且市场占有率明显下滑,最终只得忍痛割爱,宣布退出手机生产。
赢点五高效的供应商管理在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。
诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。
这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。
星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心，聚集了世界领先的移动终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世界一流的品质。
比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司，由IBM中国有限公司和中国长城计算机深圳股份有限公司共同投资。
依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。
遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。
赢点六勇于创新和舍得投入的产品研发产品研发上体现在创新和高投入。
诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。
为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。
它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。
2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。
在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。
所以，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。
为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。
在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的９%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。
它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了６个研究发展中心。
2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加大对研发人员的奖励力度。
比如2002年初，诺基亚移动电话中国区2001年改进奖励计划的金奖获得者---骆国平和他的小组就获得了“海南游”的奖品。
