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附件2图以战略为导向的BSC绩效考评控制平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。
这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。
【案例】运用BSC工具设计战略控制目标（一）背景本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。
注册地点为某市的传统商业区。
为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。
该分行于2002年7月18日在A 市中心正式挂牌营业。
2003年10月21日，B分行开业。
2005年8月1日C分行开业。
为了实现快速增长，本行于2007年第三次发行股票。
D分行于2008年1月5日开业。
而E市某卫星城分行也于2009年春季投入运营。
在本行刚开业时，共有184位原始股东。
目前，已增加到300名股东，并且每位股东的持股数量均不超过总股本的10％。
（1）银行展望5年后，本行将发展成为一家业绩卓越的独立银行，资产规模将达到12亿人民币。
届时，我们将通过外购的产品和服务大力发挥本行核心技术的优势。
银行将同客户保持灵活的业务关系。
尽管我们的许多产品和服务由其他公司提供，但客户会认为所有产品和服务均是由本行提供的。
到那时，本行将已具备一流的交付系统，能够提供各种各样的服务：从以PC、电话、电视为平台的家庭银行，到最先进的交付系统。
本行将具备相当高的收益能力，年产权资本收益率（annual return on equity）将达到24％，全职职员将增加至250人。
到2014年底，经营效率将比以往大幅度提高，这是本行成功过程中必不可少的一环。
金融服务业的竞争相当激烈，只有那些高效的交付系统才能适应客户的需求。
这就要求我们必须推行严格的管理措施，否则将无法实现高效率。
由于我们制定有明确的目标（即使本行成为一家高收益、资本率良好的银行），并且一直为此而努力，本行必将能够圆满地实现这一目标。
绩效管理分享集团人力资源部对于经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理！绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！---被誉为全球第一CEO杰克‧韦尔奇认识绩效管理如何最快登顶？什么是绩效?彼得·德鲁克说在一个商业组织内绩效就意味着组织或者组织成员对目标的完成情况。
目标是否完成了，完成的怎么样。
从以上论述我们不难看出，德鲁克认为，所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。
（如图）。
结果（What）过程（How）绩效Performance绩效管理流程绩效考核反馈面谈辅导改进目标设定只是绩效管理中的一环绩效管理绩效考核为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。
一个持续不断的交流过程，由员工和他的直接主管之间的共识来保证完成。
一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成成功的过程依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作成果。
战略目的管理目的发展目的企业的战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升通过绩效管理的不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对公司对员工⏹公司战略落地的载体⏹构建和强化公司文化的工具⏹公司价值分配的基础⏹提升管理水平的有效手段⏹提升各级管理者的管理水平⏹暴露公司管理中存在的问题⏹明确公司对自身的期望⏹清楚地了解如何提高实现目标所需的能力⏹获得绩效指导和反馈的机会⏹取得合理回报和发展提高的机会⏹获得信任感提升信任度绩效管理工具的分类OKR（目标与关键成果法）Objectives and Key ResultsPBC（个人业绩承诺）Personal Business CommitmentBSC（平衡计分卡）Balanced Score CardKPI（关键绩效指标）Key Performance Indicator•不同战略•不同业态•不同价值观•不同的绩效工具选择依据选择绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈公司/部门/个人目标目标过程结果目标是想要达到的结果！绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈确定你要的结果是什么？怎么样才能达到，按照什么计划才能达到。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。
1-BSC（平衡计分卡）BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮助组织实现战略目标和绩效改进。
以下是BSC的详细解析：1-1 财务维度财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。
通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。
1-2 客户维度客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市场份额、客户评价等指标。
通过了解客户需求并提供超出期望的产品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。
1-3 内部流程维度内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、成本管理等指标。
通过优化内部流程和改进运营效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。
1-4 学习与成长维度学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。
通过建立学习型组织和培养员工的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。
2-KPI（关键绩效指标）KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。
以下是KPI的详细解析：2-1 设定KPI首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量的关键绩效指标。
然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。
2-2 监测KPI定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。
通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。
2-3 反馈和改进根据监测结果，及时向相关人员提供反馈，并进行必要的改进措施。
持续跟踪和调整KPI，以确保其与组织的战略目标保持一致，并推动绩效的持续提升。
3-OKR（目标与关键结果）OKR是一种目标管理工具，它强调制定具体、可衡量和可追踪的目标，并设定关键结果来衡量目标的实现程度。
企管知识：以KPI和BSC为核心的绩效管理体系从管理需求出发进行绩效管理方案设计的主要方法有四种：平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标法方法（KPI）、目标与关键成果法（OKR），以及关键成功因素法（KSF），由于关键成功因素法通常较偏重于分析产业特性与企业战略之间的关系，本文暂且不谈。
1平衡计分卡（BSC）特点：以战略制导为核心思路平衡计分卡方法是企业绩效管理的一种方法，它将企业的战略目标逐层分解，并转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度的均衡的、可执行的指标体系，然后予以执行。
2关键业绩指标法（KPI）特点：以关键业绩指标量化为核心关键业绩指标法方法，是以关键业绩指标KPI来体现企业组织机构的重要管理结果要求，并将实际结果与评价标准（目标、历史水平、行业水平）进行对比、评价、考核，或进行过程管理的方法。
3目标与关键成果法（OKR）特点：强调目标与结果的关联目标与关键成果法，是通过明确组织的“目标”，具体描述并量化每个目标达成的可衡量的“关键结果”，并追踪关键结果完成情况来促进目标达成的管理方法。
可以看到，三者各有优缺点。
•BSC：战略制导为核心，解读战略、分解战略是强项，但是分解到四个层面后的落地与量化不足，应用难度高，对使用者的经验要求高。
•KPI：则是以关键业绩指标量化为核心，强调了量化，但是全局观、战略观相对偏弱，选取的KPI指标能否很好的支持企业战略？所以，在应用上对KPI的筛选需要经验。
•OKR：以目标与结果的关联衔接为特点，重视目标与方法的对应。
而目标或分目标是否衔接了企业的战略？这对设计者的经验要求也相对较高。
【企管知识】专注于企业管理知识的分享！内容包括：企业文化、经营战略、绩效/目标、市场营销、设计开发、采购和供应商、生产制造、售后质量服务、人力资源、财务资源、基础设施等管理知识！主要分享管理知识、制度文件、培训PPT课件/教材等，帮助企业管理提升！。
KPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
案例：H集团基于BSC的关键绩效指标改进本文是平衡计分卡的一个应用实例。
H集团借鉴平衡计分卡的思想，对所属三个商业公司的关键绩效指标（KPI）进行改进。
三个子公司虽然同属一个行业，但由于战略不同，根据BSC思想所制定出的KPI也不相同。
通过对这三个公司基于BSC的KPI改进过程的分析，有助于加深对平衡计分卡如何具体应用的理解。
一、案例背景H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万人的大型企业集团，年销售额近22亿元。
零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。
集团在A 购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。
为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
