[精品]2017年绩效管理的十大困扰之八

“世界性”管理困难：绩效考核的九大困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。

因此，它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。

如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意,达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系:一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。

例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。

甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。

这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。

绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。

二、方法不对。

之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。

其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。

如：一个企业自己摸索做KＰI（关键绩效指标）体系，组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。

究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河，明显经验不足。

方法不对，即使愿望再好,也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是态度问题，不认真,不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。

企业绩效管理十大败因绩效管理作为企业人力资源管理工作中最重要的一环，多年来一直是让众多企业管理者最为“头疼”的问题。

笔者根据多年企业人力资源管理工作经验，将企业绩效管理失败的原因总结为如下十条：一、缺少目标目标是企业今后一段时期的发展规划，是企业今天乃至未来发展的方向，目标的缺失，会使企业的管理工作缺少目的性和方向性。

绩效管理的最终目的是为了企业目标的达成，如果企业缺少目标或目标定位不清，那么绩效管理的方向和目标该如何定位？也就是说，绩效管理的一切工作将失去方向和目标，在这样的大环境下，想要做好绩效管理是不可能的。

还有一种情况，企业有明确的目标，但是绩效管理却与之脱节，这亦是企业最常见的现象，根源在于没有对目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上；员工对目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来。

二、缺少支持企业高层对绩效管理工作的参与情况及态度，将直接决定绩效管理能否顺利实施。

绩效管理的结果势必会影响到某些员工乃至高管的利益，没有企业高层的积极推动，人力资源部经理甚至一个绩效主管哪里有能力推动下去。

只有企业高管积极推动，必要时帮助绩效实施者扫清障碍，才能保证绩效管理工作的顺利进行。

三、缺少人才很多企业没有人力资源部，综合管理部或者办公室充当绩效管理角色。

对绩效管理理念、方法、技巧的缺失，当是一种必然现象了。

虽然，已经有很多企业老板认识到了绩效管理的重要性，但是没有专业人才的组织实施，绩效管理亦是空谈。

虽亦有老板亲自披挂上阵，把自己扮成绩效管理的组织者和实施者；甚至声称：绩效管理从我做起！但是，只知其重要性，没有实践性的老板们，是很难成功的！绩效管理是一门科学，从绩效规划的制定到绩效过程的监控，再到绩效评估、绩效反馈和绩效改进，以及绩效结果的应用，其管理过程牵涉到人力资源工作的各个方面，这就需要制定详细的运作方案和工作流程，做好绩效管理要有好的方法不说，还要有一个好的组织者和实施者是必须的。

绩效管理的十大陷阱，你至少陷进去过三个相信这一状况并不是企业和大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核是存在的真实问题，在HR大力推行绩效管理时，最容易陷入到下面这十大误区之中：陷阱一：结果重要还是过程重要很多人都会回答同样重要，考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果，我常常听老板们说，我不看过程，只要结果给我，结果具体怎么做你们决定，这是很不恰当的一种思维。

陷阱二：与驱动力脱节有一个经典小故事，从前有只羊，每天干八个小时的活。

一天主人告诉它多干活有奖励，因为它每天干十个小时，然后主人每月把它身上的羊毛剪下1/3，年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它，这是你的奖励，明年继续努力吧，羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别，考核的价值与其驱动力成正比。

陷阱三：大杂会指标乱拼盘因为以结果量化为鲜明特征的kpi考核，不能全面反映员工工作表现，加上客观操作上有很多有价值的工作，无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性和整体性，把行为能力指标，比如责任感、敬业精神、沟通能力等与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。

陷阱四：绩效管理是人力资源部的事现在越来越多的人认识到绩效考核绝不是人力资源部门的专有职责，人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者和设计者，我更倾向于认为绩效考核是企业的一个高端决策的问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而且所有的岗位都会有不同的责任。

陷阱五：标准与目标的混淆目标，一般以KPI作为考核工具，做加法,弹性大，正向激励强，要将高价值的工作目标化作目标管理，降低价值和基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做简式管理。

陷阱六：绩效管理保治百病将所有工作所有要求都进行绩效考核，是一种典型的绩效万能主义，只看结果，不关注过程也是一种绩效万能主义，绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态要通过企业文化团队管理来解决，对于基础性工作要通过流程构建制度规范来解决，要让绩效管理解决KPI达成的问题，而不是管理的问题。

绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。

可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。

当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。

尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。

且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。

那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。

也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。

他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。

三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。

于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。

于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。

几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。

公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。

绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到,目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果.没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。

二是考核指标的非先进性、静态性。

三是不同质的劳动不能通约,不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。

四是各部门的考核指标苦乐不均,导致争相减少工作内容。

五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。

六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。

七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施.八是容易形成小集团,反而淘汰了先进.一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项,然而却无法考核.绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。

在体力劳动时代,绩效的重要内容是以工作效率为主。

在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。

创新是推动企业发展的动力,创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。

其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”.在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额,极少有时间考虑创新。

花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。

严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。

况且,工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准,而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。

久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。

其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。

就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新.因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新.岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求,因而不能持续地激励创新.就计件工资制来看,计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资,技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。

绩效管理10大通病及解决方案！文：中国式薪酬绩效管理私信“绩效”二字，附送长达一小时的【激励性薪酬绩效视频】不对员工进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。

绩效考核的原则是：1、公平、公正、公开的原则；2、责、权、利相结合的原则；3、公司、部门、班组三级考核的原则；4、考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则；5、结果反馈被考核人的原则，使70%以上的被考核人生产绩效提升，使70%以上的员工对考核制度满意；6、考核促进企业效益提高原则。

实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显著提升。

一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则：•重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;•重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;•重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。

发挥考核的激励作用;•轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

目前企业实施绩效考核，普遍存在10大通病：1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷；2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去；3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识；4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作；5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题；6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题；7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质?10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题。

我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。

然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。

本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。

1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。

这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。

为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。

2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。

然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。

企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。

3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。

这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。

为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。

4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。

这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。

企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。

这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。

5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。

这导致了评估结果的片面性和不准确性。

为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。

6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。

这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。

企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。

绩效管理存在的八大问题中国的很多企业都在推行绩效管理工作，但做得让人满意的不是非常多，主要存在以下八大问题：1、没有真正明白绩效管理的主要目的很多企业老板认为绩效管理的主要目的就是为了更发奖金，就是为了处罚大家，让大家有压力，让大家更听话，实际上这并不是绩效管理的主要目的，绩效管理最主要的目的是为了提高员工绩效，为了提高部门绩效，为了提高企业绩效。

2、认为绩效管理就是绩效考核很多企业认为绩效管理就是绩效考核，所以总想把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化，如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做得再好，也不能做好绩效管理工作，因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决问题的。

3、绩效管理更多的是负激励，不是正激励在绩效管理中，采用的更多的是负激励，不是正激励，造成很多人认为搞绩效管理，就是变相地扣员工的工资，使很多员工工，甚至是中层干部都不支持公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人支持的行动是很容易失败的，这是很多企业搞绩效管理失败的主要原因之一。

4、绩效考核结果没有得到很好地应用做了很多绩效管理工作，但忽视了一个很重要的环节－结果应用，没有很好地与薪酬、福利、职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，使结果应用不能很好地得到落实，从而大大降低了绩效管理的作用。

5、没有考虑到企业中绝大多数人的利益在一个企业中，有代表不同利益的各个阶层，有大股东、小股东、高层管理者、中层管理者、基层管理者、研发人员、市场人员、生产人员、品质人员、事务性人员等等，这些不同的人员就代表了不同的利益，如果企业在推行绩效管理工作时，没有考虑到他们的不同观点、意见，就很容易失败，毛主席说过，“要团结一切可以团结的力量”。

我认为，在企业要想顺利地成功地推行绩效管理工作，也团结一切可以团结的力量，使绝大多数人都能够理解、支持绩效管理工作，这样就会大大增加绩效管理工作成功的机会，就会能够让更多的人为了公司整体的绩效而愿意推行绩效管理，就不会把推行绩效管理工作当作是一个额外的不讨好的工作。

中国企业绩效管理十大困局绩效管理是中国企业中非常重要的一个环节，通过对员工绩效的考核与管理，能够促进企业的发展。

然而，在实践过程中，许多企业常常遇到一些困局，影响了绩效管理的效果。

以下是中国企业绩效管理中常见的十大困局：1. 指标体系不合理：许多企业在制定绩效考核指标时，过于关注数量性指标，忽视了质量、创新等重要指标，导致绩效管理无法全面反映员工绩效情况。

2. 绩效目标模糊：企业未能明确制定绩效目标，导致员工缺乏明确的方向，无法有效地发挥出自己的潜能。

3. 缺乏正向激励机制：许多企业只注重对不达标员工进行处罚，缺乏及时、有效的正向激励机制，导致员工积极性不高或不稳定。

4. 评估标准不公平：有些企业在绩效评估中存在主观性较大，评估标准不公平的问题，导致员工对绩效管理产生不信任感。

5. 绩效考核与薪酬挂钩度过高：将绩效考核与薪酬挂钩过于紧密，容易导致员工“唯分数论”，忽视了其他重要的价值观和行为准则。

6. 绩效管理不科学：有些企业在绩效管理过程中不注重数据分析和科学模型的运用，导致评估结果不准确，影响了对绩效的有效管理。

7. 缺乏培训和沟通：很多企业缺乏对员工进行绩效管理培训的机会，也缺乏与员工进行绩效交流的渠道，导致绩效管理无法得到有效的改进和优化。

8. 管理者缺乏专业能力：有些管理者缺乏相应的绩效管理专业知识和技能，无法有效地指导员工，降低了绩效管理的效果。

9. 绩效考核面过宽：一些企业在绩效考核中过于追求全面性，导致员工面临过多的任务，无法合理分配精力和时间。

10. 绩效管理与企业战略不匹配：有时企业的绩效管理与企业战略、目标不匹配，导致绩效管理无法对企业发展产生实质性的推动作用。

为了解决这些困局，中国企业在绩效管理方面可以采取以下措施：建立科学的绩效考核指标体系、制定明确的绩效目标、建立公平灵活的激励机制、确保评估标准公正透明、合理进行绩效考核与薪酬挂钩、科学运用数据分析和模型、加强培训和沟通、提升管理者的专业能力、合理分配员工任务、将绩效管理与企业战略紧密结合等。

绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。

然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。

下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。

一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。

不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。

二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。

然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。

三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。

如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。

四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。

如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。

五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。

如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。

周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。

六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。

如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。

七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。