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新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
新QC七大手法新QC七大手法的概述：在全面质量管理中，常见的统计手法有“新QC七大手法”与“旧QC七大手法”之分。
旧QC七大手法：新QC七大手法：1.层别法 1.关联图法2.查检法 2.KJ图法3.排列图（柏拉图） 3.系统图法4.因果图法（特性要因图或鱼骨图） 4.矩阵图法5.直方图法 5.数据矩阵分析法6.控制图法 6.PDPC法（过程决定规划图法）7.散布图法7.箭条图法（箭线图法）新七种工具是日本科学技朮联盟于1972年组织一些专家学者，运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后，于1979年正式提出用于质量管理的。
这“新七种工具”的提出，不是对“老七种工具”的替代，而是对它的补充和丰富。
一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对程的质量控制﹔“新七种工具”基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。
因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和数据矩阵分析法﹔安排时间进度，可用PDCA法各箭条图法。
70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。
而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意以下几点：1.要沔意进行多元评价。
2.不要满中于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。
3.要请注意因制宜地趋向“良好状态”。
4.要主意突出重点。
5.要注意按系统的概念开展活动。
6.要积极促“变”，进行革新。
7.要具备预见性，进行预测。
由此，对于质量管理的方法也提出的以下几点新的要求：1.要有利于整理语言资料或性报。
2.要有利于引导思考。
3.要有助于充实计划的内容。
4.要有助于促进协同动作。
5.要有助于克服对实施项目的疏漏。
6.要有利于情报和思想交流。
7.要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。
【工具】QC七大手法详解(完整版)QC七大手法详解(完整版)一：引言A. 背景介绍B. 目的和范围二：质量控制概述A. 质量控制的定义B. 质量控制的重要性C. 质量控制的目标三：QC七大手法简介A. 概述B. QC七大手法的分类1. 手势分析2. 统计抽样3. 流程图4. 棒图和直方图5. 帕累托图6. 因果图7. 控制图四：QC七大手法详解A. 手势分析1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项B. 统计抽样1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项C. 流程图1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项D. 棒图和直方图1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项E. 帕累托图1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项F. 因果图1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项G. 控制图1. 定义2. 用途3. 实施步骤4. 注意事项五：案例分析A. 案例一：手势分析在生产车间的应用B. 案例二：统计抽样在质量检测中的应用C. 案例三：流程图在流程优化中的应用D. 案例四：棒图和直方图在数据分析中的应用E. 案例五：帕累托图在问题解决中的应用F. 案例六：因果图在故障排除中的应用G. 案例七：控制图在过程控制中的应用六：总结A. 本文总结B. QC七大手法的优缺点C. 未来发展趋势附件本文所涉及的案例分析数据和图表法律名词及注释1. 质量控制法- 定义：指导企业及其所从事的活动，提高质量的法律规定和制度。
- 适用范围：所有从事质量控制活动的企业和个人。
2. 质量标准法- 定义：规定了产品和服务的质量要求的法律法规。
- 适用范围：所有涉及产品和服务质量的企业和个人。
QC七大手法详解(完整版)一：前言A. 背景介绍B. 本文目的和范围\t二：质量控制概念A. 质量控制定义B. 质量控制的重要性C. 质量控制目标三：QC七大手法介绍A. 概述B. QC七大手法分类1. 手势分析2. 统计抽样3. 流程图4. 棒图和直方图5. 帕累托图6. 因果图7. 控制图四：QC七大手法详细解析A. 手势分析1. 定义及原理3. 应用案例及效果分析B. 统计抽样1. 定义及原理2. 实施步骤及流程3. 应用案例及效果分析\t\tC. 流程图1. 定义及原理2. 实施步骤及流程3. 应用案例及效果分析D. 棒图和直方图1. 定义及原理2. 实施步骤及流程3. 应用案例及效果分析E. 帕累托图1. 定义及原理3. 应用案例及效果分析F. 因果图1. 定义及原理2. 实施步骤及流程3. 应用案例及效果分析G. 控制图1. 定义及原理2. 实施步骤及流程3. 应用案例及效果分析五：案例分析A. 案例一：手势分析在生产车间的应用B. 案例二：统计抽样在质量检测中的应用C. 案例三：流程图在流程优化中的应用D. 案例四：棒图和直方图在数据分析中的应用E. 案例五：帕累托图在问题解决中的应用F. 案例六：因果图在故障排除中的应用G. 案例七：控制图在过程控制中的应用六：总结A. 本文总结B. QC七大手法优缺点及应用场景C. 未来发展趋势附件本文所涉及的案例分析数据和图表法律名词及注释1. 质量控制法- 定义：质量控制活动所需遵守的法律法规。
新QC七大手法完整版介绍1. 原因递消法(Cause and Effect Diagrams)：也被称为鱼骨图或石墨图。
这是一种用于分析和识别问题根本原因的图形化工具。
它将问题看作是一个“鱼骨”，问题是鱼头，根本原因是鱼刺。
通过细分问题和原因的关系，我们可以确定问题的主要原因，并提出解决方案。
2. 控制图(Control Charts)：控制图是用来监测和分析过程稳定性的统计工具。
它可以根据过程中的变异性来判断是否存在特殊因素，并及时采取措施来避免问题的发生。
控制图通常用于跟踪关键过程指标(KPI)，例如产品质量、生产效率等。
3. 计数法(Check Sheets)：计数法是一种用来搜集和分析数据的工具。
它可以帮助我们记录数据并统计出现的频率。
通过对数据进行分类和统计，我们可以快速了解问题的分布和趋势，进一步分析问题的原因。
4. 直观图(Pareto Charts)：直观图是一种按照重要性排序的条形图。
它显示了问题的主要原因及其相对重要性。
通过直观图，我们可以集中关注并解决产生最多问题的主要原因，避免浪费时间和资源。
5. 散布图(Scatter Diagrams)：散布图是用来确定两个变量之间关系的图表。
它通过将数据点绘制在二维坐标系中，明确显示变量之间的关联性。
通过散布图，我们可以确定可能存在的因果关系，并采取相应措施来改进质量问题。
6. 流程图(Flow Charts)：流程图是一种图形化表示工作流程或过程的工具。
它通过绘制过程的各个步骤和决策点，帮助我们理解和分析过程中可能发生的问题。
通过流程图，我们可以确定影响产品或服务质量的关键环节，并提出改进措施。
7. 直方图(Histograms)：直方图是一种用来展示数据分布情况的图表。
它将数据划分为不同的组或区间，并绘制出每个组的频率。
通过直方图，我们可以直观地了解数据的分布情况和趋势，并提醒我们采取适当的措施来改进质量问题。
这些新QC七大手法是广泛应用于质量管理中的工具，通过数据分析和图形化展示帮助我们识别和解决质量问题。
新QC七大手法1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。
主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
一、箭线图法(Arrow Diagram Method，ADM)箭线图法，又称矢线图法或双代号网络图法(AOA)，用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。
箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
虽比顺序图法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。
箭线图法可手编也可在计算机上实现。
某项目的网络图如上图所示，该图使用的是箭线图法(ADM)。
注意这张网络图的主要组成要素。
字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的活动。
箭线则表示活动排序或任务之间的关系。
例如，活动A必须在活动D之前完成；活动D必须在活动H之前完成，等等。
该项目网络图的格式采用箭线图法或双代号网络图法——用箭线表示活动，用一种被称为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。
应用范围(1)交货期管理。
(2)新产品开发日程计划的制定和改善。
(3)试产阶段计划的制定及管理。
(4)量产阶段计划的制定及管理。
(5)较复杂活动的筹办及计划的管理。
操作过程1、确定目标和约束条件。
首先要确定应达成的目标(应完成的项目与工期)以及企业资源、环境等的约束条件。
2、项目分解。
将整个项目用系统方法逐层分解，直到可以实施管理的于项目为止。
新QC七大工具（手法）完整版！品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC 七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图。
新七大工具包括：1 . KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）2 . 关联图法（Rolation Diagram）3 . 系统图法（Systematization Diagram）4 . 矩阵图法（Matrix Diagram）5 . 过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）6 . 箭条图法（Arrow Diagram）7 . 矩阵数据分析法（Factor Analysis）01 . KJ法（亲和图法）┃新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图 - 从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图 - 理清复杂因素间的关系；系统图 - 系统地寻求实现目标的手段；矩阵图 - 多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法 - 预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图 - 合理制定进度计划；矩阵数据解析法 - 多变量转化少变量数据分析；┃新QC七大手法概述：┃新QC七大手法的特点：1 . 整理语言资料的工具2 . 将语言情报用图形表示的方法3 . 引发思考，有效解决凌乱问题；4 . 充实计划；5 . 防止遗漏、疏忽；6 . 使有关人员了解；7 . 促使有关人员的协助；8 . 确实表达过程。
9 . 管理工具，可以应用于QC以外的领域┃新QC七大手法的五项益处：1 . 迅速掌握重点 - 实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2 . 学习重视企划 - 有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3 . 重视解决过程 - 重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4 . 了解重点目标 - 拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5 . 全员系统导向 - 强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
┃新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
┃新旧七大手法使用范围：◆◆◆◆02 . 亲和图法1 . 定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。
2 . 应用时机a . 讨论未来的问题b . 讨论未曾经历的问题c . 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估3 . 适用范围 a . 用于掌握各种问题重点，想出改善对策；b . 用于市场调查和预测；c . 用于企业方针，目标的判定及推展；d . 用于研究开发，效率的提高；e . 用于TQM的推行；4 . 亲和图特点a . 从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；b .打破现状，产生新思想；c . 掌握问题本质，让有关人员明确认识；d . 团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；5 . 亲和图类型a . 个人亲和图 - 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。
b . 团队亲和图 - 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。
6 . 亲和图制作步骤决定主题(可从以下几方面)：a . 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握b . 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；c . 对旧观念重新整理归纳。
用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。
针对主题来进行语言资料的收集：就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。
(收集意见的方式可从以下方面)a . 直接观察，亲自了解b . 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件c . 回忆过去d . 反省考虑法e . 头脑风暴法重新讨论确认，修正语言资料语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。
卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容卡片的配置排列：绘制最终的亲和图7 . 相关注意事项a . 按各因素之间的相似性分类。
b . 应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。
c . 擅用“头脑风暴法”d . 一般不与其他 QC 手法一起用。
◆◆◆◆03 . 关联图法1 . 定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。
60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。
2 . 适用范围:a . 用于纷繁复杂的因果纠缠分析b . 用于现场问题的掌握c . 用于市场调查及抱怨分析d . 用于方针管理的展开3 . 应用最佳时机:当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。
使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。
a . 影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。
b . 欲深入探讨该问题事件。
c . 想要使各关系与要因间逻辑明确。
d . 想要掌握问题的来龙去脉。
4 . 关联图的特点：a . 适合整理原因非常复杂的问题；b . 容易取得成员的一致意见；c . 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；d . 形式自由，有助于因素之间的连接和转换；e . 可打破先入为主的观念；5 . 关联图类型：a . 多目的型（两个以上目的）b . 单目的型（单一目的）c . 中央集中型（向外扩散）d . 单向汇集型（单向顺延）6 . 关联图做法：a . 决定题目—以标记写出主题；b . 小组组成—集合有关部门人员组成小组；c . 资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；d . 用简明通俗的语言作卡片；e . 连接因果关系制作关联图；f . 修正图形—讨论不足，修改箭头；g . 找出重要项目、原因并以标记区别；h . 形成文章—整理成文章使别人易懂；i . 提出改善对策。
7 . 制作关联图步骤：a . 制作原因、问题卡片b . 排列卡片：依因果关系排列c . 决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果d . 将所有的卡片用箭头连接，形成关联图e . 看关联图，明确因果关系的合理性8 . 判别方法：a . 箭头只进不出是问题；b . 箭头只出不进是主因；c . 箭头有进有出是中间因素；d . 出多于进的中间因素是关键中间因素；9 . 注意事项：a . 要针对复杂的因果关系；b . 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；c . 针对找到的原因排序时适当调换位置；d . 中间关键因素也要作为主因对待；10 . 案例：某车间照明耗电量大，QCC小组针对此情况运用关联图，进行原因分析。
◆◆◆◆04 . 系统图法1 . 定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
2 . 适用范围：a . 新产品研制过程中设计质量的展开；b . 制订质量保证计划,对质量活动进行展开；c . 可与因果图结合使用；d . 目标、方针、实施事项的展开；e . 明确部门职能、管理职能；f . 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
3 . 系统图的特点：a . 很容易地对事项进行展开；b . 易于统一成员的意见；c . 容易整理，手段又一目了然；4 . 系统图类型：对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的。
构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段5 . 系统图做法：a . 确定目标或目的；b . 提出手段和措施；c . 确定所设定目标的限制条件；d . 评价手段和措施；e . 第一次展开，讨论出达成目的的手段；f . 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；g . 制作实施手段的评价表；h . 绘制措施卡片，作成系统图；i . 确认目标是否能够充分的实现；j . 制定实施计划，确定进度、责任人。
6 . 注意事项：a . 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；b . 针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划；c . 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；7 . 系统图优点：虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。
1 . 图形一目了然。
2 . 完整做出系统分析，避免遗珠之憾。
3 . 避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。
4 . 思考具逻辑性，不会偏离主题。
8 . 案例：◆◆◆◆05 . 矩阵图法1 . 定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。
2 . 适用范围：所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：探讨多组资料群间的相互关系时。
需要将对策事项做多元性评估时。
参与者评估复杂事件时。
a . 明确各机能与各单位间的关系；b . 明确质量要求和原料特性间的关系；c . 明确质量要求和制程条件间的关系；d . 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系；3 . 矩阵图特点：a . 在短时间内获得有关构想和资料；b . 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。
4 . 矩阵图种类：T 型矩阵图Y 型矩阵图X 型矩阵图5 . 矩阵图做法：确定事项：如印刷用布污损问题选择构成事项影响的因素群：不良现象因素群；不良原因因素群；加工过程因素群。
选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图讨论确定各组要素的组成绘制矩阵图根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素。
