2020年整理人力资源管理师三级案例分析攻略.doc

人力资源考试3级案例分析-实施方案范文设计（2）岗位职责（职责概述和职责范围）（3）监督与岗位关系。

（4）工作内容和要求。

（5）工作权限（必须与工作责任相协调、相一致。

）（6）劳动条件和环境。

（7）工作时间。

（8）资历（工作经验和学历条件）（9）身体条件（体格和体力）（10）心理品质要求。

（11）专业知识和技能要求。

（12）绩效考评。

第二章1、内部招募的特点（一）内部招募的优势（1、准确性高（2、适应较快（3、激励性强（内部招募能够给员工提供发展的机会）4、费用较低。

（二）内部招募的不足（1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。

（2、容易造成“近亲繁殖”。

同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新。

（3、有可能出现裙带关系的不良现象。

（4、采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。

（5、采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。

2、外部招募的特点（一）外部招募的优势（1）带来新思想和新方法。

通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲇鱼效应”。

（3）起到树立形象的作用。

（二）外部招募的不足（1）筛选难度大，时间长。

（2）进入角色慢。

（3）招募成本大。

（4）决策风险大。

（5）影响内部员工的积极性。

3、参加招聘会的主要程序（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。

（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。

这些准备首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。

级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

三级案例题集锦第一章:人力资源规划例1:“客户至上”得组织结构拥有6万8千名职工得丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面得重大变动,废除了处、科体制,而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心得工作小组制,把企业建成具有“客户至上”形象得组织。

原技术、事务部门得部、处、科等金字塔式得纵向组织结构,经过改革,成为没有层次得扁平得组织,即工作室制、具体做法就是把原有部门中得2～3个处合并建成工作室,而各工作室之间根据各个时期得任务不同,临时建立各种相应得工作小组。

这样做得目得有两个:(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内得事务,加快了领导决策得速度(2)从部长到组员都就是室内普通一员,小组得领导就是根据任务得不同而随时换人得也就就是说,原来得部长、处长、科长得各种工作,根据不同得情况而临时选人担任。

这样在公司得实际工作中,就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面,由于要考虑到资格、待遇等因素,因此在新组成得工作小组中全都就是一般得组员,而在对外处理问题时还可以保留原来得头衔。

通过这种灵活得组织结构,实现了繁重工作所需求得高效率,取得了理想得效果。

P135-P136d75g59o。

问题1:原有得组织结构存在着哪些问题1)分工不合理,职位系统不清晰而造成上下左右职责关系得不明确2)信息系统不流畅,沟通不良3)决策周期长,行动迟缓,效率低下4)机构臃肿,人浮于事5)本位主义严重,部门之间协调困难问题2:制约组织结构得因素就是什么？本案例采取了什么样得调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取得就是局部调整策略例2:企业组织机构中得集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪得带领下发展迅速。

然而同时,一向运行良好得组织结构开始阻碍了公司得发展。

公司原先就是根据职能来设计组织结构得,职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。

随着公司得壮大,产品已经从单一得电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

人力资源管理师三级案例分析及答案1（一）人力资源规划：A、老白在绿化化工人力资源当助理。

最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份公司五年人力资源规划。

其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。

本公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。

其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。

不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%.再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%到6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。

本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。

如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的。

工程师里只有三个妇女。

蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。

白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。

分析要求：1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他制定一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：1）公司的现状2)员工的变动概率3)政策因素4)公司的发展状况2、根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。

1、人力资源规划案例 1某高新技术公司按业务旳分类，成立了三个针对不同产品旳事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。

各部门旳业务收入和成本都是独立核算旳，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生旳成本。

目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办旳业务量波动较大。

因此，在繁忙时员工（特别是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来旳人不能立即适应项目旳工作需要。

但在开发任务相对清淡旳时期，经理们又会抱怨本部门旳固定人力成本太高，导致利润率下降。

请回答如下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题旳建议。

2、招聘案例2 ：丰田公司旳全面招聘体系丰田公司出名旳"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效旳"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日我司同样,丰田公司耗费大量旳人力物力谋求公司需要旳人才,用精挑细选来形容一点也但是分。

一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系旳目旳就是招聘最优秀旳有责任感旳员工,为此公司做出了极大旳努力。

丰田公司全面招聘体系大体上可以提成6大阶段,前5个阶段招聘大概要持续5-6天。

第一阶段丰田公司一般会委托专业旳职业招聘机构,进行初步旳筛选。

应聘人员一般会观看丰田公司旳工作环境和工作内容旳录像资料,同步理解丰田公司旳全面招聘体系,随后填写工作申请表。

1个小时旳录像可以使应聘人员对丰田公司旳具体工作状况有个概括理解,初步感受工作岗位旳规定,同步也是应聘人员自我评估和选择旳过程,许多应聘人员知难而退。

专业招聘机构也会根据应聘人员旳工作申请表和具体旳能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工旳技术知识和工作潜能。

一般会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题旳能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。

级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。

“人才是公司最重要的资产”铁丁说。

铁丁领导的经营团队—技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。

另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。

铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，最大秘诀就是建立共同愿望。

对于网络未来发展，它充满信心的表示：我告诉他们，相信我，一定会成功。

管家婆最大的企图就是结合网际网路，实体通路与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望的最重要的就是人才和资金。

【思考问题】1．组织结构属于哪种形式，划出结构图2．对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为组织结构如何适应。

【答案要点】1．属于直线制（直线职能制也可），图见教材随着经营业务扩大和发展战略变化，缺点已经暴露出来（缺点见书）2．应该改为矩阵制，具有明显的优点（见书）画图（见书）某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生。

【思考问题】请你为该公司设计一个新员工入职培训方案。

【答案要点】一、一般性训练：1．介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。

2．向他们简介各部组织机构，作业流程情况。

3．各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。

4．向他们介绍各个部门主管。

二、专业训练1．根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。

2．安排直属上司执行特定的业务指导。

3．制定见习流程。

4．小结——员工评价——组织部门评价——人力资源部签署意见——正式上岗促进培训成果的转化需要创造良好的环境，然而，方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。

级案例题集锦欧阳引擎（2021.01.01）第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

第一篇《人力资源规划》考试重点内容第一章组织理论与组织设计1. 层次设计可以按照以下四个步骤进行：（项目策划题）P15（1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。

1）实行分散经营、分散管理的企业，2）在集中经营、集中管理的企业里，（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。

（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。

（4）按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。

. 2.组织设计原则（案例）P171、目标原则目标是企业组织设计的出发点和归宿点。

（单选）2、稳定性与适应性相结合原则3、精干高效原则减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。

4、人事相配原则5、集权与分权相结合原则6、权责一致原则7、均衡原则8、作业的制度化、标准化与程序化原则9、扁平化原则（管理幅度较大，层次较小）★精简中层，使组织扁平化已经成为一种潮流。

现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：减少中间层，增加分权、控制幅度。

信息化、计算机化等使增加管理控制幅度成为可能。

10、以组织文化建设为导向原则3. 岗位调查表的设计与填写（案例）P321、设计调查表的一般要求（1）调查表所编列的调查项目和提出问题的目的。

（2）设计调查表时应注意的事项（3）调查表中回答问题的方式1）封闭式。

优点、缺点2）开放式。

优点、缺点总之，由于以上特点，封闭式答题适合书面调查，而开放式答题更适合于面谈式调查。

（判断）（4）安排提问次序的规则：2、填写调查表的一般要求3、岗位调查表的一般格式岗位调查表一般采用开放回答式。

（判断）4.岗位说明书（又称工作说明书、职务说明书）的写法：（项目策划题，2012.4真题）P49一、基本信息二、工作概要三、岗位职责四、工作关系五、任职资格（年龄、学历、工作年限、心理素质、身体条件）六、工作时间（提到了就写，没提到就不要写5. e-HR规划步骤及内容（案例分析）P551、e-HR规划步骤：5个（多选）第一，认清企业人力资源管理的发展方向和优先次序，确定系统目标，建立设计小组第二，建立e-HR系统运行模型第三，设计解决方案第四，实施解决方案第五，实施推广和效果评估2、e-HR规划内容（多选）第一，需要制定人力资源管理信息化的策略第二，考虑企业的工作性质和信息化的水平第三，要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同门户的垂直型门户网站第四，规划系统应该具备的功能第五，要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境6. 人力资源规划的内容和步骤(人力资源规划流程）（项目策划题）P641、编制企业人员配置计划人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。

---案例分析答案---人力资源管理师三级案例分析——人力资源规划(一)【答案要点】1．一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么怎么可能不出差错。

2．一方面不清楚企业内部的人员情况，每次缺人都措手不及；另一方面不清楚劳动力市场的供给情况，常常找不到合适的人。

３做好人力资源需求预测和人力资源供给预测。

人力资源管理师三级案例分析——人力资源规划(二)【答案要点】人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：p9(1)基本资料。

(2)岗位职责。

(3)监督与岗位关系。

(4)工作内容和要求。

(5)工作权限。

(6)劳动条件和环境。

(7)工作时间。

(8)任职资格。

(9)身体条件。

(10)心理品质要求。

(11)专业知识利技能要求。

(12)绩效考评。

一、基本资料岗位名称人力资源部经理1岗位等级l×××岗位编码××××××1所属部门1人力资源部直接上级总经理直接下级×××定员标准1人分析日期××××～××月二、岗位职责(一)概述；(二)工作职责；1、负责人力资源发展规划的制定与完善。

2、负责人力资源管理系统的建立与完善。

3、负责人员的招聘与人才的储备。

4、负责各种绩效管理制度的制定。

5、负责处理员工劳动关系.6、完成公司交付的其他任务。

三、监督与岗位关系(一)所受监督与所施监督1、所受监督：总经理.2、所施监督：下属人力资源管理人员.(二)与其他岗位关系1、内部联系;2、外部联系四、工作内容和要求： 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标五、工作权限……六、劳动条件和环境……七，工作时间……八、任职资格1、学历：2、工作经验……九、身体条什……十、心理品质要求……十一、专业知识和技能要求……十二、绩效考评一…人力资源管理师三级案例分析——人力资源规划(三)【答案】A产品100 30B产品200 50C产品300 60Σ（每种产品年总产量×单位产品工时定额）定员人数=÷（1-计划期废品率）年制度工日×8×定额完成率×出勤率（100×30）+（200×50）+（300×60）定员人数=÷（1-0.03）251×8×1.1×0.9531000定员人数= ≈152035.41答：该企业2008年生产人员的定员人数为15人。

三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。