珠三角主题公园竞争态势及华侨城战略分析讲义

珠三角主题乐园走进集群化发展时代深圳华侨城、广州长隆、珠海海泉湾……作为我国主题乐园最早的发源地，珠三角的主题乐园走过了以东方乐园、世界大观为代表的单体主题乐园阶段；以深圳的锦绣中华、世界之窗等为代表的主题乐园产业集群雏形阶段；经过多轮洗牌，如今逐渐形成了以深圳华侨城、广州长隆、珠海海泉湾等为代表的巨型主题乐园集群，产业链不断延伸拓展。

从总体来看，珠三角的主题乐园已经进入了集群化发展时代。

“主题乐园集群”对于旅游行业还是全新的概念。

纵观国内外，早期主题乐园多以单体形式存在，唯美国奥兰多走集群化发展路径，如今已成就“世界主题乐园之都”、主题乐园集群全球典范。

广州市智汇旅游景区管理公司在深入剖析奥兰多发展模式后，在打造四川成都田园国际娱乐产业过程中，率先提出了“主题乐园集群”创新理念。

在成都温江，这一理念正在践行中。

现任广州智汇旅游景区管理公司总策划师的林文忠，曾任职广州长隆集团高管多年，亲历及参与广州长隆集团从单体公园发展到如今集主题乐园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮及休闲娱乐等于一体的超大型旅游度假区、华南地区主题乐园集群的全过程。

他认为，所谓“主题乐园集群”，是指在一定足够广阔的地（海）域空间（至少8000-10,000亩）运营着六个以上主题鲜明、相对独立又相互依存的主题乐园，并由规划合理、同步运行的配套服务系统（酒店、商业、交通等）所支撑的一个经济实体。

这个集群经济体有它自身的特性，比如主题受众普遍性、主题跨越年龄界限、全年跨季节经营以及容量大、动物主题、水元素及超大型时尚表演不可或缺等。

林文忠指出，这种主题乐园集群模式具有投资和运营效率高、规模化成长速度快、对外扩张力强之特点。

但从单体的主题乐园发展成为以主题乐园为核心层，周围集聚文化娱乐及观光设施等旅游吸引物，以及高档酒店、度假村、高尔夫等相关配套设施所构成的旅游目的地的产业集群，有几个条件必不可少。

首先是资源条件，要求地域开阔，适宜项目的展开，但是它对区域先天旅游资源要求并非是名山大川般；还必须有良好的客源市场条件，背靠大都市圈，有足够的客源支撑，因为主题乐园与自然风光旅游区不同，它的高投入和娱乐性决定了它需要积聚足够大的人气及客流；此外，在主题乐园集群区域范围内，必须建立起大交通系统；围绕主题乐园，周边需要有相关的产业作为支撑……珠三角主题乐园集群的演进过程，正一一对应了林文忠的上述观点。

华侨城项目市场客户分析华侨城项目是一个综合性的城市发展项目，以吸引国内外客户为主要目标。

在进行市场客户分析时，需要考虑以下几个方面：1.目标客户群体：华侨城项目的目标客户群体主要包括高净值人士、企业家、投资者、旅游者等。

这些客户通常具有较高的购买力和消费能力，倾向于寻求高品质的生活和娱乐体验。

2.客户需求与偏好：针对目标客户群体的需求和偏好进行分析是非常重要的。

华侨城项目应当了解客户对于住房、商业、文化娱乐等方面的需求，并提供相应的解决方案和配套设施。

例如，对于购房客户来说，他们可能注重房屋品质、社区环境和交通便利性；而对于旅游者来说，他们可能更关注景点的美观度、文化底蕴和便捷性。

3.市场竞争分析：华侨城项目所处的市场竞争激烈，需要进行竞争对手的分析。

了解竞争对手的产品定位、市场份额、品牌声誉，以及其在市场中的表现，有助于确定项目的差异化和竞争优势。

4.地理位置和市场前景：华侨城项目的地理位置很重要，需要考虑到当地的人口结构、经济发展情况、交通便利性等因素。

同时，研究市场未来发展趋势和前景，以确定华侨城项目的市场空间和可行性。

5.营销策略和推广手段：基于客户分析的结果，华侨城项目可以制定相应的营销策略和推广手段。

例如，可以通过建立与目标客户的社交媒体关系、参加高端展会和活动、与旅行社合作等方式来吸引目标客户的注意力。

通过对华侨城项目市场客户的深入分析，可以更好地理解目标市场的需求和偏好，为项目的规划、设计和销售提供有针对性的解决方案，进而提高项目的竞争力和市场份额。

华侨城项目市场客户分析是一个十分重要的工作，它可以帮助项目开发方更好地了解目标客户的需求和偏好，从而制定出更有效的市场策略。

首先，目标客户群体是华侨城项目进行市场客户分析的重要方面。

根据项目定位和发展目标，目标客户群体主要包括高净值人士、企业家、投资者和旅游者等。

这些客户通常具有较高的购买力和消费能力，对于优质生活和娱乐体验有较高的追求。

浅谈珠江三角洲主题公园的发展之路浅谈珠江三角洲主题公园的发展之路摘要现代主题公园是一种新形态、综合性的旅游产品。

旅游主题公园是一种满足旅游者多样化休闲与娱乐需求的现代旅游形态。

本文从主题公园自身的特点出发出发浅析了主题公园的产生和发展以及珠江三角洲主题公园的发展之路,指出珠江三角洲主题公园发展的现状、珠江三角洲主题公园存在的问题，提出了珠江三角洲主题公园的发展的策略。

试图找到一条适合我国国情的主题公园发展之路。

使珠江三角洲的主题公园发展不只是成为旅游经济繁荣的一个增长点，更是要建立起一座人类的精神乐园。

关键词: 主题公园，珠江三角洲，发展策略1 概述1.1主题公园的产生和发展主题公园是一种人造旅游资源，它着重于特别的构思，围绕着一个或几个主题创造一系列有特别的环境和气氛的项目吸引旅游者,是以特有的文化为主体，以现代和文化手段为表现，以市场创新为导向的现代人工景区。

是集诸多娱乐内容、休闲要素和服务接待设施于一体的现代旅游目的地。

我国的主题公园开发起步于20世纪80年代后期，是市场催生的产物。

进入20世纪90年代以后，国内旅游热的兴起，使庞大的国内旅游市场被启动。

我国虽然悠久，山河秀丽，具有丰富的旅游资源，但同时也存在旅游资源空间分布不均衡，旅游业发展不平衡的问题。

因此当时的旅游供给远远不能满足人们日益增长的旅游需求。

正是在这种情况下，我国的主题公园开始从萌芽状态转入全面发展。

主题公园是人类智慧和创造能力在旅游活动领域的体现，是一种特殊的旅游产品。

对于旅游资源相对贫乏的一些地区来说，兴建主题公园可以弥补旅游资源的不足。

这样就使旅游资源的开发利用打破了地区限制，有效地解决了旅游供求关系在空间布局上的矛盾。

1.2珠江三角洲主题公园的概况珠江三角洲第一家游乐园长江乐园1983年诞生于中山市，随后各地纷纷仿效，建造了一系列游乐园，仅广东省就建立了19个游乐场，其中,深圳湾游乐场、香蜜湖游乐场、广州南湖乐园、东方乐园、太阳岛乐园等都是这一时期的产物。

华侨城主题公园短板分析华侨城开创主题公园经营模式虽然获得了空前的成功，但是在其风光背后，却充满了隐患。

具体体现在以下几个方面：短板一：投资规模小华侨城主题公园收入基本在3000美元以下，而国际知名主题公园迪斯尼的投资额均在10亿美元左右，差距十分明显。

从主题公园特点来看，其服务性质使得该项业务高投入、高产出的特征十分明显，投资较小是制约其发展瓶颈之一。

短板二：收入结构单一主题公园作为高投入、开发周期长、风险高的行业，追求综合性收益十分重要。

华侨城集团2003年的收入构成中，门票收入占到总收入的88%。

同期迪斯尼公司的收入构成中，主题公园及景点收入仅占总收入的24%，而看单一一个主题公园迪斯尼乐园的收入构成中，门票收入也只占到36%。

从主题公园在全世界的发展看，主题公园的主要赢利点应该是娱乐、餐饮、住宿、商业等项目，门票收入只占总收入的30%-40%。

从迪斯尼乐园的收入构成来看，华侨城集团的门票收入是其主要的收入来源，收入结构单一，收入模式需要较大的调整。

短板三：经营成本高华侨城集团旗下深圳华侨城控股股份有限公司（以下简称华控）从事旅游及相关联产业的投资经营，投资有深圳锦绣中华发展有限公司，深圳世界之窗有限公司，深圳华侨城房地产有限公司等21家企业，通过对华控公司主要财务指标的分析，可以看出主题公园经营的短板。

借助与国内六家景区上市公司的财务进行比较。

这六家国内景区上市公司基本信息如下：国内景区上市公司基本信息公司名称股票简称股票代码上市年份深圳华侨城控股股份有限公司G华侨城000069 1997张家界旅游开发股份有限公司张家界000430 1996峨眉山旅游股份有限公司G峨眉山000888 1997黄山旅游发展股份有限公司G黄山600054 1997桂林旅游股份有限公司G桂旅000978 2000丽江玉龙旅游股份有限公司丽江旅游002033 2004华控公司与景区上市公司收入利率比较年份2001 2002 2003 2004 2005华控23.3 51.2 44.1 44.1 46.1销售毛利率（%）景区40.0 45.1 43.4 50.3 48.0华控91.8 45.5 46.3 59.6 73.2销售净利率（%）景区36.4 21.4 14.7 23.6 16.7 资料来源：根据6家景区上市公司2001年至2005年年度报告计算。

透视珠三角摘要：进入21世纪以来，旅游产业环境发生了重大变化，在这种全球性世界经济危机的环境下，曾经被视为行业典范的珠三角地区主题公园产业集群发展模式受到质疑，笔者通过对珠三角地区主题公园产业集群演进机制深入分析以及发展模式比较，旨在引起业界对主题公园产业集群发展新的思考。

关键词：主题公园；集群；演进机制；模式分析Abstract：Since the start of the21st century,great changes have taken place due to this global world eco-nomic crisis.The author,on the basis of analysis of the evolution mechanism as well as the development model,aims at calling for more thinking of the devel-opment of new clusters.Keywords:theme park;clusters;evolution mechanism; mode analysis一、珠三角地区主题公园产业集群演进路径珠三角主题公园发展格局，从分布状况上来看，以广州和深圳最为集中，珠海、中山和顺德都有分布；主要游客市场基本上都是以珠江三角洲为主，少数具有省外和国外的市场指向性。

从演进路径来看，珠三角地区主题公园从单体出现到集群发展经历了四个阶段：第一个阶段是单体主题公园的萌芽阶段。

从1982年广东中山长江乐园为开端，中国在20世纪80年代掀起了全国性的城市机械游乐园建造热。

在高潮期，仅广东一省即有19个大型机械游乐园，这也是广东主题公园的雏形。

1989年9月建成开园的锦绣中华是我国主题公园发展史上的里程碑，我国具有了真正意义上的主题公园。

第二个阶段是主题公园产业集群的雏形阶段。

以深圳的世界之窗、广州的世界大观为代表，特征是以静态的陈列观光为主。

主题公园旅游业的市场分析与策略随着人们生活水平的不断提高，旅游业也得到了前所未有的发展。

然而，在旅游的不同产品类型中，主题公园旅游业可谓是市场比较火爆的领域之一。

在这样一个竞争日益激烈的环境中，如何制定好的市场分析策略，将直接影响到主题公园的发展情况。

本文将对主题公园旅游业的市场分析与策略进行探讨。

一、市场分析在进行市场分析时，需要对主题公园旅游业的市场容量、市场需求、竞争对手以及主题公园旅游业所在的宏观环境做出分析。

1.市场容量市场容量是指一个市场所能承受的最大消费能力，是市场繁荣的前提。

主题公园旅游业的市场容量可以从以下几个方面来分析。

（1）人口结构：主题公园旅游业一般针对的是家庭和年轻人群体，针对的人口结构是消费能力较高的，且有较多的时间和精力去游玩的人群。

（2）地理位置：主题公园一般会集中在大城市或者游客较为聚集的地区。

如日本的东京迪士尼乐园、上海迪士尼乐园等。

（3）整体旅游市场规模: 旅游市场和主题公园旅游市场是密不可分的。

随着旅游市场不断扩大，围绕主题公园的旅游产业也将不断蓬勃发展。

2.市场需求市场需求是指整个市场对于某一产品的需求水平。

针对主题公园旅游业的市场需求，可以从以下几个方面来分析。

（1）人群属性：针对不同人群所需的主题公园游乐设施、用品等进行研究，如儿童乐园、夜游乐园、世界一流的过山车等。

（2）运营模式：不同的运营模式（如票务、餐饮、住宿等）对运营成本和盈利模式都将有影响。

（3）社会环境：随着经济发展和文化多元化，消费者对于文化体验、专业游戏、各类活动等需求提高，主题公园旅游业需要更多地满足这些需求。

3.竞争对手竞争对手是指在同一行业的其他企业或机构。

主题公园旅游业的竞争对手有时可能并不是同一地区的其他主题公园，而是其他旅游类型（如景区、酒店等），在竞争对手上，需要从以下几个方面进行分析。

（1）产品定位：在定位上表明产品的差异化和特色，能够通过明确的营销策略，让消费者形成忠诚度，从而缓解竞争压力。

某华侨城本色空间市场推广建议策略一、市场背景分析某华侨城本色空间是一家以民俗文化为主题的综合性旅游景区，拥有丰富的历史和文化底蕴，是国内外游客喜爱的旅游目的地之一。

然而，在激烈的旅游市场竞争中，某华侨城本色空间仍面临着一些挑战。

在市场推广方面，某华侨城本色空间还有很大的提升空间。

因此，制定合适的市场推广策略对于某华侨城本色空间的发展至关重要。

二、目标市场分析某华侨城本色空间的目标市场主要是国内外游客。

国内游客群体广泛，包括家庭旅游、年轻人、学生等。

国外游客主要来自亚洲国家，如日本、韩国和东南亚国家。

某华侨城本色空间应针对不同的游客群体制定相应的市场推广策略。

三、市场推广策略建议1.提升品牌形象某华侨城本色空间应加强品牌形象的塑造，提高品牌知名度。

可以通过与知名的旅游媒体合作，举办文化展览、节目等形式，让更多的人了解和认识某华侨城本色空间，吸引更多的游客。

2.开展线上推广活动随着互联网的普及，线上推广活动成为了吸引游客的重要手段。

某华侨城本色空间可以在各大社交媒体平台上开展线上推广活动，如微信、微博、抖音等，发布精美的图片和视频，展示其独特的民俗文化，吸引更多的粉丝。

3.创造特色活动某华侨城本色空间可以根据不同的节假日和主题，开展一系列特色活动。

如春节期间可以举办庙会活动，介绍华人的传统习俗；端午节可以举办龙舟赛，让游客体验中国传统文化。

通过这些特色活动，增加游客的参与度，提高游客的满意度。

4.建立合作伙伴关系某华侨城本色空间可以与当地的旅行社、酒店、餐饮等行业建立合作伙伴关系。

可以推出跨行业的优惠活动，吸引更多的游客。

例如，与当地的酒店合作，提供住宿和景点门票的套餐，吸引更多的游客选择某华侨城本色空间作为旅游目的地。

5.提升游客体验游客体验是吸引游客的重要因素之一。

某华侨城本色空间应注重提升游客的体验，提供优质的服务和便利的设施。

可以加强员工培训，提高服务意识；增加设施设备，如提供免费的无线网络等，让游客在旅行中有更好的体验。

1绪论20世纪80年代末以来,主题公园在我国得到了迅速发展。

据统计，目前全国已有将近1500亿的投资沉淀在2500个各种类型的主题公园上，其中70％处于亏损状态，20％持平,盈利者只有10%左右，约有2/3难以收回投资,形势较为严峻（见图1。

1）。

图1。

1 我国主题公园盈利情况[1］由于主题公园企业机制、产品结构、功能体系等方面的原因，我国旅游主题公园的营销观念仍然停留在销售观念上,与现代营销观念相比显得保守落后.这种观念制约了旅游主题公园的可持续发展.作为中国主题公园产业化的先行者和探索者,华侨城集团旅游业从兴建中国的第一个主题公园--锦绣中华微缩景区起步，相继成功建成了中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园。

尽管华侨城在中国的主题公园市场中创下了一个个奇迹，取得了骄人的成绩，并且不管是从景区规模、旅游产品和配套设施等方面都已成为名副其实的旅游城。

据统计,华侨城主题公园群的年接待量为600万人次，但相对于中国庞大的旅游人群这是微不足道的。

从事娱乐及其研究的咨询机构ERA的克里斯先生说：“人均主题公园到访次数，美国是0.8,日本和韩国是0.5，中国城市地区是0.2多一点。

”［2］我国的主题公园经历起步、成长、大发展和理性规范四个阶段，现已初具规模,然而与国外主题公园相比,差距还很明显。

如何应对同行之间日益激烈的市场竞争,保持在国内的领先地位，已是刻不容缓的问题。

特别是在中国加入世界贸易组织之后，国内主题公园迫切需要找到一条做大做强的道路。

培育具有国际竞争力的本土主题公园以应对跨国主题公园的竞争挑战已经迫在眉睫。

本文通过对旅游主题公园市场营销策略进行分析和研究，以华侨城为例,学习并借鉴著名主题公园的成功营销管理经验,对于引导我国主题公园产业健康、有序、快速地发展，摆脱困境以及进行创新、走可持续发展之路意义重大.2 旅游主题公园的特点分析主题公园是集休闲娱乐和旅游景点为一体的新型休闲娱乐产品，世界上最早的主题公园是建于20世纪50年代的荷兰马都拉丹和美国洛杉矶的迪斯尼游乐园。

深圳市场调查：珠三角主题公园旅游市场特征报告1.选择主题乐园主要考虑因素项目吸引力是珠三角旅游人群选择主题公园时的首要考虑因素。

其次是项目的安全性、交通的便利性等因素。

年轻人客群：年轻人更关心项目的吸引力、门票的价格；对知名度大、有新颖刺激的项目和大型表演等的主题公园偏好相对突出。

家庭客群：家庭游客更关心项目的安全性、项目的吸引力和便利性。

对有老少皆宜的项目、主题活动（特别是有组织的家庭亲子活动）、儿童表演、离家近的主题公园更感兴趣。

2.游玩主题公园的时长游玩主题公园的出行时间一般安排在1-2天。

在主题公园内的游玩时长一般在六个小时以上。

游玩项目一般希望在7个项目以上。

年轻人客群：年轻人一般安排的出行时间一般安排在1天。

在主题公园内的游玩时长一般在六个小时以上。

游玩项目大多希望在8个项目以上。

家庭客群：家庭游客的出行时间一般安排2天为多，有微度假性质。

在主题公园内的游玩时长和游玩项目比年轻人略少。

地域：深圳游客更在乎是否喜欢，而不太在乎游玩项目的多少。

3.游玩主题公园出行时段选择节假日、周末是游玩主题公园的主要时段。

长黄金周中，更多选择国庆节出游，春节更愿意阖家团圆，较少选择在这个节日去主题公园游玩。

家庭游客多选择暑假、国庆节、儿童节出游。

4.对主题乐园的偏好度珠三角游客对主题乐园的偏好度偏低。

绝大部分游客每年到主题乐园游玩的频次在1次及以下，排在自然山水、田园风光，古村落/古镇/古城类及农家乐体验，名胜古迹/历史遗迹及健康疗养类之后。

上书房信息咨询市场调研中心致力于市场调查研究十余年之久，拥有一流的专业调研执行团队，已累计为500余家各类客户提供了研究咨询、调研执行、数据分析等专业信息服务，赢得了广大客户的认可和支持。

家庭游客较年轻人的主题公园游玩意愿略低。

现有主题公园核心市场客群的重游意愿相对较强。

5.主题公园游的出行特点以自助游为主，占近八成。

以亲戚/朋友聚会、家庭亲子游及情侣/二人世界为主。

广东主题公园发展战略研究概要1.广东主题公园发展现状1.1.游乐园的发展在主题公园大发展之前,80年代珠江三角洲经历了游乐园发展阶段。

1983年中山市长江乐园开业取得良好的经济、社会效益后，短时间内珠江三角洲各市兴建了多个游乐园，仅广州市就建了3个，深圳2个，结果大部分游乐园效益不佳，有的拆除转卖，如深圳湾游乐场、中山长江乐园，有的惨淡经营，如南湖乐园，少部分有赢利，如广州东方乐园，珠海珍珠乐园。

其中广州东方乐园开始向主题游乐园方向发展。

以深圳湾游乐场为例。

深圳湾游乐场是深圳湾大酒店的附设项目，是深圳市第一个现代化的大型游乐场，投资 6000万元港币，占地 0.2平方公里，1984年 6月试业，开业不久就陷入困境，负债累累，于1990年以 300万元人民币拆除转卖给内地，腾出土地改建中国民俗文化村。

游乐园的衰落，主要原因是游乐园过多、项目缺乏特色，以及游客的旅游行为发生变化。

80年代中期全国各地兴建了大批游乐园，仅广东就有 19个，游乐园的项目大同小异，空间竞争的结果是大家都难以达到门槛游客量。

旅游者对纯粹的机械刺激的项目兴趣也逐渐降低。

1.2.主题公园的发轫－－锦绣中华锦绣中华位于深圳市西部深圳湾畔，是一座世界目前面积最大，反映中国历史、文化、艺术、古代建筑最丰富的实景微缩景区，于1989年 9月正式对外开放。

开放后又陆续增补了部分景点，使开放景点达到 80几个。

创办者希望能使游客"一眼望尽千年华夏文化，一日游遍万里大好河山"。

锦绣中华开业后取得了良好的经济、社会和环境效益。

投资1亿元港币，开业1年多就基本收回投资。

1989－1998年，锦绣中华开业10年共接待游客1832万人次。

锦绣中华的巨大成功，开创了中国主题公园的历史，树起"中国旅游史上的里程碑"，在全国产生了极大的"示范效应"。

锦绣中华之后，主题公园在全国、特别是在珠江三角洲各地雨后春笋般涌现。

主题乐园如何应对市场竞争在当今社会，主题乐园如雨后春笋般涌现，市场竞争愈发激烈。

面对如此局面，主题乐园要想脱颖而出，吸引更多游客，实现可持续发展，就需要采取一系列有效的策略来应对挑战。

首先，精准的市场定位是关键。

主题乐园应深入了解目标市场的需求和偏好，明确自身的特色和优势。

比如，有的主题乐园主打亲子互动，有的以惊险刺激的游乐设施吸引年轻人，还有的凭借浓厚的文化底蕴吸引游客。

通过精准定位，能够更好地满足特定游客群体的需求，提高游客的满意度和忠诚度。

创新是主题乐园保持竞争力的核心要素。

游乐设施的创新至关重要，不断引入新颖、独特的游乐项目，能让游客保持新鲜感。

例如，结合虚拟现实、增强现实等先进技术，打造沉浸式的游乐体验。

同时，主题活动的创新也不可忽视。

定期举办具有特色的主题活动，如节日庆典、动漫展、音乐节等，为游客带来不同的惊喜和乐趣。

此外，服务创新也能为主题乐园加分不少。

比如，提供个性化的服务，根据游客的需求提供定制化的游玩路线、餐饮安排等。

提升服务质量是吸引和留住游客的重要手段。

从游客踏入主题乐园的那一刻起，每一个环节都要提供优质的服务。

工作人员要具备热情、专业、友好的态度，及时为游客解决问题。

园区的环境要保持整洁卫生，游乐设施要定期维护和检查，确保游客的安全。

在餐饮方面，提供丰富多样、品质优良的美食选择，满足不同游客的口味需求。

在交通方面，提供便捷的交通接驳服务，让游客能够轻松到达和离开主题乐园。

加强品牌建设和营销推广也是必不可少的。

通过打造独特的品牌形象，传递主题乐园的核心价值观和特色，让游客产生认同感和向往感。

利用多种渠道进行营销推广，包括社交媒体、线上旅游平台、线下广告等。

与旅行社、酒店等相关行业建立合作关系，共同推广旅游产品，扩大市场份额。

同时，积极开展口碑营销，通过游客的良好评价和推荐，吸引更多潜在游客。

注重游客体验的细节管理同样重要。

例如，合理规划园区的布局，减少游客的排队时间；设置清晰的指示标识，方便游客找到自己想去的地方；提供充足的休息区域和遮阳设施，让游客在游玩过程中能够得到充分的休息。

华侨城战略诊断报告及建议1. 简介华侨城集团是中国领先的文化旅游投资运营企业，成立于1985年。

多年来，华侨城集团通过多样化的业务布局和创新的经营模式，取得了显著的发展成果。

然而，随着竞争压力的加大和市场环境的变化，华侨城面临着一系列战略问题。

本报告旨在对华侨城的现状进行诊断，并提出相关建议，以帮助其应对当前的挑战。

2. SWOT 分析2.1. 优势•强大的品牌知名度和美誉度，积累了大量的忠诚客户群体；•多元化的业务布局，拥有包括文化旅游、房地产开发、餐饮娱乐等在内的多个业务板块；•丰富的文化旅游资源和专业的运营团队。

2.2. 劣势•高度依赖传统线下渠道，缺乏对互联网和新技术的应用；•竞争对手的涌入，使市场份额逐渐被蚕食；•对新兴市场的认知不足，未能充分挖掘和利用新的商机。

2.3. 机会•中国文化旅游市场逐渐兴起，带动了业务增长的机会；•城市化进程加快，为房地产业务提供了广阔的发展空间；•可借鉴其他行业的创新经验，进行业务模式转型。

2.4. 威胁•同行竞争日益激烈，市场份额受到压缩；•宏观经济环境的不确定性，对消费者信心和消费能力造成了一定的影响；•新兴科技的快速发展，可能对传统业务造成冲击。

3. 问题分析在进行战略诊断的过程中，我们发现华侨城存在着以下几个关键问题：1.缺乏对互联网和新技术的应用。

在移动互联网时代，许多消费者通过网络获取信息、进行购物和娱乐，然而华侨城长期以来过于依赖传统线下渠道，没有跟上互联网发展的步伐。

2.竞争对手的涌入。

随着文化旅游市场的兴起，越来越多的企业进入该领域，与华侨城竞争。

华侨城需要找到差异化竞争的策略，以保持竞争优势。

3.对新兴市场的认知不足。

中国日益壮大的中产阶级和年轻人对文化旅游的需求不断增加，然而华侨城未能充分挖掘和利用这一新兴市场。

4. 建议基于对华侨城的战略诊断和问题分析，我们提出以下建议：4.1. 加强互联网和新技术的应用华侨城应积极拥抱互联网和新技术，将其融入到企业的各个业务环节中。

S：华侨城的优势是显而易见的。

一方面，央企背景，有先天的获取资源的优势，正如其高管所指出的，华侨城是被各地政府请去的，可见其地位处于强势。

从华侨城和各地政府协议拿地来看，也体现出了其背景力量的强大。

可以说，华侨城在获取土地项目方面，是具有非常强劲的优势的，而且成本很低，再加上其开发的产品都是高档豪宅，所以，我们可以看到，华侨城在众多地产股中，毛利率是名列前茅的。

另一方面，其主营业务结构有比较好的互补作用，旅游与酒店业务可以持续获得现金流，可以在一定程度上为其地产业务提供后续资金（当旅游项目开始经营后），这就规避了作为纯粹地产开发商的“卖完房子就要新拿地再盖房子来卖”的不足之处。

而且，其旅游酒店业务也大大地提升了其地产物业的价值。

最后，可以感受到的是，其品牌价值比较突出，连锁复制的效果已经有所体现，商业模式有一定的合理性，易于扩张。

W：华侨城的不足也是显而易见的。

一方面，其旅游业务的投资回报期相对于住宅开发商要低，资产周转率要差一些的。

另外，旅游酒店业受到宏观经济的影响也是比较明显的，也属于周期性产业。

O：华侨城的机会比较多。

一是从旅游酒店业务来看，旅游产业已经上升为国家支柱产业，产业面来看，这个产业必定是未来的朝阳产业，旅游产业从某种意义上说，是一个庞大的“低碳经济产业”，尤其在我国人口众多、旅游资源丰富的条件下，发展空间不言而喻。

二是从地产业务来看，国家仍旧会适时地对房地产行业进行调控，尤其是在低碳经济概念下，房地产行业的减排任务很重，生态建筑会越来越受到重视，尤其有强制性执行的可能。

华侨城的地产开发历来是强调“生态”型的，是善用环境，并且重视科技水平的典型代表，节能建筑深圳是走在全国前列的。

总体上看，华侨城的“欢乐谷”开遍全国各大城市的可能性是不足为奇的，也有走向全球的可能，这种都市旅游方式在我国仍有非常大的发展空间，目前还是非常初级的阶段。

这些，都是华侨城的机会。

T：华侨城的挑战也很多。

一方面来自于跨国巨头如迪斯尼、环球影城等的巨大竞争，另一方面也有来自于本土的巨头的竞争，如广州长隆集团的，其模式也类似于华侨城的欢乐谷。

华侨城：以珠三角为支点2009年10月23日23:48 经济观察报在很多人眼里，华侨城就是做地产的，但在华侨城集团总裁任克雷看来，华侨城其实是一个城市开发商，而不仅仅是一个地产开发商。

20年前，当中国第一个主题公园——锦绣中华建成开放的时候，华侨城还不能称之为一个企业。

1985年正式成立的华侨城，最初只是一个半行政性的开发区，如今它已是拥有旅游、地产和电子三大主业的大型央企。

地产贡献了大部分利润，但华侨城一直以来孜孜以求的支柱始终是“文化旅游”。

为了更好地推动主题公园等旅游项目发展，华侨城在国内首创“旅游+地产”商业模式。

从一个开发区，到一家注册外企，再到一家大型央企，华侨城走过的路，着实见证了整个珠三角地区对外开放的历史进程。

从政府到企业上世纪80年代，对外开放、引进外资成为风气之先。

归属于国务院侨办的深圳沙河华侨农场也办起了一些外资企业。

其中，1979年成立的光明华侨电子厂，是中国第一家中外合资电子企业，这就是后来的康佳集团。

为了充分发挥华侨华人的资金、技术和人才优势，在国务院侨办具体运作下，华侨城开发区应运而生。

1985年8月28日，国务院侨办和特区办批准从深圳沙河华侨农场划出4.8万平方公里土地，设立华侨城经济开发区。

当年11月11日，深圳特区华侨城建设指挥部成立。

当时，深圳蛇口工业开发区模式已成为改革开放的样板，开发区逐渐在全国遍地开花。

华侨城经济开发区就是仿照蛇口模式设立的。

“实际上当时跟全国很多开发区差不多。

”华侨城集团党委书记、副总裁郑凡说。

1987年，深圳经济特区华侨城经济发展公司经广东省工商局核准开业，注册号为粤外企字0734，注册资本为人民币300万元。

1992年，公司更名为深圳特区华侨城经济发展总公司，注册资本变更为人民币3800万元。

也是在那一年，康佳经股份制改造后上市，华侨城是其第一大股东。

直到1996年，华侨城几经更名为华侨城经济发展总公司。

这是改革开放后在珠三角地区常见的公司名称，这里几乎每一个乡镇、街道都成立了本地的经济发展公司，公司领导由当地行政领导兼任，业务以出租土地、厂房为主，鲜有实业资产。