甲方分包项目结算管理办法制度

项目管理制度第一部分建设单位工程经理：一、工程经理的职能：1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料；11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质.一般一周一月的工作流程：总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其它专业工程师的工作；填写本周本月工作考核表,报公司领导进行考核.二、经理职责：1.督促现场工程师执行公司的各项规章制度,安排、处理好分管部分的日常工作.2.认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令,并对分管工作进行全面有效的管理、督促.3.审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员.4.审核单项工程开工申请,检查开工条件并签署开工意见.5.负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证.6.每天巡查施工现场,对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督,对重大问题及时向总经理汇报和请示.7.加强与其它专业的沟通、协作,做好各专业交叉施工时的工作安排.8.及时组织各项工程的图纸会审工作,使图纸设计更为规范、合理.9.参与分项部单位单项工程质量检查及验收工作,参与工程质量事故处理,参与重点分部位工程及有争议工程计量、验方工作.10.组织主要分项部工程及单位工程的检查验收.11.负责工程进度的检查、分析和动态管理,及时调整工程进度计划.12.协助、督促监理公司承担监理职责.第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定：一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分.对于工程的其它分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位.2分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定.2、由总包单位分包工程的管理办法：1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准.2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位.3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费.4分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任.6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除.二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责.若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的10%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现.建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.第三部分工作流程规定：一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复.5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程经理签字认可；6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准.二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程经理报分管领导审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司领导批准.三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、工程经理.4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单.现场签证单一式四份,建设单位工程部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效.签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间.5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效.已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担.总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延.因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担.总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签.6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经总监理工程师、建设单位工程经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程部、工程分管领导核定；为提高工作效率,需建设单位工程经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在三天内回复.五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管领导、工程经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施.六、设计变更：1、设计变更的原则：1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；2、因建设单位的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：1、总包单位应以书面通知总监理工程师、建设单位工程经理、工程分管总经理；2、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；3、建设单位工程经理、工程分管领导在三个工作日内作出设计变更的审查意见；4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在四个工作日内与设计单位确定；5、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：1、工程分管领导下达修改、更改或调整设计要求；2、由工程部在四个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见；3、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录；2、总包单位的施工图纸自审记录,报送总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导；3、总监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导施工图纸自审记录提出审核意见；5、建设单位工程工程经理安排图纸会审时间.2、施工图纸会审：1、施工图纸会审由建设单位工程部组织,设计单位、总监理工程师、总包单位共同参加；2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；3、施工图纸会审记录经工程分管领导审定同意,报公司领导批准；4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术；7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；9、建筑设备和加工定货有何特殊要求；10、防火、消防是否满足；11、材料的来源有无保证,能否代换；12、新材料、新技术的应用有无问题；13、施工安全、环境卫生有无保证；14、地质地勘资料是否齐全；15、图纸是否符合建设单位要求；4、由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程经理及分管领导存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：1、工程概况；2、施工部署和施工方案；3、施工准备工作计划；4、施工进度计划；5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；7、技术经济指标等；3、总监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、总监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导存档；7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现.九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送总监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位工程经理在一个工作日内审查完成,报送分管领导审核及公司领导批准一个工作日内；7、总监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理；9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现.十、施工预算书1、编制原则：1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价；2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则；5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、总监理工程师、及建设单位工程经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、总监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；2、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；3、工程月报的时效性：由建设单位工程经理在每月28日前编制完成；4、编制项目月报表应及时报分管领导审核,由分管领导针对月报及现场的情况提出要求.5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证.十二、甲供材的采购及进场管理程序：1、采购程序：1施工图纸出齐后7天内,工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据.2工程部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购.3委托招标公司拟定招投标文件,工程部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管领导审批.4工程部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识.5工程部、材料部、审计部有关人员实施招投标.6工程部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批.2、申报程序：1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间.2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程经理,报材料部采购.2、进场管理程序：1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求.2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求.3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100％,由工程部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款.4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量.十三、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工.2、水、电费的收取.抄表日期：每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除.3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改.若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程部将停止供电；发现水管有漏水现象,工程部将停止用水,直至整改完后供水.4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊.十四、工程项目检查验收：1、项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由总监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1、内部初验参加单位：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及公司分管领导；2、正式初验参加单位：总包单位、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程经理及公司分管领导；5、工程项目竣工验收：1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报总监理工程师审核同意,建设单位批准；。

专业工程分包管理制度1.总则为了加强对工程分包的管理，使所选择的劳务、工程分承包方能满足本公司的要求，以确保整个工程质量和进度，特制定本制度。

1.范围适用于公司(含外地项目公司)所有工程需要分包的劳务和工程分包项目。

2.职责(1)公司负责劳务、工程分包的招、投标及____项目部、工程部、经营部调查、评审、推荐合格分承包方的工作。

(2)经营部负责劳务、工程分包合同的编制和解释工作。

(3)经营部负责劳务、工程分包报价书的编制和劳务、工程分包结算的核算工作。

(4)工程部负责劳务工程技术、质量的监督管理工作，参与考评、推荐合格分承包方及开标工作。

(5)经营部负责劳务、工程结算付款比例控制及参与开标工作。

(6)项目部负责提供工程分包招标计划及对签约的劳务、工程分承包方现场施工进行综合管理，并参与对劳务、工程分承包方的考评、推荐工作。

3.工作程序(1)劳务、工程分承包方的信息收集。

在各工程项目合同签订(或项目部组建)后三日内，公司工程部派员(或与项目人员)以合法有效的方式，向当地已快完工的建筑工程项目的各相应劳务班组、人员传递工程所需的劳务班组信息，以广泛收集当地劳务班组的相关信息资料。

(2)劳务、工程分承包方的考察评价。

在收到劳务班组报名后三日内，公司工程部____项目部等有关部门人员，对其进行考察、评价、筛选，查其目前实际施工项目与其签订的分包合同及现场施工质量、能力、交工期、能否及时退场、信誉情况等等，填写《劳务、工程分包方资格调查表》、《劳务、工程分包方主要业绩调查表》，推荐合格分承包方，原则上每一分项工程选择3~____家合格分承包方，报总经理审批后，公布《合格分承包方名册》。

(3)劳务、工程分承包方招标书编制。

劳务、工程分承包方招标书由公司汇总编制。

其中，工程分包合同由经营部提供，报价书由经营部提供，其他与工程相关的特殊内容由项目公司(项目部)提供。

(4)劳务、工程分承包方的招、投标。

在项目公司(项目部)组建后二日内，须填报《＿＿＿项目劳务招标计划表》，经工程部审核后，由公司按《合同分承包方名册》进行工程分包招、投标的____实施：①劳务、工程分承包方按招标书内容进行投标。

工程合同结算管理的制度一、总则为了规范工程项目的合同结算行为，维护公司经济利益，根据国家有关法律法规及公司的实际情况，特制定本制度。

本制度适用于公司承接的所有工程项目的合同结算活动。

二、结算原则1. 公正性：确保结算过程的公开透明，保障各方合法权益。

2. 及时性：按照合同约定的时间完成结算，避免无故拖延。

3. 准确性：结算数据必须真实可靠，计算无误。

4. 合法性：遵循国家法律法规和行业标准，确保结算活动的合法合规。

三、结算流程1. 预结算：项目开工后，根据实际完成的工程量和合同约定，编制预结算报告。

2. 进度结算：按照合同约定的进度节点，提交进度结算申请，经审核无误后进行支付。

3. 竣工结算：项目完工后，根据实际完成的工作量和质量标准，编制竣工结算报告，经过双方确认后进行最终支付。

四、结算审核1. 内部审核：项目部门应提交完整的结算资料，由财务部门进行初步审核。

2. 外部审核：必要时，可委托第三方审计机构对结算结果进行独立审核。

3. 异议处理：对于结算过程中出现的异议，应及时沟通解决，必要时可提交仲裁或诉讼。

五、结算支付1. 支付条件：结算金额须经过审核确认无误，且符合合同约定的支付条件。

2. 支付方式：可通过银行转账、支票等非现金方式支付结算款项。

3. 支付时限：按照合同约定的时限完成支付，逾期支付可能会产生违约金。

六、责任与处罚1. 违反结算管理制度的，应根据情节轻重，给予相应的经济或行政处罚。

2. 对于造成公司经济损失的个人或部门，应追究其赔偿责任。

七、附则本制度自发布之日起生效，由公司管理层负责解释。

如有未尽事宜，按照国家相关法律法规执行。

甲指分包管理措施、目录1、编制说明 (1)2、甲方指定分包协调策划 (1)3、对甲指分包管理策划 (1)4、关于分包计取费用 (5)1、编制说明由于现场甲指分包单位较多，为了更好的协调、管理甲指分包单位使工程顺利有序的进行，我方特别编制了甲指分包管理措施。

2、甲方指定分包协调策划甲指分包单位协调策划要求：第一，要求业主大力支持施工总承包单位管理甲指分包单位。

第二，要求签订总承包单位，甲方，甲指分包单位三方协议。

第三、应向甲指分包单位公布本企业、本施工现场安全生产规章制度。

核查其安全生产保证体系和规章制度，对其安全生产实施监督管理。

第四、在安排甲指分包单位工作时，针对其施工容、工艺要求，以书面形式向其施工负责人进行安全技术交底，交底由双方负责人和安技人员签字备案。

施工中监督甲指分包单位按交底容实施。

第五、对甲指分包单位施工工序，操作岗位的安全行为进行日常监督检查，纠正违章指挥和违章作业，发现严重违章违纪和事故隐患，立即责令停工，监督整改并按双方商定的管理办法进行处理。

严重者要求甲方中止合同，清退出场，所造成的一切经济损失，由其承担。

3、对甲指分包管理策划3.1对甲指分包管理在现场施工过程中，对于甲指分包，总包主要对其现场管理、进度计划、安全质量要求进行控制。

（1）现场管理①甲指分包队管理人员进场时须与总包专业工长进行见面会。

②甲指分包单位进场时须向总包单位上报进场劳务、材料、机械设备的进场计划。

③甲指分包单位的代表和专业技术负责人不得随意更换，在施工过程中不得擅自离场，如有特殊情况需提前征得总包专业负责人同意。

④总包单位有权更换认为不称职的甲指分包单位代表和专业技术负责人，甲指分包单位必须无条件接受并重新委派经由总包单位认可的甲指分包单位代表和专业技术负责人，但甲指分包单位的履约责任不能免除⑤甲指分包单位因现场管理不当引起的有关部门处罚的，由甲指分包单位承担全部责任及损失。

⑥总包单位根据工程实施进展情况，以书面形式向甲指分包单位发出的现场管理要求，甲指分包单位应遵照执行。

企业工程结算制度一、目的和原则为规范公司工程项目的资金管理，保证工程款项的合理支付与使用，特制定本结算制度。

本制度以公正、客观、透明为原则，确保每一笔款项的合理性和合法性，同时保障承包商和供应商的合法权益。

二、结算范围和对象本结算制度适用于公司所有工程项目的结算活动，包括但不限于材料采购、劳务分包、设备租赁、工程款支付等。

结算对象为参与项目建设的各方供应商、承包商和其他服务提供者。

三、结算流程1. 工程进度确认：项目负责人需定期提交工程进度报告，由相关部门审核确认。

2. 结算申请：根据工程进度和合同约定，承包商或供应商向公司提交结算申请。

3. 资料审核：财务部门负责审核结算资料的完整性和准确性。

4. 费用核算：根据合同条款和实际完成的工作量，财务部门进行费用核算。

5. 审批流程：核算完成后，需经过项目负责人、财务负责人和总经理等多级审批。

6. 款项支付：审批通过后，财务部门按照约定的支付方式和时间进行款项支付。

四、结算标准和依据结算应以合同约定为准，结合工程量清单、设计变更、现场签证等实际情况进行。

所有的结算标准必须符合国家相关法律法规，并且遵循行业惯例。

五、异常处理如在结算过程中发现任何不符合规定的情况，应立即暂停结算，并启动调查程序。

对于违规行为，应按照公司规定和合同约定进行处理。

六、监督和管理公司应建立健全的监督机制，确保结算过程的透明和公正。

同时，鼓励员工和合作方对结算过程中的任何不规范行为进行举报。

七、其他事项本结算制度自发布之日起生效，由财务部门负责解释和修订。

如有未尽事宜，按照公司相关规定执行。

工程项目对外结算管理制度一、总则为规范工程项目对外结算管理，确保工程款项的合理计算和及时支付，维护项目参与方的合法权益，特制定本管理制度。

二、适用范围本管理制度适用于我司所有工程项目的对外结算管理。

三、结算审核1. 结算条件项目结算应符合合同约定的相关条件和标准，并已完成相关工程量的核算，包括但不限于施工量、质量和安全等方面的要求。

结算时需提交相应的证明材料及报告。

2. 结算审核主体项目经理及相关部门负责对结算资料进行审查和审核。

经过审核的结算资料，将提交给财务部门进行结算。

3. 结算审核流程（1）项目经理提交结算申请及相关资料；（2）相关部门对结算资料进行初步审核；（3）项目经理对初步审核的结算资料进行再次核对；（4）财务部门根据审核结果进行结算。

四、结算支付1. 支付时限根据合同约定，结算款项应在规定的时限内支付。

如有特殊情况需延迟支付，须提前向业主或相关单位做出书面说明并取得同意。

2. 付款方式工程项目的结算款项通常通过电汇、支票等方式支付，支付时需严格按照法律法规及相关规定执行。

3. 结算款项划分结算款项应根据工程进度和完成情况进行划分。

一般情况下，结算款项应包括工程款、工程变更款、工程索赔款及其他相关款项。

五、结算争议处理1. 协商解决如在结算过程中出现争议，双方应当通过友好协商解决。

可以借助第三方中立人协助调解，最终达成一致意见。

2. 申请仲裁如果协商未能解决争议，双方可以根据合同约定申请仲裁或诉讼解决争议。

在仲裁或诉讼过程中，双方应积极配合，并保持对法律程序的尊重。

六、责任追究1. 对于制定虚假结算账目或违规操作等不当行为，相关责任人将根据公司规定受到相应的处罚，甚至追究法律责任。

2. 在结算过程中，相关部门和人员需严格按照管理制度履行职责，如有违规行为或失职情况，将按规定追究相应责任。

七、附则1. 本管理制度自发布之日起正式执行，适用于项目相关方的一切结算管理工作。

2. 如有需要对本管理制度进行修改或调整，须经公司领导层审批后方可实施。

工程分包管理制度一、分包管理1、施工项目分包工程管理及分包商的选定由施工总承包公司负责。

2、总承包单位是公司分包工程的归口管理部门。

分包合同签订前，必须将分包合同送交总承包单位审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交经营计划部存档。

3、总承包公司必须在公司授权范围内分包工程。

4、施工过程中分包队伍不得以集团公司名义对外进行材料、设备等物资的赊欠购买，集团公司对分包队伍的所有赊欠行为均不予以承认。

5、施工过程中分包队伍不得拖欠工人工资，凡拖欠工人工资导致工人集中上访事件发生的，集团公司将给予分包队伍拖欠工资等额的经济处罚，工人工资在分包费用中代扣代缴。

6、分包队伍的签证、结算管理。

分包工程以分包合同的工程计价方式为依据，分包工程项目管理人员要对分包工程的工程量进行确认，形成分包工程量确认单，分包队伍凭工程量确认单到集团公司办理请款业务。

由于建设方的设计变更、施工环境等因素造成分包工程量增加的，分包单位整理工程量签证单后，上交给集团公司分包工程管理人员，分包工程管理人员整理编制后到建设单位进行签证。

集团公司对分包队伍工程量签证，以建设单位签证批准为基础进行审批。

7、集团公司生产调管部、技管研发部依据分包单位开工前的施工组织设计，对分包单位的施工进度、施工质量、文明施工、安全施工进行全方位监督管理。

集团公司委派分包工程管理人员与建设单位对话，分包单位负责人以施工队长的名义组织施工，分包单位对集团公司分包政策负有保密责任，造成不良影响的，将给予分包单位5000元经济处罚，情节严重者将解除其分包单位资格。

8、分包单位开工前需编制可行的施工组织设计，施工组织设计由集团公司生产调管部、技管研发部审批通过后签订《建设工程施工分包合同》，集团公司将依据工程施工组织设计进行分包管理。

9、凡被建设单位清除市场的分包单位，集团公司将对其处以分包费用30%的处罚金，取消其集团公司分包单位资格。

……工程项目分包管理办法及分包计划编制：审核：批准：编制单位：目录1.目的 (4)2.适用范围 (4)3.分包管理制度 (4)4.相关责任 (4)5.分包方选择和分包合同 (5)5.1分包方的评价与选择 (5)5.2分包合同订立 (5)6.项目部各管理人员职责 (6)7.分包单位管理 (7)7.1组织管理 (7)7.2技术质量管理 (7)7.3施工进度控制 ......................... 错误!未定义书签。

7.4现场管理 (10)7.5安全、环境、文明施工管理 (11)8.纪律约束 (13)8.1对分包方的纪律约束 (13)8.2对项目部人员的纪律约束 (13)9.劳务分包计划 (14)10.实施日期 (14)1.目的为了加强对本工程专业、劳务分包单位的管理，使所选择的分承包方能满足我项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理,规范行动，特制订本制度。

2.适用范围本制度适用于……工程。

任何按合同及协议进入现场的专业、劳务分包队伍均必须遵照执行。

3.分包管理制度公司制定实施《分包管理制度》，分包方选择控制由公司经济中心主控，主管领导是公司总经济师；分包方现场管理控制由工程部主控，主管领导是生产副总经理，主管是项目部。

4.相关责任1）公司在分包实施前，应识别分包的风险，并依法分包；在分包合同中明确分包方的各项责任。

公司承担分包工程的管理责任。

2）项目部应督促分包方建立相应的质量责任制度和安全生产责任制度。

5.分包方选择和分包合同5.1分包方的评价与选择（1）应根据……工程项目实际情况制定分包计划；（2）根据经济中心《合格分包单位名册》选择邀请投标的分包商；（3）严格依据公司经济中心的规定进行开标，评标的内容：根据分包商的报价、经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的保证能力、工程业绩和信誉等。

专业工程分包管理制度第一部分：总则1.1 目的和范围本制度的目的是规范和管理专业工程的分包工作，确保分包工作顺利进行，并保证分包工作的质量和安全。

适用于所有专业工程分包工作。

1.2 分包管理的原则（1）合理选择分包单位：选择有合法资质和经验丰富的分包单位进行分包工作；（2）明确责任和义务：明确分包单位和发包单位的责任和义务，确保双方的合作顺利进行；（3）严格监督和管理：对分包工作进行监督和管理，确保分包工作的质量和安全；（4）依法合规：依法合规进行分包工作，确保合同的合法有效性；（5）公平公正：公平公正对待分包单位，维护双方的合法权益；（6）效益优先：追求工程分包工作的效益最大化。

1.3 定义（1）发包单位：指委托分包工作的单位，通常是工程项目的业主或总承包商；（2）分包单位：指承接发包单位委托的专业工程分包工作的单位；（3）分包工作：指发包单位委托给分包单位的专业工程工作。

第二部分：分包前的准备工作2.1 分包准备工作（1）明确工程需求和分包范围：发包单位需明确工程的具体需求，并确定分包的专业范围和工作内容；（2）编制招标文件：发包单位需编制招标文件，包括投标邀请函、投标文件等；（3）确定分包方式：根据工程需求和分包范围，确定分包的方式，如单一分包、多个分包等；（4）选择分包单位：发包单位按照法定程序选择合适的分包单位，招标或询价，并评审分包单位的资质和综合实力；（5）签订分包合同：发包单位与分包单位签订正式的分包合同。

2.2 分包合同的内容分包合同应包括以下内容：（1）工程分包的范围和内容；（2）分包工程的质量要求和进度安排；（3）分包单位的权益和义务；（4）费用支付和结算方式；（5）分包单位的保证金和违约责任；（6）分包工作的监督和管理方式；（7）合同的变更和解除方式；（8）争议解决的方式和途径；（9）法律责任等。

第三部分：分包工作的实施与管理3.1 工程管理和协调发包单位需对分包工程的实施和进度进行管理和协调，包括：（1）工程方案的审批和设计文件的交底；（2）材料和设备的采购、验收和安装；（3）工程进度的监督和控制；（4）工程质量的把关和评审。

劳务分包结算管理办法第一章总则第一条为加强对劳务分包方的过程控制与管理，及时、准确、有序地办理劳务分包结算，减少经济纠纷，保障双方的合法权益,提高项目经济运行质量，更好的控制施工成本，促进企业经济效益的提高，特制定本办法。

第二条按本办法管理的劳务分包结算由项目经理和成本合约部负责办理。

第二章劳务分包结算办理第三条劳务分包结算依据原则劳务分包方结算负责人员必须是劳务分包方法定代表人或法定代表人书面委托人。

项目商务经理和成本合约部必须根据以下资料办理劳务分包结算：（1)劳务分包合同或劳务分包补充协议；（2）《工程任务验收单》（简称工单）、《计时工申请单》和《计时工工单》(简称工单）的原件,复印件不得作为办理结算的依据；（3）施工图纸和设计变更;(4）其它结算资料必须有项目相关人员的签字和项目经理的签字认可，否则项目商务人员不得作为办理结算的依据。

(5）项目部对分包队伍的履约评审记录。

过程结算附过程履约评审记录;最终结算附最终履约评审记录（均需原件）。

（6）扣款由项目相关管理人员提供的资料（有劳务分包队伍相关人员的签字,没有劳务分包队伍签字的有照片附后)进行扣除。

3.劳务结算坚持“三统一”，即统一合同、统一单价、统一台账；“四不结算”，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算,超出施工图数量不结算,签字不齐全不结算；“五不付款"，即领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

在付款时特别要重视辅助材料等小额料款，注意随时计量、及时扣回,以免积少成多、留下后患.要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金等.第四条劳务分包结算办理时间、流程及处罚一、过程结算: 1.每月24日,由项目施工管理部门根据劳务分包方本月实际完成工作内容开具工单，工单一式三份,项目成本合约部、施工管理部门、劳务分包方各留存一份，所开具的形象进度或工程量原则为上月25日至当月24日所发生. 2。

工程公司结算管理制度一、目的和原则制定结算管理制度的目的在于规范工程项目的结算流程，确保结算的准确性和及时性，防止财务风险，保障公司利益。

制度遵循公正、透明、高效的原则，适用于公司内所有工程项目的结算活动。

二、组织结构公司应设立专门的结算部门，负责结算工作的组织和管理。

结算部门应配备专业的财务人员，对工程项目的成本进行监控和分析，确保结算数据的真实性和合法性。

三、结算流程1. 项目启动：项目启动时，应明确项目的预算和成本控制目标，作为后续结算的依据。

2. 进度报告：项目经理需定期提交工程进度报告，报告中应包含完成工作量和相应的成本支出。

3. 变更管理：任何工程变更都应及时记录并评估其对项目成本的影响，必要时更新预算。

4. 结算申请：项目完成后，项目经理应提交完整的结算申请，包括工程量清单、实际成本报告等。

5. 审核验证：结算部门对提交的资料进行审核，确保所有数据的准确性和合规性。

6. 结算报告：审核无误后，结算部门出具结算报告，明确项目的最终成本和应付款项。

7. 付款执行：根据结算报告，财务部门执行付款，同时保留必要的支付凭证和文件。

四、风险管理为防范结算风险，公司应建立风险评估机制，定期对项目进行风险评估，并制定相应的应对措施。

对于大额支付，应实行分级审批制度，确保资金的安全。

五、信息公开结算管理制度要求高度的信息透明度。

公司应确保所有结算信息能够被适当地记录和存档，并在必要时向相关利益方披露。

六、持续改进公司应定期回顾和评估结算管理制度的有效性，根据实际情况进行调整和优化，不断提高结算管理的效率和质量。

七、附则本结算管理制度自发布之日起生效，由结算部门负责解释和修改。

如有与国家法律法规相抵触的地方，以国家法律法规为准。

工程分包管理制度1. 总则1.1 目的为适应总承包管理模式下工程分包管理的要求，满足公司长期发展战略的需要，维护公司的整体利益，特制定本办法。

1.2 合用范围公司承揽工程项目的分包管理。

1.3职责及权力1.3.1 公司职责及权力(1)为规范公司工程分包管理工作，择优选择工程分包单位，培养长期战略合作火伴，提高工程分包管理水平，切实维护企业的全局利益，公司成立工程分包管理领导小组，对公司的分包工作进行统一管理。

公司分管领导任组长，成员由有关科室负责人组成，日常工作由生产安全科、计划供应科负责。

工程分包管理领导小组是公司常设机构，其职责是全面负责公司工程分包管理工作。

公司工程分包管理领导小组具有工程分包的选择决策权，分包项目的审批权，分包队伍监督权、考评权等。

未经公司工程分包管理领导小组批准，项目部不得擅自分包。

(2)公司相关科室按专业对口管理的原则，在公司工程分包管理领导小组领导下,负责对分包方及分包工程进行监督和管理。

(3)计划供应科在公司工程分包管理领导小组领导下，负责分包合同的签订建档、分包工程的预结算工作。

生产安全科及项目部负责对分包方在工程进度、安全、技术、质量、材料、设备、现场文明施工等方面进行管理。

2.分包商管理2.1 分包商的选用原则2.1.1 长期合作的原则选用的分包商必须符合公司的长期发展战略，避免短期行为。

惟独经过长期合作，才干彼此信任，互相匡助，达到共同发展的目标。

因此选择分包队伍一定要保持相对稳定。

2.1.2 优势互补的原则重点选择一批实力较强、专业技术水平高、业绩佳、资信好，且愿与我公司同舟共济，荣辱与共的分包方，提高公司的整体施工能力及水平。

2.1.3 互惠互利的原则双方惟独通过互惠互利的合作，才干达到“双赢”的目的，这是双方长期合作、共同发展的前提。

2.1.4 动态更新的原则根据分包方履行合同情况，公司工程分包管理领导小组负责组织对分包方进行全面、客观、公正的评价，根据考评结果，实行优胜劣汰，动态更新。

工程分包结算制度一、总则1. 本制度旨在明确工程分包结算的原则、程序和责任，确保分包工程的顺利进行和资金的合理使用。

2. 所有参与工程分包的单位和个人，必须遵守本制度的规定，严格按照合同约定执行分包工作。

二、分包结算原则1. 公平原则：确保分包方与总包方之间的权益平衡，避免任何一方受到不公平待遇。

2. 透明原则：分包结算的过程和结果应对所有相关方公开，以增强各方的信任。

3. 及时原则：分包结算应及时进行，避免影响工程进度和分包方的资金周转。

三、分包结算流程1. 分包方完成既定工程量后，应向总包方提出结算申请，并提供相应的工程量清单和质量检验报告。

2. 总包方应在收到结算申请后的___个工作日内，组织相关人员对分包方完成的工程量进行核实，并出具核实报告。

3. 根据核实结果，双方协商确定最终的结算金额，并在结算单上签字确认。

4. 总包方应在确认结算单后的___个工作日内，按照合同约定支付分包方相应的工程款项。

四、结算争议处理1. 如在分包结算过程中出现争议，双方应首先通过友好协商解决。

2. 如果协商不成，可提交至合同约定的仲裁机构进行仲裁，或依法向人民法院提起诉讼。

五、责任与义务1. 分包方应保证工程质量符合国家标准和行业规范，按时完成分包工程。

2. 总包方应按照合同约定及时支付分包方工程款项，不得无故拖延或克扣。

3. 双方应共同维护工程现场的安全和秩序，防止事故发生。

六、监督与管理1. 总包方应建立健全分包结算的监督管理机制，定期检查分包结算的执行情况。

2. 对于违反分包结算制度的行为，应依据合同约定和相关法律法规进行处理。

七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由总包方负责解释。

2. 本制度如有更新，将及时通知各分包方。

甲方工程竣工决算制度
一、目的和原则
制定本制度旨在规范工程竣工后的决算行为，确保工程款项的正确支付，维护甲乙双方的
合法权益。

在执行工程竣工决算时，应坚持客观公正、依法合规的原则，确保决算结果的
真实性和合法性。

二、组织机构
甲方应成立专门的工程竣工决算小组，由财务部门、工程管理部门和法务部门的相关人员
组成。

该小组负责协调各方面的工作，确保决算工作的顺利进行。

三、决算流程
1. 提交竣工报告
工程完工后，乙方应向甲方提交完整的工程竣工报告，包括工程总结、质量保证书、施工
记录等相关资料。

2. 现场验收
甲方应对工程进行现场验收，检查工程质量是否符合合同要求，是否存在瑕疵或遗留问题。

3. 编制初步决算书
根据工程量清单和合同约定，乙方需编制初步的工程竣工决算书，并提交给甲方审核。

4. 审核与确认
甲方应对初步决算书进行详细审核，对于存在争议的部分，应及时与乙方沟通协商解决。

审核无误后，双方共同签署确认。

5. 财务支付
确认决算书后，甲方按照约定的支付程序和时间节点，完成对乙方的工程款项支付。

四、资料管理
所有与工程竣工决算相关的资料，包括但不限于合同文件、设计图纸、变更单、验收记录、决算书等，都应由甲方妥善保存，以备后续查询和审计使用。

五、争议解决
如在决算过程中出现争议，甲乙双方应首先通过友好协商的方式解决。

协商不成时，可依
法申请仲裁或向法院提起诉讼。

六、附则
本制度自发布之日起生效，由甲方负责解释。

如有未尽事宜，按照国家相关法律法规执行。

1、编制说明由于现场甲分包单位较多,为完善和规范公司管理体制，强化公司对项目进度的整体控制，科学协调现场分包队伍与总包方的合作关系,保证工程能够顺利实施，提高工程质量，更好的协调、管理甲分包单位使工程顺利有序的进行,特制订此管理办法。

2、甲分包协调总要求①、业主大力支持施工总承包单位管理甲分包单位。

②、进场前先签订总承包单位，甲方，甲分包单位三方协议.③、总包单位应向甲分包单位公布本企业、本施工现场安全生产规章制度。

核查其安全生产保证体系和规章制度,对其安全生产实施监督管理。

④、在安排甲分包单位工作时，针对其施工内容、工艺要求,以书面形式向其施工负责人进行安全技术交底，交底由双方负责人和安技人员签字备案。

施工中监督甲指分包单位按交底内容实施.⑤、对甲分包单位施工工序,操作岗位的安全行为进行日常监督检查，纠正违章指挥和违章作业,发现严重违章违纪和事故隐患，立即责令停工，监督整改并按双方商定的管理办法进行处理。

严重者要求甲方中止合同，清退出场，所造成的一切经济损失，由其承担。

3、对甲分包总管理要求①、甲分包单位管理人员进场前须与总包专业工长进行见面会。

②、甲分包单位派驻进场代表应具备相应的资格证书和相应的法人授权委托书，并指派专职的资料员和收发文件人员及收发文件的电子邮箱。

甲分包单位进场时须向总包单位上报进场劳务、材料、机械设备的进场计划.③、在现场施工过程中,甲分包对自己的进场材料,负全部责任,如发现丢失，损毁、由其自行负责。

其进场后必须按我司堆放至规定地点，对随意乱堆乱放者，我司有权进行罚款或自行处理。

对于甲分包在现场施工过程中使用的水、电、脚手架、中小型机械等，应相应支付给我司费用。

④、甲分包单位的代表和专业技术负责人不得随意更换，在施工过程中不得擅自离场，如有特殊情况需提前征得总包专业负责人同意。

⑤、总包单位有权更换认为不称职的甲指分包单位代表和专业技术负责人，甲分包单位必须无条件接受并重新委派经由总包单位认可的甲分包单位代表和专业技术负责人，但甲分包单位的履约责任不能免除⑥、甲分包单位因现场管理不当引起的有关部门处罚的，由甲分包单位承担全部责任及损失。

工程结算管理制度为了加强工程管理和成本控制，明确工程结算审核流程和时间节点，完善集团公司内部的工程结算管理制约机制，特制订了本制度。

本制度适用于集团公司所有投资和施工项目各类工程的过程进度结算及竣工结算管理。

成本控制部的职责包括复核施工方结算资料，审核工程结算并出具内审意见，负责委托造价咨询公司编制、审核工程结算，以及与施工方、项目部、预算部共同确认工程量和工程结算价。

纳入工程结算的范围包括技术服务类、施工类和材料或设备的分包（采购）类。

工程结算程序的启动需要结算项目施工单位向监理单位发出工程结算申请，经监理单位书面确认后，报工程部审批后，方可进入结算程序。

监理单位、工程部应对合同的履行情况进行确认。

工程结算条件包括准予结算的条件和不予结算的情形。

准予结算的条件包括进度节点付款结算和完工结算。

不予结算的情形包括无开工报告或开工报告未经批准，无计量资料或计量资料不全，因施工错误而增加的工程量等。

工程结算书的编制要求需要包括工程名称、工程地点、工程内容、工程量、单价、合价、结算时间等内容，并需附上相关的验收资料和监理意见。

工程结算书应严格按照合同约定的编制原则进行规范编制。

它应该包括封面、编制说明、汇总表、结算书、材料调差表、甲供材清单以及全部工程量详细计算书。

结算书封面应加盖编制单位公章及编制人签章。

工程结算书应按单项工程编制，分为合同内和合同外。

合同内部分应按原设计图纸内容与追加调整项目编制。

追加调整项目应按各设计变更单与签证单分别编制、汇总。

在工程项目进入竣工验收阶段时，施工单位应及时编制、收集、整理竣工图和工程竣工结算资料。

竣工验收通过后，施工单位必须按合同约定时间将完整的竣工图及竣工结算相关资料报送监理公司和工程部。

竣工结算资料应包括但不局限于施工类结算资料和需提供资料清单中的各项资料。

施工类结算资料需提供的资料包括工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等；工程施工、竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；设计交底、经甲方确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更、签证单、技术核定单；经甲方确认的施工方案、施工组织设计；隐蔽工程记录；与计价相关的施工过程中各类现场记录、会议纪要、往来函件、通知等；工程决（结）算书；材料设备调整差价的依据材料；甲供材料、设备明细表，甲定乙购材料认价单、甲方指定品牌材料清单等，并提交所有验收和现场签收资料；进度款、借款、垫付款财务核对明细表；预付工程款、地质勘察报告（基础、土方施工）；开工通知书、停复工报告；竣工验收资料；完整的监理文件包；其他发包人认为必要的资料，如材料设备进出场证明；有关气象记录、各种工程资料移交记录、施工现场情况记录、工程有关施工部位照片及录像等、由现场工程师提供的符合合同规定的相关奖惩证明、不可抗拒的自然灾害记录及证明、索赔费用证明等。

结算工程管理制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目的结算管理流程，确保工程款项的合理支付，维护建设方和施工方的合法权益。

2. 结算管理应遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

3. 本制度适用于公司承接的所有建筑工程项目。

二、结算管理责任1. 项目经理负责监督和管理整个项目的结算工作。

2. 财务部门负责审核结算资料的真实性和合规性。

3. 施工单位应及时提交完整的结算资料，并对资料的准确性负责。

三、结算流程1. 工程完工后，施工单位应按照合同约定，及时编制工程结算书。

2. 结算书应包括工程量清单、单价表、材料使用记录、人工费用等详细内容。

3. 项目管理部门应对结算书进行初步审核，确保结算数据的准确性。

4. 财务部门对初步审核通过的结算书进行复审，核对款项是否与合同相符。

5. 经过审核无误的结算书，由项目经理签字确认后，提交给建设方进行最终审批。

6. 建设方审批通过后，财务部门根据审批结果办理款项支付。

四、结算争议处理1. 如在结算过程中出现争议，应由项目经理协调双方进行协商解决。

2. 协商不成时，可依据合同约定的争议解决方式进行处理，或提交仲裁机构裁决。

3. 在争议未解决前，暂停相关款项的支付。

五、结算文件管理1. 所有结算文件应按照公司档案管理规定进行归档保存。

2. 结算文件包括但不限于合同文本、变更单、结算书、审批文件等。

3. 结算文件应保证真实、完整、可追溯。

六、监督管理1. 公司应定期对结算管理工作进行审计和评估。

2. 对于违反结算管理制度的行为，应按照公司规定进行处理。

3. 鼓励员工和合作方对结算管理提出合理化建议。

七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释。

2. 本制度如有更新，将及时通知各相关部门和人员。

工程分包如何管理制度一、制度目的本制度的目的在于规范工程分包的管理流程，确保分包活动的合法性、合理性和效率性，同时保障工程质量、成本控制和安全生产。

二、适用范围本制度适用于本公司承接的所有需要分包的工程项目，包括但不限于建筑施工、安装、装修等各类工程分包活动。

三、分包原则1. 分包必须符合国家相关法律法规和行业标准。

2. 分包不得影响工程质量和安全生产。

3. 分包应基于专业性和经济效益考虑，选择合格的分包单位。

4. 分包合同应明确双方的权利、义务和责任。

四、分包流程1. 评估与决策：项目管理团队应对工程进行详细评估，确定是否需要分包以及分包的范围和内容。

2. 选择分包商：通过公开招标或竞争性谈判的方式，选择具有相应资质和良好信誉的分包商。

3. 签订合同：与分包商签订详细的分包合同，明确工程要求、质量标准、工期、价格条款等关键因素。

4. 施工监督：项目主管负责监督分包工程的施工过程，确保其按照合同要求执行。

5. 质量控制：建立严格的质量检查体系，对分包工程的质量进行定期检查和评估。

6. 进度管理：监控分包工程的进度，确保其符合整体项目的时间表。

7. 安全管理：加强对分包工程的安全生产管理，预防事故的发生。

8. 变更与调整：对于必要的设计变更或实际施工中的调整，应及时与分包商沟通并作出相应的合同修改。

9. 结算与评价：工程完成后，根据合同约定及时结算，并对分包商的工作进行评价，作为未来合作的参考。

五、责任与义务1. 主承包商应提供必要的技术支持和管理指导，确保分包商能够顺利完成任务。

2. 分包商必须遵守合同规定，保证工程质量，按时完成分包任务。

3. 双方应保持良好的沟通，及时解决合作过程中出现的问题。

六、违规处理对于违反管理制度的行为，将依据合同约定和公司规定进行处理，严重者可解除合同并追究法律责任。

七、附则本制度自发布之日起实施，由项目管理部负责解释和修订。

所有参与分包的单位和个人都必须遵守本制度，共同维护项目的顺利实施。