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企业绩效考核中存在的主要问题及对策共3篇企业绩效考核中存在的主要问题及对策1企业绩效考核中存在的主要问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业实现目标和规划的有效实施，同时也是评价员工绩效的一项重要指标。
然而，企业绩效考核中存在着许多问题，这些问题直接影响到企业的发展，需要引起重视。
以下是企业绩效考核中存在的主要问题及对策。
问题一：指标体系不合理企业绩效考核中最重要的就是指标体系的设计，但是由于往往缺乏系统性的考虑，因此导致指标体系不合理的情况屡见不鲜。
这就导致了既不能全面衡量员工和企业的绩效，也无法准确反映出企业的整体业务情况。
对策一：科学制定指标设计指标应该遵循SMART原则，即具体、可量化、可实现、有时限、与企业目标相关联。
在指标制定过程中，要充分考虑企业的现状和特点，充分表现出企业的价值。
问题二：绩效评估方法不合适绩效评估方法直接关系到绩效考核的准确性。
在实施过程中，如果评估方法不适用或不合理，很容易导致绩效考核的失准，从而引发员工不满甚至是流失。
对策二：合理而科学的绩效评估方法绩效评估方法应该是合理的和科学的，通常可以采用人力资源专家和业务专家合作确定的方法，确保绩效评估的准确性和公正性。
问题三：企业文化和价值观不清晰企业文化和价值观是企业绩效考核中非常重要的一环。
如果企业的文化和价值观不清晰，员工就很难理解企业绩效考核的含义。
对策三：明确企业文化和价值观企业应该明确自己的文化和价值观，向所有员工传达，这样员工才能深入了解并且理解绩效考核对公司目标和企业文化的价值。
问题四：员工参与度不高员工参与度不高也是绩效考核中的一个问题。
如果员工对绩效考核过程缺失积极的参与，他们就没有兴趣和动力去达成相关目标。
对策四：加强员工参与通过元素驱动去加强员工的参与，可以让他们更积极投身于绩效考核的过程中，也会增加到他们的责任心，提高绩效考核的实施效果。
总结：绩效考核在企业管理中是非常重要的一环，但是在实践中也存在许多问题。
绩效考核结果应用不当的反思绩效考核作为企业管理的重要手段，已经越来越受到企业的重视。
然而，在实际操作中，我们也不难发现绩效考核结果应用不当的问题，这不仅影响了绩效考核的效用，也给企业的管理带来了不少困扰。
本文将就此问题进行反思，并提出一些改进的建议。
一、绩效考核结果应用不当的表现绩效考核结果应用是企业根据员工的绩效表现，进行奖励、晋升、培训等决策的重要依据。
然而，在实际操作中，我们发现绩效考核结果应用存在以下几个问题：1.奖励制度不合理：部分企业将绩效考核结果作为唯一的奖励标准，忽视了员工的品德、能力等方面的表现，导致奖励分配不公，员工积极性受挫。
2.晋升机制不科学：部分企业将绩效考核结果作为晋升的主要依据，忽视了员工的潜力、团队协作等方面的表现，导致晋升机制缺乏公正性，员工对晋升失去信心。
3.培训缺乏针对性：部分企业根据绩效考核结果进行培训，但培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳，浪费企业资源。
二、反思原因针对上述问题，我们需要深入反思以下几个原因：1.考核指标设置不合理：部分企业在设置绩效考核指标时，过于注重短期效益，忽视了长期发展，导致绩效考核结果不能真实反映员工的实际表现。
2.沟通机制不健全：部分企业在绩效考核过程中，缺乏有效的沟通机制，导致员工对考核结果存在疑虑，对奖励、晋升等决策产生不满。
3.管理者观念落后：部分企业管理者对绩效考核的认识不足，将其视为单纯的奖惩手段，忽视了其在人才培养、团队建设等方面的作用。
三、改进建议针对以上问题，我们提出以下几点改进建议：1.完善奖励制度：将品德、能力、潜力等纳入奖励标准中，建立多元化的奖励机制，提高奖励分配的公正性和合理性。
同时，加强奖励宣传，让员工了解奖励标准，增强员工对奖励制度的认同感。
2.优化晋升机制：在晋升决策中，综合考虑员工的品德、能力、团队协作、潜力等多个方面表现，建立科学、公正的晋升机制。
同时，加强晋升宣传，让员工了解晋升标准，增强员工对晋升制度的信心。
公司绩效考核存在的问题及对策哎呀，公司绩效考核这个话题可真是让人头疼啊！咱们就来聊聊这个问题，看看有没有什么好办法解决。
咱们得明确一点，绩效考核是个好东西。
它能让我们了解自己的工作表现，找到优点和不足，从而更好地提高自己。
但是，现实中的绩效考核却有很多问题，让咱们感到困扰。
接下来，我就给大家说说这些问题，以及一些应对措施。
1.1 绩效考核标准不明确有时候，咱们觉得绩效考核的标准很模糊，不知道怎么去衡量自己的工作表现。
这就导致了很多人对绩效考核的不满和抱怨。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把绩效考核的标准说清楚。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者沟通，让他们告诉我们具体的考核标准。
1.2 绩效考核过程不透明有时候，咱们觉得绩效考核的过程不公平，觉得自己的努力没有得到应有的回报。
这就导致了很多人对绩效考核的抵触和反感。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把绩效考核的过程公开透明。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者要求，让他们把绩效考核的过程公开透明。
2.1 绩效考核结果与晋升机会挂钩过紧有时候，咱们觉得绩效考核的结果与晋升机会挂钩太紧，导致了很多优秀的员工得不到晋升的机会。
这就让很多人对公司的晋升制度感到不满和失望。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把晋升的机会分配得公平合理。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者反映，让他们重新调整晋升的机会分配。
2.2 绩效考核结果与薪酬激励挂钩过紧有时候，咱们觉得绩效考核的结果与薪酬激励挂钩太紧，导致了很多员工为了追求高分而过度努力，忽略了工作的本质。
这就让很多人对公司的薪酬制度感到不满和失望。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把薪酬激励的方式设计得合理。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者沟通，让他们重新设计薪酬激励的方式。
3.1 提高员工的工作满意度要想让员工更愿意接受绩效考核，就得让他们对工作充满满意度。
企业绩效考核中的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效考核对于提升组织绩效、激励员工、优化资源配置等方面发挥着至关重要的作用。
然而，在实际操作中，企业绩效考核面临着诸多关键挑战，这些挑战若不能得到妥善解决，可能会影响绩效考核的效果，甚至对企业的发展产生负面影响。
一、目标设定不清晰清晰明确的目标是绩效考核的基础。
然而，许多企业在设定绩效目标时存在模糊不清、缺乏具体性和可衡量性的问题。
例如，目标可能表述为“提高客户满意度”，但没有明确具体的提高幅度或衡量标准。
这使得员工在工作中难以明确努力的方向，也给考核评估带来了困难。
造成目标设定不清晰的原因是多方面的。
一方面，可能是由于高层管理者对企业的战略规划不够明确，导致无法将其有效地分解为具体的绩效目标。
另一方面，部门之间缺乏有效的沟通与协调，导致目标设定不一致或相互冲突。
为解决这一问题，企业应加强战略规划的制定，并通过层层分解将战略目标转化为具体、可操作的绩效目标。
同时，在目标设定过程中，应鼓励各级员工参与，确保目标的合理性和可行性。
二、考核指标不合理绩效考核指标的选择直接影响考核的准确性和公正性。
一些企业在设计考核指标时，过于注重财务指标，如销售额、利润等，而忽视了非财务指标，如客户满意度、员工发展、创新能力等。
这种单一的考核指标体系容易导致员工过度追求短期经济利益，而忽视了企业的长期发展和可持续性。
此外，考核指标的权重分配也可能不合理。
某些关键指标权重过低，而一些次要指标权重过高，导致考核结果不能真实反映员工的工作绩效。
为了构建合理的考核指标体系，企业需要综合考虑财务和非财务指标，并根据企业的战略重点和发展阶段进行权重分配。
同时，定期对考核指标进行评估和调整，以确保其始终与企业的目标和发展需求相适应。
三、考核标准不一致在企业中，不同部门、不同岗位的工作性质和要求存在差异，但有些企业在制定考核标准时却采取一刀切的方式，导致考核标准缺乏针对性和合理性。
绩效考评中常见的十大误区及避免方法作者：佚名 2004-2-5 来源：中审网误区1---像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。
像你的人，你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2--晕轮效应什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。
从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。
比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。
绩效考核指标不合理的困境绩效考核是企业人力资源管理中一项重要的工作内容，它不仅是对员工工作表现的一种评价，更是对员工激励和发展的重要手段。
然而，在实际操作中，绩效考核指标的不合理却常常成为困扰企业的一大难题。
本文将从以下几个方面阐述绩效考核指标不合理的困境。
一、指标设定缺乏科学性绩效考核指标的设定应该基于科学的评估体系，根据岗位的性质、职责和任务等因素进行制定。
然而，在实际操作中，许多企业往往过于依赖主观判断，或者简单地以业绩作为唯一的考核指标，这不仅缺乏科学性，也容易造成员工对绩效考核的抵触情绪。
二、指标量化难度大绩效考核指标的量化是确保考核结果准确性的重要手段。
然而，在实际操作中，有些工作难以量化，如团队协作、创新能力等软性指标，往往难以用具体的数值进行衡量。
这种情况下，如果企业过于强调量化指标，可能会忽视员工的软性素质和潜在能力，导致绩效考核结果失真。
三、指标权重分配不合理绩效考核指标的权重分配是决定考核结果的重要因素。
然而，在实际操作中，许多企业往往忽视了不同岗位之间的差异，一刀切地分配相同的权重，这不仅无法反映出不同岗位之间的实际差异，也容易造成员工的不满和抵触情绪。
四、考核周期设置不当绩效考核周期的设置应该根据企业的实际情况进行制定。
然而，在实际操作中，许多企业为了追求考核的频繁化，设置的考核周期过短，导致员工疲于应对频繁的考核，降低了工作效率。
同时，考核周期过长也可能导致考核结果滞后，无法及时反映出员工的工作表现。
五、考核结果运用不当绩效考核结果应该与员工的薪酬、晋升等利益直接挂钩，以激励员工提高工作表现。
然而，在实际操作中，许多企业往往忽视了绩效考核结果的运用，或者运用不当，导致绩效考核失去了其应有的激励作用。
同时，如果企业对绩效考核结果的处理方式过于严厉，也会导致员工对绩效考核产生抵触情绪。
综上所述，绩效考核指标的不合理是当前企业面临的一大困境。
为了解决这一问题，企业应该从科学性、量化难度、权重分配、考核周期和考核结果运用等方面入手，制定合理的绩效考核指标体系。
绩效管理的困难及对策绩效管理的困难及对策导语：绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。
这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。
绩效管理的困难及对策一、绩效管理存在的常见问题概念不清晰绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。
很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。
人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。
没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。
这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。
所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
定位不明确绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。
有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。
有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。
实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。
实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
观念难更新当下，绩效管理的理论层出不穷。
企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。
但是，很多人无法跟上这种步伐。
因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。
太追求完美人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。
根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。
考核需要关注的是20%的关键工作。
如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。
此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。
第一大困扰：绩效考评不考评绩效：和职责相关性不高第二大困扰，总经理不参与绩效考核：总经理无法体会被考核的滋味，各部门指标来源依据不足、各部门被考核人员由于总经理的不参与积极性下降第三大困扰，各级经理的抗拒：领导不重视、培训不到位、沟通少导致各级精力没有明白绩效管理的重要性和自己的职责，导致抗拒第四大困扰，人力资源部越俎代疱：业务部门和人力资源部门、公司领导职责没界定清楚第五大困扰，指标过多：不符合二八原则，导致被考核者精力分散，关键事情没有完成第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定：考核标准模糊，或存在不合理现象，过松或过紧第七大困扰：考评者的主观影响：标准不明确，考评凭主观印象第八大困扰，考评结果运用不良：主要为了发奖金，缺少其他方面的运用第九大困扰，缺少绩效分析：考核完就完事了，缺少对不足地方的分析，缺少改进分析第十大困扰，迷信：迷信大公司、知名公司的绩效管理模式第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
那么，问题到底出于哪里呢？问题就出于考评指标上！设想壹下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？壹个部门主管算不算管理人员？事实上，每壹位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不壹样的。
既然他们干的工作不壹样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？另外，“工作态度、工作能力”，这些且不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评俩层皮”，设想壹下，如果要做的事情不考评，员工干嘛仍要认真做呢？且且，考评的内容，根本就不是员工们正于做和要做的事情，这样的考评仍有什么意义呢？也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况于很多企业均存于，只是体现的方式不同而已。
例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用壹张考评表，考评项目当然均是壹样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么于绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅于里面？我们这样说，且不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。
可是，不要把这四样东西放到壹起考评。
而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
不要把这么多内容统统均放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，且不适合装别的东西。
那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。
其余别的东西均不是绩效，就不应该放于绩效考核中。
所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，我们仍应该有壹个结论，那就是：考评之前必须要做壹件事，就是明确每壹个岗位的职责和任务。
如果各个岗位的职责、任务均不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？且且，有些内容根本不要考评。
例如，“工作态度”。
你说我“态度不好”，你态度仍不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
仍有壹种情况，大家均打成壹样的分数。
当然，关于“工作态度”且不是绝对不能考评。
要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。
那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。
当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。
我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！可是，这时，我们应该把“工作态度”分解成壹些具体的行为规范。
对不同的岗位，应该作不同的分解。
例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，且不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是壹些能够客观衡量的行为规范。
仍有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。
如果我们把考评指标弄了壹大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。
考评就会实施不下去。
所以我们不是什么均去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。
站于被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。
所以，我们不能把壹个人所干的所有的内容均考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。
考评指标必须是企业重视的内容。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结壹下，三句话：第壹：干什么就考评什么。
第二：公司重视什么就考评什么。
第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参和绩效考核总经理不参和绩效考评，这个非常麻烦。
我们先思考壹个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说壹个真实的案例：广州壹家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。
第壹次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。
开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，且要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。
后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。
他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正于为此苦恼呢。
我说，这个会啊，今天跟你们说说能够，但没什么用，你下壹次把你们老板找来。
他说，我们老板难得见壹面。
我说，难得见壹面也得见，这样吧，下壹次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理均叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们壹起开个会，我来跟他们讲壹下，绩效管理应该有他们参加，且且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：第壹，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。
各位老总是主角。
这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们均不知道。
不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，可是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也壹定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参和。
也就是说，如果总经理是旁观者，光来见人力资源部来安排，这不行。
如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。
绩效管理就根本搞不好。
所以我们讲，“总经理是第壹人力资源总监”。
老总是绩效管理第壹责任人，你不光要见，而且亲自要干。
另外，没有总经理直接参和，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是壹些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。
导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参和，绩效管理制度体系往往不完善。
仍有，总经理不参和，各级干部以及广大员工于实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参和，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。
必须是总经理才能定出各个部门的指标！其实，总经理参加和否，很大程度上向公司全体员工表明了壹种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。
当然，成功的概率也会高很多。
第二，总经理之外的其他人均有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
我们知道，于绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。
试想壹下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所于。
于制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参和，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。
所以壹定要考核老总。
第三大困扰，各级经理的抗拒；壹些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”我的壹个客户，是壹家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。
等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。
老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也均非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的壹个副总，制定考核指标的时候不参和，觉得不用于乎这事。
轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。
这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。
仍有壹次，我们给壹家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有壹些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。
