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有效解决绩效管理中的问题与挑战绩效管理是现代组织中至关重要的一项管理活动，旨在通过确定目标、评估员工绩效并提供反馈，从而改进员工表现和组织绩效。
然而，在实际操作中，绩效管理常常面临各种问题与挑战，如目标设定不明确、评估方法不科学、反馈不及时等。
本文将探讨并提出一些解决这些问题与挑战的有效方法。
一、目标设定不明确目标设定是绩效管理的基础，而不明确的目标将导致绩效管理的失败。
为了解决这一问题，组织可以采取以下措施：1.明确目标的指标和要求：目标应具体、可衡量、可达成，并与组织整体战略和团队目标相一致。
同时，应向员工解释目标的意义和重要性，激发其积极性和参与度。
2.达成共识：目标设定应成为员工与管理层之间的共同努力。
在设定目标时，应征求员工的意见和建议，使其感受到被尊重和重视，增加目标的可行性和合理性。
二、评估方法不科学绩效评估方法的科学性与公正性是保证绩效管理有效性的重要因素。
为了解决评估方法不科学的问题，可以考虑以下方法：1.多维度评估：绩效评估应考虑多个维度，如工作成果、工作行为、能力素质等，以全面了解员工的表现。
可以采用360度评估或者多方面评估的方法，从不同角度对员工进行评价。
2.定期评估：绩效评估应定期进行，而非只在年底或者某个特定时间点。
定期评估可以帮助员工及时了解自身表现情况，有助于调整和改进，提高绩效。
三、反馈不及时及时的反馈是绩效管理中至关重要的一环，它可以帮助员工认识到自身的优点与不足，以及改进的方向。
要解决反馈不及时的问题，需考虑以下措施：1.频繁、正式的反馈：除了定期的绩效评估，管理者还应及时给予员工正式的反馈。
可以设立每月或每季度的面谈机制，与员工进行一对一的反馈交流，共同制定改进计划。
2.实时性的反馈：及时的反馈不仅包括正式的反馈，还应包括实时的反馈。
管理者可以及时在工作过程中发现并表扬员工的优点，或者指出问题并及时进行纠正，以最大程度地提高绩效。
四、员工参与度不高绩效管理的有效性与员工参与度密切相关，只有员工积极参与，才能实现绩效管理的目标。
绩效管理的挑战与解决方案绩效管理是企业管理中一项关键的任务，对于提高员工绩效、促进组织发展至关重要。
然而，绩效管理面临着各种挑战，如评估准确性、员工认可度以及改进机制等。
本文将探讨绩效管理的挑战，并提供相应的解决方案。
一、绩效评估准确性的挑战与解决方案绩效评估准确性是绩效管理中的首要问题。
传统的评估方式主要依靠主管的主观评价，往往存在评估标准不明确、偏见和扭曲的情况。
为了解决这一问题，可以采取以下方法：1. 制定清晰的评估标准：建立明确的工作目标和能力指标，明确员工的职责和绩效要求。
同时，制定量化的指标来评估绩效水平，避免主观评价的偏差。
2. 引入360度评估：除了主管评价外，还可以引入同事、下属和客户的评估意见，以多维度的方式来评估员工的工作表现，提高评估的客观性和准确性。
3. 培训评估人员：提供专业的绩效评估培训，使评估人员掌握科学的评估技巧和方法，确保评估结果准确可靠。
二、员工认可度的挑战与解决方案员工对绩效评估的认可度是绩效管理的另一个挑战。
如果员工认为评估结果不公正或不准确，他们可能会对绩效管理产生抵触情绪，影响工作积极性和团队合作。
为了提高员工的认可度，可以考虑以下措施：1. 透明公正的评估过程：确保评估过程的透明度，向员工解释评估标准和方法，使其了解绩效评估的规则和流程。
2. 及时有效的反馈机制：给予员工及时的评估反馈，指出他们的优点和不足之处，并提供改进建议。
同时，与员工共同制定个人发展计划，帮助他们提升绩效，增加认可感。
3. 激励机制的设立：建立激励机制，给予绩效突出的员工适当的奖励和表彰，激励他们继续保持高水平的工作表现。
三、改进机制的挑战与解决方案绩效管理的持续改进是企业发展的重要保障。
然而，很多企业在实施绩效管理时往往缺乏改进机制，导致绩效管理效果不佳。
以下是一些改进绩效管理机制的建议：1. 定期评估和回顾：定期评估绩效管理的效果，并与实施过程进行比较和分析，找出问题所在并加以改进。
如何应对绩效管理中的挑战与困境在如何应对绩效管理中的挑战与困境这个题目下，我将按照传统的论述格式来写文章，并分为引言、挑战与困境、解决方法、结论等部分。
引言：绩效管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，能够帮助企业监控和评估员工的工作表现，以及提高整体组织的绩效。
然而，实施绩效管理过程中常常会出现各种挑战与困境，如如何确保绩效评估公正、如何激励员工的参与度等。
本文将探讨这些挑战与困境，并提供一些解决方法。
挑战与困境：1. 公正性挑战：在绩效管理中，保证评估过程和结果的公正性是关键。
然而，员工往往怀疑评估的公正性，觉得评估结果可能受到主管的偏见或个人喜好的影响。
这种挑战会导致员工不信任绩效管理系统，甚至对其反感。
2. 反馈困境：绩效管理需要及时给予员工针对工作表现的反馈。
然而，许多管理者在给予反馈时不够准确、具体或积极，导致员工无法真正了解自己的不足和改进方向。
此外，某些管理者可能会因为担心冲突而避免给予负面反馈，进而淡化了绩效管理的效果。
3. 缺乏员工参与度：为了增强员工对绩效管理的参与度，绩效目标设定和评估过程需要和员工进行充分的沟通和讨论。
然而，许多公司在这方面存在问题，管理层更多地将目标和标准强加给员工，而不是与员工进行合作共同制定，这限制了员工对绩效管理的参与度。
解决方法：1. 公正性挑战解决方法：确保评估过程的透明度，并建立独立的监管机构对绩效评估结果进行审查。
另外，建立多维度的评估指标，包括上级评估、同事评估和自我评估，以降低主管个人偏见对评估结果的影响。
2. 反馈困境解决方法：提供具体、准确和及时的反馈是关键。
管理者可以使用明确的语言，重点突出员工的成就和改进的机会，同时提供具体的建议和支持帮助员工改进。
此外，管理者应该鼓励开放的沟通氛围，让员工有机会提供对管理者的反馈。
3. 增强员工参与度方法：建立一个合作的目标设定和评估过程，确保员工在制定绩效目标和评估标准时有参与度。
管理者应该倾听员工的意见和建议，鼓励员工提出自己的目标和发展计划。
我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。
然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。
本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。
1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。
这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。
为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。
2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。
然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。
企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。
3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。
这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。
为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。
4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。
这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。
企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。
这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。
5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。
这导致了评估结果的片面性和不准确性。
为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。
6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。
这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。
企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。
如何应对绩效管理中的困难与挑战绩效管理是企业中的关键管理活动之一，对于组织和员工来说都具有重要意义。
然而，在实施绩效管理过程中，常常会面临各种困难和挑战。
本文将探讨如何应对绩效管理中的困难与挑战，从而对组织和员工的绩效管理工作提供实用的建议和解决方案。
一、建立明确的目标与标准在绩效管理中，一个常见的困难是缺乏明确的目标与标准。
很多组织在设置绩效目标时模糊不清，导致员工无法理解和衡量自己的工作表现。
因此，建立明确的绩效目标与标准是应对这一困难的首要任务。
首先，组织应该制定与企业战略和业务目标相一致的绩效目标，明确各个岗位的核心职责和绩效要求。
同时，绩效标准应该具备可衡量性和可操作性，能够对员工的工作表现进行准确评估。
二、建立科学的绩效评估体系另一个困难是如何进行科学的绩效评估。
传统的评估方法常常偏重于数量指标，忽视了质量和员工能力的综合评价。
因此，建立科学的绩效评估体系是应对这一困难的关键。
科学的绩效评估体系应该包括多个维度的评价指标，既能考核员工的工作成果，也要考虑员工的能力和潜力。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过多方面的数据和证据进行客观评估。
三、建立良好的沟通与反馈机制绩效管理过程中的另一个挑战是沟通与反馈不畅。
很多员工对于绩效评估结果不满意，一方面是因为评估不公平，另一方面是因为组织对于评估结果的解释和反馈不足。
因此，建立良好的沟通与反馈机制对于解决这一困难至关重要。
沟通与反馈机制应该从绩效目标设定的初期就开始建立，包括明确的评估标准与过程、及时的沟通和反馈渠道等。
组织应该鼓励员工参与绩效管理的讨论和决策，促进员工对于绩效评估结果的理解和认同。
四、培训与发展员工能力绩效管理中的困难与挑战往往与员工能力和发展密切相关。
员工的绩效表现不佳可能是因为个人能力不足或者工作环境限制。
因此，培训与发展员工能力是应对这一困难的有效途径之一。
组织应该根据员工的实际需要和发展方向，提供相关的培训和发展机会。
如何摆脱绩效考核的困境如何摆脱绩效考核的困境作HR的都知道，绩效考核对组织管理来说是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。
目前的绩效考核只是在工作结束后对工作效果进行的评估，属于一种事后考核，过于注重结果。
虽然这种事后考核可以评价出工作项目的效果，有助于在今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。
但是，由于效果考核是在考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有在工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发现当前考核中所存在的不足，当然，也就不能根据考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。
因此，现行绩效考核改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核建设中，构建一种新型绩效考核机制和制度。
绩效考核的困境：结果和过程之冲突一般说来，侧重结果的考核，是组织目标利益驱动绩效考核行为的必然；但绩效考核活动是一个连续的过程，是管理者用来确保自己下属员工的工作态度、工作行为和工作产出与组织的目标以及员工个体目标保持一致的手段及过程。
而在绩效考核实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，主要表现在：1.考核流程不完整。
一个循环性的绩效考核活动过程，包括界定组织经营目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果资讯的使用(相关人力资源决策、改善绩效问题以及员工的发展)等环节，目前，绩效考核大多处于对工作效果的事后考核层面，关注结果，没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程；在考核前，缺乏对具体工作岗位和职责的分析，考核标准是否适合本组织没有详细的考核；在考核中，缺乏对考核实施有效性的考核评估，使得考核活动不能够提高考核的质量。
2.指标体系不健全。
由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程，即缺乏一个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。
高校管理人员绩效考核的困境与对策引言高校管理人员的工作绩效考核一直是一个备受关注的话题。
随着高校管理体制的改革和持续发展，对于如何科学、公正地进行管理人员的绩效考核，成为了一个亟待解决的问题。
而在实际操作中，也存在一些困境和挑战。
本文将以此为切入点，探讨高校管理人员绩效考核的困境，并提出相应的对策。
一、困境分析1. 标准不明确目前，高校管理人员的绩效考核标准并不明确。
每个学校或者每个部门都有自己的考核标准，导致了缺乏统一的、科学的评判标准。
在这种情况下，管理人员的工作绩效评价往往会受到主观因素的干扰，难以达到客观、公正的效果。
2. 评价方法单一现行的高校管理人员绩效考核中，评价方法往往比较单一，多以指标完成情况为主要依据。
这种单一的评价方法难以全面、准确地反映管理人员的工作绩效，也容易导致工作目标的片面追求，而忽视了对于工作过程和方法的评价。
3. 价值取向不足在绩效考核中，往往只注重指标完成情况，而忽略了管理人员的综合素质和道德品质的评价。
这样的考核模式无法真正促进管理人员的全面发展，也难以激发工作动力。
4. 主管评价不公正由于绩效考核中主管的评价权力相对较大，很容易出现主管评价不公正的情况。
有的主管评价过分主观，无视事实和数据，导致了对管理人员工作绩效的误判，从而影响了管理人员的职业发展。
二、对策建议1. 建立科学、公正的绩效考核体系为了解决管理人员绩效考核中标准不明确的问题，需要建立起科学、公正的绩效考核体系。
这包括明确的考核标准和指标体系，建立绩效考核的公平机制，确保考核的客观性和公正性。
4. 建立独立的评价机构为了解决主管评价不公正的问题，建议建立起独立的评价机构。
这样可以有效减少主管评价权力的干扰，更加客观、公正地评价管理人员的工作绩效，从而提高管理人员绩效考核的公信力和可信度。
总结高校管理人员的绩效考核是一个复杂而严峻的问题，有限的篇幅难以穷尽其细节。
建立科学、公正的绩效考核体系、多元化评价方法的运用以及价值取向的强化等对策，无疑可以提升高校管理人员绩效考核的公正性和科学性。
高校管理人员绩效考核的困境与对策随着高校教育改革的不断深入，高校管理人员绩效考核已经成为了高校管理的关键环节。
面对着越来越复杂的考核制度和困难重重的工作环境，高校管理人员绩效考核也面临着一系列的困境。
本文将就高校管理人员绩效考核的困境和对策进行深入探讨。
一、困境1. 考核指标的过度单一在过去的考核中，往往只关注学术成果、科研能力和教学水平等方面，而忽视了管理人员在学校日常管理和运营中的贡献。
这样一来，本该是团队协作的高校管理人员间会产生竞争和嫉妒，从而导致团队合作效率降低。
2. 考核缺乏客观性和公正性在高校管理中，由于学科门类的差异性，管理人员的工作内容和工作难度存在较大差异性，但是现行的绩效考核制度往往对所有管理人员采用一刀切的标准，不仅不能客观评价管理人员的工作贡献，还容易对管理人员产生不公平的待遇。
3. 考核与奖惩相挂钩在一些高校中，管理人员的薪酬和晋升机会与绩效考核挂钩，这就导致管理人员为了保证个人利益而不得不在考核中强调自己的工作绩效，而不是真正为学校的发展着想。
这不仅让管理人员的工作变得功利化，还容易引发一系列的不正当行为。
4. 考核定位混乱在一些高校中，由于对管理人员的考核定位不明确，导致了对管理人员工作的正确评价出现偏差。
有的管理人员可能在学术研究上表现优秀，但在学校管理中表现平平，但由于学校过分追求学术声誉，而对其进行过高评价，这就影响了高校的整体运营。
二、对策在绩效考核指标上，应该适当扩大考核范围，同时加大对学校管理人员在学校日常工作管理、人员调配、资源配置、教学科研协调等方面的考核力度。
这样既能够全面展现管理人员的工作成果，也促进团队合作，提高整体工作效率。
2. 建立科学公正的考核制度在确定绩效考核指标时，应充分考虑到管理人员的工作内容和工作难度，从而设计出更加科学公正的考核制度。
也可以适当引入学校内外评价机制，通过多方角度的评价来保证考核的客观性。
3. 分离薪酬和绩效考核应该将管理人员的薪酬和绩效考核分离开来，不再将薪酬和晋升机会与绩效考核挂钩。
走出绩效考核的困境一、绩效考核困境:局限与不足绩效，一直以来都是一个倍受关注的话题,它不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。
绩效考核，作为检验绩效运行结果的一种管理手段，从19世纪初开始在工业组织中得到推广和发展,历久弥新.如今绩效考核已成我国各级组织例行管理的重要部分，然而,随着绩效考核在组织管理过程中的广泛应用，其局限和不足日益凸显。
据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核"排在第一位.国内至少有80%以上公司的人力资源管理工作者对绩效考核的结果持否定态度,认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。
美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。
越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
从大量的调研结果和现实状况分析,这些局限与不足带来的问题主要表现如下：1。
理念错位：考核功能单一化首先，绩效概念认知的狭隘化。
认为绩效考核就是对结果进行考核.事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴，行为是达到绩效结果的条件之一。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。
行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。
其次，考核目的简单化。
从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面.因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。
然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。
组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。
更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。
造成绩效考核目的错位，绩管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。
2。
指标固化：考核导向偏离发展目标做过绩效考核的人大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。
绩效管理: 走出绩效考核的困境一、绩效考核困境: 局限与不足绩效, 一直以来都是一个倍受关注的话题, 它不仅仅关系到个人利益, 更牵涉到整个组织命运。
绩效考核, 作为检验绩效运行结果的一种管理手段, 从19世纪初开始在工业组织中得到推广和发展, 历久弥新。
如今绩效考核已成我国各级组织例行管理的重要部分, 然而, 随着绩效考核在组织管理过程中的广泛应用, 其局限和不足日益凸显。
据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈, 在“我国职业经理人的十大困扰”中,“绩效考核”排在第一位。
国内至少有80%以上公司的人力资源管理工作者对绩效考核的结果持否定态度, 认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。
美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示, 对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。
越来越多的实践表明, 绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
从大量的调研结果和现实状况分析, 这些局限与不足带来的问题主要表现如下：1. 理念错位: 考核功能单一化首先, 绩效概念认知的狭隘化。
认为绩效考核就是对结果进行考核。
事实上, 绩效包含行为和结果两个方面的范畴, 行为是达到绩效结果的条件之一。
行为由从事工作的人表现出来, 将工作任务付诸实施。
行为不仅仅是结果的工具, 行为本身也是结果, 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果, 并且能与结果分开进行判断。
其次, 考核目的简单化。
从理论上说, 绩效考核的目的应该是多元的, 主要体现在行政、控制和发展三个方面。
因此, 考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据, 更应成为雇员发展的指导标杆。
然而, 绩效考核实际上却常流于评定及判断, 而少于改进。
组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号, 各吹各的调”。
更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。
造成绩效考核目的错位, 绩管理提倡考核的公平性, 提倡考核促进员工之间的竞争, 激发员工的士气, 但是, 这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。
2. 指标固化: 考核导向偏离发展目标做过绩效考核的人大多有一个感触, 那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。
然而,事实上过多的考核指标只会分散员工的关注重点,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。
而且管理需要付出成本, 面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。
更无法识别和判断个体和团队的发展潜能, 而这可能恰恰是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
此外, 指标设置的偏离, 也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现的无关联性, 而这两者之间的毫无联系极大地影响了组织的成功。
3. 方法误用: 考核结果应用错位对我国的各个组织来说, 考核评价从自上而下的单向评价发展到360°全方位评价可以说是方法上的一大进步。
然而现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。
很多部门在考核中将其当作灵丹妙药的做法值得商榷。
第一, 360°考核不仅费时低效, 而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑。
第二, 考核主体的多元化可能造成负面影响, 导致组织内部人际关系紧张。
当组织没有优秀文化牵引时, 很难避免出于部门和个人利益的考虑, 利用考核泄私愤、图报复的现象。
实际上在许多单位, 360°也确实成了制造矛盾的“有效”工具。
第三, 从国外进口的360°考核在国外企业是存在的, 但称为“360°评价反馈”, 两者名称相近, 但差异很大。
360°考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法, 而360°评价反馈则是考核反馈环节中的方法, 只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程, 并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩, 然后将其与员工的工资奖金挂钩, 而更多的是从对员工的工作提出改善意见、是对员工进行开发的角度来展开的。
然而, 我国很多组织却将其视为考核发展的一大法宝, 考则用360°, 方法的误用, 结果应用必将错位。
4. 反馈缺失: 考核过程有始无终考核结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步, 而这恰恰正是不少组织薄弱和缺失的环节。
考核结果反馈不仅局限于信息的传递, 更重要的是能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。
然而, 我们的组织更倾向于轰轰烈烈考核, 悄无声息结束, 结果如何? 存在什么问题? 无疾而终, 留下诸多悬念和猜测给大家。
事实上, 每个人都关心自己所作所为产生的影响, 自身的优势和不足, 尤其对于组织中的边际成员, 渴望反馈的心理尤甚。
边际成员, 是指那些由于工作能力有限或者工作动机不足始终导致较低绩效水平的员工, 任何组织都不同程度存在边际成员, 他们更需要和更渴望通过组织的绩效考核系统理性地进行自己的职业定位和选择, 了解自己实际的知识和技能, 完成现有工作要求的知识和技能, 职业发展需要应有的知识和技能, 实现能力和工作需要之间的动态平衡。
绩效考核反馈环节的缺失使得考核过程有始无终, 长此以往, 必将导致大家对考核要么漠不关心, 要么敷衍了事, 要么斤斤计较, 要么得过且过。
5. 结果同化: 考核效果不尽人意绩效考核难遂人意, 花费大量人力、物力、财力做出的考核结果出现不理想的局面俯首可拾。
这些不尽如人意的现象主要表现在：首先, 考核结果同化, 导致激励作用弱化。
在绩效考核中, 由于缺乏沟通和有效信息获取, 以及评价各方认知上偏差和自我防御心理的原因, 导致评价者往往是十分矛盾的心态, 要么以批评家的身份出现, 要么只唱赞歌, 要么褒贬各半, 不痛不痒。
致使考核结果或者出现“你好我好大家好”的一团和气, 或者出现“今年你优, 明年他优, 轮流分享, 皆大欢喜”的过场局面, 致使考核的激励作用弱化。
其次, 考核容易引起人们的焦虑情绪, 会在一定程度上影响工作绩效。
“没有人愿意分为三六九等”。
绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。
因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时, 往往会感到有些焦虑, 而绩效考核就是一个评价与被评价的过程, 所以由此而产生的焦虑是不可避免的。
这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触, 甚至影响工作绩效。
其三, 考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。
对于我国的组织来讲, 从没有考核, 到没有标准、随心所欲的考核, 再到有标准的考核, 已经是个不小的进步。
但是, 考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实, 某组织实施绩效考核, 状况就会更好, 更多看到的是, 一个单位花费资金和精力在咨询公司的帮助下, 建立了绩效考核系统, 但是, 在实施的过程中, 就会发现由此产生的弊端和问题, 在没有见到绩效考核的效果之前, 就已经让领导焦头烂额。
考核的初衷是为了提高绩效, 而考核并非是提高绩效的有效途径。
正如著名管理大师W·戴明的名言:“检查不能提高质量, 质量在你检查之前已经被产生了。
”二、绩效管理兴起: 原因与优势1. 关于绩效管理: 内涵与体系绩效管理是管理员工绩效的系统: 这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他发展潜力的评估和奖惩, 通常将绩效管理视为一个周期。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每一个员工的资源来提高组织绩效。
一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成, 四个环节构成一个完整的绩效管理循环期( 如图1所示) ：( 1) 结合组织战略, 制定绩效计划。
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节, 是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
在双方认可的基础上, 员工对自己的工作目标做出承诺。
主管与员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
( 2) 注重持续沟通, 指导绩效实施。
持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在,通过绩效沟通, 主管和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题, 并且共同讨论解决问题的可能性措施以及主管如何才能帮助员工等信息。
( 3) 制定评价标准, 合理准确评估。
在绩效管理过程中, 必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估, 这是绩效管理的保障环节。
及时进行绩效诊断和绩效评估, 就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误, 尽早采取措施补救; 同时对工作结果及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作, 避免将问题一起积攒到年底来处理。
( 4) 绩效反馈面谈, 促进绩效改进。
绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待改进的方面; 并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上司的指导。
绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点, 是一个环节众多的过程。
动态性是指系统始终在运行之中, 不停止、不间断; 循环性是工作程序前后贯通的运转。
这一动态的循环过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。
在绩效管理中, 要进行持续的绩效沟通, 如一对一的面谈, 不定期的工作汇报、思想交流等, 沟通发生在整个的绩效管理过程中, 而不是某一时间或某一个阶段。
同时, 绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及组织具体的情况变化而调整。
对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数据也必须随时记录, 从而保证绩效管理信息的准确、及时。
因此, 作为组织实现目标、提高管理水平的一个有效工具, 绩效管理通过各部分之间的动态循环, 实现系统的不断更新和发展, 确保绩效管理系统的良性发展。
2. 现代绩效管理体系的变化动向: 异于考核体系的优势表现绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统, 两者的具体区别可见表1。
与绩效考核相比, 现代绩效管理的变化动向和突显优势主要表现在以下三个方面：( 1) 考核目的：从单一向多元发展。
传统考核体系是单纯为考核而考核, 将考核仅仅看作是对员工一年来在绩效指标框架体系中一个评价, 显然或者不被人们重视、流于形式, 或者容易引起人们的焦虑情绪。
而现代绩效管理的目的已经由传统的行政目的( 薪酬、晋升的依据) 向绩效提升、能力开发的目的转换。
绩效管理是实现人力资源开发的前提。
绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现, 提升绩效;识别员工发展的需要, 确定职业生涯目标, 推动员工向职业目标前进。
在实现组织发展目标的同时, 提高员工的满意度和未来的成就感, 最终达到组织和个人发展的“双赢”。
( 2) 考核目标: 从以工作分析为基础的静态设置向注重战略目标的动态考核体系发展。
在绩效管理中, 绩效指标的设置已经由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入组织战略目标的动态考核。
