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组织行为学——第八章

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组织行为学 第8章

组织行为学 第8章

• 天气 • 你认为什么时候你的心境会更好呢？气温为华 氏70度的晴天还是阴天、冷天、雨天？？？ • 压力 • 压力影响情绪和心境。。。 • 社会活动 • 与朋友野餐或庆祝家人的生日是你最高兴的时 候吗？？？ • 社会活动有助于人们长期的身体健康。。。
• 分享好消息会影响我们的心境吗？ • 当有好事发生时，你会立即给你的朋友打电话 或跑到同事的办公室来分享你的快乐吗？？？ • 如何使在积极实践上的“资本化”影响个人的 工作满意度呢？？？ • 睡眠 • 调查显示人们的睡眠越来越少。。。 • 睡眠对心境同样有影响。。。 • 锻炼 • 年龄
• 情绪的一些相关方面
• • • • • 情绪的生物学解释 情绪的强度 频率和持久性 理性与情绪的关系 情绪的作用
• 情绪的生物学解释所有的情绪都始于大脑 的边缘系统，它只是胡桃那么大，并且靠 近我们的脑干。。。 • 每个人的边缘系统都是不同的。。。
• 强度面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同 的反应。有时这是因为个体的人格特点，另一些 时候则是工作需要的结果。 • 人们在情绪表达强度的内在能力上存在差异。。。 • 不同工作对我们的情绪有不同的要求。。。
• 表层动作就是隐藏我们的内在情感，按照表达 规则，放弃情绪表达。。。 • 深层动作就是按照表达规则修改内在的真实情 感。。。 • 表层动作处理情绪表达，深度动作处理情绪感 受。研究表明，表层动作会让员工更有压力， 因为他必须伪装自己的真实情感。 • 有情绪的要求的工作报酬更高吗？
情感事件理论
• 情感事件理论认为员工对于所发生的事情 产生情绪反应，进而这些反应又影响他们 的工作绩效和满意度。。。 • 总之，情感体验理论告诉我们两点非常重 要的信息。第一，情绪对于我们理解员工 的行为具有重要价值。第二，员工和管理 人员不能忽视情绪和起源事件，即使它们 看上去微不足道，但它们会积聚起来。

组织行为学-第八章需要、动机与行为

组织行为学-第八章需要、动机与行为
或者说推动人们行为的原因。“为什么要做这 件事”，是什么东西激发人去做这件事。
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。

组织行为学第八章

组织行为学第八章

《组织行为学》第八章专题8压力与冲突一，学习目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容1，组织中产生压力的因素；2，能够用来减轻压力的方法；3，组织内部冲突的性质；4，冲突的解决方案；二，本章知识脉络：1—四节讲授压力，六五节讲授冲突。

第一节压力；压力的普遍性；压力的概念；第二节压力产生的原因；工作产生的压力；组织产生的压力；非工作因素产生的压力；第三节压力的反应及后果；对压力的反应；压力的缓和剂；压力的三种后果；第四节减轻压力；员工个人减轻压力的途径；组织方面减轻压力的途径；第五节冲突；理解冲突；冲突的三个层面；冲突的两种类型；冲突的原因及后果；冲突的过程五阶段；调和---冲突模型；第六节冲突管理处理冲突的步骤及方法激发冲突的技术与预防冲突的技术；谈判；第一节压力共讲授两个问题：压力的普遍性；压力的概念；一、压力的普遍性---一般掌握工作压力具有普遍性，并带来了严重的后果。

根据介绍，1983年至l993年间，美国邮政业务领域发生了l2起枪击事件，有34人丧生，20人受伤。

据说在所有的事件中，工作压力(比如，要求在机器上以每秒一封信的速度分检信件等)是其中一个重要原因。

当前，许多企业在进行裁员，尤其各大跨国公司的裁员更加引入注目。

在这样一个裁员过程中不论是被裁掉的员工，还是被继续留下来的员工，都将面临巨大的工作压力。

一些单位的员工由于工作压力过大，曾出现辞职现象。

日本人创造了一个词，叫作“过劳死”，意思是因工作过度引起心脏病发作或中风而暴死。

在日本，一天工作l6小时的人并不罕见。

专家估计，每年因工作过度而死亡的日本人并不罕见。

上面列举的事实表明，工作压力是组织中的一个严重问题，具有普遍性。

二、压力的概念---重点掌握压力是～种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

(一)如何理解压力具有两重性---重点掌握压力本身不一定是件坏事，它有积极的、有价值的一面，也有消极的一面。

组织行为学-团队建设

组织行为学-团队建设

团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。

组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理

组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理

本章主要介绍组织管理的涵义与特征、功能与要素、职能与方法、原则与理论等内容。

第一节组织管理的涵义与要素一、组织管理的涵义所谓组织管理是指以领导者为核心的组织管理者为了组织的生存和发展，根据社会分工和社会发展的需要，按照组织运行的客观实际和客观规律，针对组织的劳动过程和劳动资源等对象，所从事的决策、执行、监控、调整等整合性、智能性的社会职业劳动，是组织管理者在不同的组织体制和管理体制的制约下，为了不同的组织目标和管理目标，通过信息传播而进行的不同性质、不同方式的组织性职能工作。

1.组织管理的属性1）客观属性：又称自然属性或一般属性，是指各种社会组织中的管理共同具有的属性。

社会智能性劳动是各种组织管理共同具有的行为属性，就是说组织管理和组织中的其他工作行为一样，也是一种劳动行为，是一种社会性的、智能性的组织劳动。

2）价值属性：又称社会属性或本质属性，是指权益性质不同的社会组织中的组织管理所具有的区别于其他社会组织中的组织管理的本质属性。

公有制组织中的组织管理的本质属性是服务性管理，私有制组织中的组织管理的本质属性是统治性管理。

2.组织管理的目的1）为了共同的组织目标：即生存与发展，其中，生存是发展的条件，发展是生存的目的，这一辩证统一的目标是各种属性不同的组织共同具有的目标。

2）为了不同的组织目标：组织的体制不同，组织的发展目标就不同。

同样是追求发展效益，公有制组织追求的是公共效益的最大化，而私有制组织追求的则是个人利益的最大化；由此，也就决定了不同体制的组织有不同性质的管理，管理性质不同，管理方式也就随之而不同。

3.组织管理的程序1）决策：制定决策是组织管理程序中的第一个环节，也是贯穿于组织管理全过程的一项基本工作，管理程序中后续环节的工作都是围绕着管理决策进行的。

2）执行：执行决策是组织管理程序中的第二个环节，也是实现组织管理目标的关键环节，因为无论再好的决策方案只有通过有效地执行才能产生实际效果，也才具有实际价值。

组织行为学讲义-第8章领导行为

组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。

组织行为学第八章团队

组织行为学第八章团队

自我管理团队
自我管理团队（selfmanaged work team） 在组织中被普遍采用， 该团队中没有一个管 理者负责整个的或局 部的工作流程，自我 管理团队负责完成工 作并进行工作计划与 日程安排、给成员分 派任务、共同监督工 作进度、做出执行决 策以及针对问题采取 行动等的自我管理。
完整的 工作任务 接受团队的 反馈和回报 自主分配 成员任务
社会惰性
社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独 自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因 （1）团队规模。 （2）团队目标。 （3）个体因素。 减少社会惰性的方法 （1）缩小团队规模。 （2）明确团队角色。 （3）完善工作设计。 （4）挑选合适成员
经常指导； 讲授相关知识内容，给予必要的支持； 指明方向，挖掘可利用的资源； 对成员及团队工作表现进行反馈评价； 激励成员迎接挑战。
很少指导； 即使指导，也不外乎给成员分配 任务。
本章结束 谢谢！
自我管理团队 的特征
改进出现问题 理团队的特征
跨职能团队
跨职能团队（cross-functional team）是由来自 不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩 作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同 一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。
团队过程（2）
建议者 联络者 创造者 团队 推动者
维护者 控制者
生产者 组织者
评估者
团队中的关键角色
团队过程（3）
团队规范 支持 团队目标 中高任务绩效 高任务绩效
团队规范与 团队目标 相冲突

组织行为学第八章

组织行为学第八章

二、双因素理论的应用

激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用


不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人 的满意度
现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感， 但也同样不能使激励效果发挥出来 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成

——内容型激励理论
第一节：马斯洛的需要层次论
一、需要层次论的研究内容
马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每 个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只 有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需 要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。
！ ！
自 我实 现的 需要 尊重 的需要 交往的需要
复习思考



1.马斯洛的需要层次论包括哪几个层次？各层 次分别有什么含义？ 2.运用赫茨伯格的双因素论应注意哪些问题？ 3. ERG理论与需要层次理论的关系。
感谢老师

感谢同学们

祝老师工作顺利 万事如意
祝同学们学得轻松 事事顺心
再次感谢

成就需要的基本要点是：
A.具有强烈成就需要的人，把看得比金钱重 要 B.具有高度成就需要的人对企业和国家都有 重要作用 C.对于如何发现高度成就需要的人，麦克利 兰教授等人搞了一系列心理实验 D.高成就需要的人可以通过教育来培养
麦克刘兰认为高成就追求的人有三个主要特 点：

他们认为自己制定合理的工作目标

（1
）理论要点 影响人的行为的需要有两种因素： 保健因素——工资、福利、工作条件、 管理制度、安全保障、人际关系等。这些 条件的改善，只能消除职工的不满，不能 使其非常满意。 即 不满意 没有不满意 激励因素—— 工作的挑战性、成就感、 上下级的信任、业务的发展和职务上的晋 升等，这些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意

组织行为学第八章 个性心理特征与行为

组织行为学第八章 个性心理特征与行为

一、分类
1、一般能力 特殊能力 一般能力是每个个体完成一切活动所必须具备的 共同能力，包括思维力、观察力、语言力、想象 力、记忆力和操作力。即智力，IQ，智力的核心 是抽象概括能力，创造能力是智力的高级表现。 特殊能力即专门能力，是从事某种专门活动所必 须的各种能力有机结合而成的能力。如教学能力、 管理能力、数学能力、写作能力、音乐能力等等。
根据人的气质特征进行组织管理活动
1.根据人的气质来调动积极性，合理用人 多血质适合社交性工作，胆汁质适合开拓性突击 性工作，黏液质适合一些监督核算职能工作，抑 郁质可以做一些研究工作。 2.根据人的气质特征合理调整组织结构，合理调 整不同气质的人员，形成气质互补的组织克服气 质的消极影响，发挥其积极作用，增加团队战斗 力。 3.根据人的气质特征来做好思想工作。注意不同 气质的人对挫折、压力、批评、惩罚的容耐接受 程度的不同。
第二节 气质与行为
一、概述 一般人们称之为“性情、脾气” 在心理学上，把由人的高级神经活动类型制约的、 表现在人的心理与行为活动进行的速度、强度、 内外倾向及灵活性等动力性方面个性心理特征， 称之为人的气质。 人的气质受个体的生物组织制约，具有先天性， 所以稳定性较强，但在强烈的刺激下可能改变
2、环境和教育，环境和教育是人的能力发 展的关键条件。
社会环境：外在条件，提供了肥沃土壤。
教育：主导作用。 3、社会实践因素。 决定性意义。能力是在实践中发展起来的。 4.其他因素。包括营养、疾病和药物、个人 的爱好兴趣等。
三、能力对人行为的影响
1、活动进行的效率（不仅是意志特征） （职业能力测试）(最初工业心理学中的研 究，一个人适合做什么事、一件事情选择 谁来做) 2、劝说的方式（A、受影响方式 B、情还 是理） 3、不同的能力说明了不同的爱好（人愿意 做自己拿手的事），从而有不同的选择。

组织行为学-第八章-沟通

组织行为学-第八章-沟通

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2、沟通的功能
☆ 信息交流功能
☆ 控制功能
☆ 表达感情
☆ 激励功能
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二、沟通的过程
沟通的过程包括七个环节： ⑴ 信息源：信息的发出者和来源 ⑵ 接受者：信息的接受者 ⑶ 编码：主体采取某种形式来传递信息的内容 ⑷ 解码 ：客体对接收到的信息所做出的解释 ⑸ 通道：沟通渠道，如备忘录、计算机、电话等 ⑹ 反馈：可以监察沟通的效果 ⑺ 信息：连接各个部分，是需要沟通的内容
1、信息的不确定性越低，工作满意度越高 2、员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的 工作压力越小 3、沟通可以预测流动率 4、从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩效--报酬、报酬---目标满足，个体如果不能得到必 要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会 有很高的动机。
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常常别人刚说完，就谈自己的看法
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别人说话的同时，我常常思考接下来我要说的内容 说话人的谈话风格常常影响我对内容的倾听 为了弄清对方所说的观点，常采取提问的方式，而不进行
猜测 为了理解对方的观点，总会狠下功夫 常常听自己喜欢听的内容，而不是别人表达的内容 当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的
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3、电脑辅助沟通
（1）电子邮件 （2）内部网和外部网 （3）电话会议
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六、沟通渠道的选择
沟通渠道：信息流动的渠道，是由若干环节的 沟通路径所组成的总体结构，组织中的许多信息 通常都需要经由多个环节的传递，才能达到最终 的结果。
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我今天晚上请你吃饭
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思考：三种方法的优缺点

组织行为学第8章情绪和心境

组织行为学第8章情绪和心境
组织行为学第8章情绪和心境
情绪智力
情绪智力的支持意见 直觉吸引力 EI可以预测重要的指标 EI有生物基础
组织行为学第8章情绪和心境
情绪智力
情绪智力的反对意见 EI的概念太模糊 EI无法测量 EI的有效性令人怀疑
组织行为学第8章情绪和心境
情绪和心境在组织行为学中的应 用
选拔 情绪智力测试 决策 积极情绪有助于决策 创造性 心情好的比心情遭的更有创造性 动机 好激励，理想结果 领导 依赖于情绪吸引帮助他们传递信息 （演讲） 人际冲突 冲突出现人际出现
组织行为学第8章情绪和心境
情绪和心境在组织行为学中的应 谈判 情绪破坏谈话用结果
客户服务 情绪影响客服，克服影响业务水 平和顾客满意度 工作态度 把工作带回家？ 工作场所中的越轨行为 采取行动打破既定 的规范 管理人员如何影响心境 选拔积极心境倾向 的团队成员
组织行为学第8见，see you again
2020/11/30
组织行为学第8章情绪和心境
• 情绪失调 在同一时间，员工的情绪与 他的真实情绪感受不同。
组织行为学第8章情绪和心境
情绪劳动
情绪感受和情绪表达 情绪感受 是个体的实际情绪
情绪表达 是那些组织要求的并被视为符合特定工作的 情绪
表层动作 就是隐藏我们的内在情感，按照表达规则放 弃情绪表达。
深层动作 就是按照表达规则修改内在的真实情感。
很多 通常伴随显著的面部表情
本质上是行动表现
心境
原因通常是总体的，不清晰
持续时间比情绪长
更具一般性（两个维度1）积极情 感2）消极情感）
总体上不会通过显著的表情显露出 来
本质组织上行为具学有第8认章情知绪和性心境
情绪和心境

罗宾斯 《组织行为学》 第8章

罗宾斯 《组织行为学》 第8章

E X H I B I T 8–6
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
六、情绪智力 Emotional Intelligence
自我意识Self-awareness = Know how you feel体味自我情感的 能力 自我管理Self-management = Manage your emotions and impulses管理自己情绪和冲动的能力 自我激励Self-motivation = Can motivate yourself and persist 感同身受Empathy = Sense and understand what others feel 社会技能Social Skills = Can handle the emotions of others处理 他人情绪的能力
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
三、影响情绪的因素 （一）性别与情绪（Gender and Emotions）
Women
– – – – – Can show greater emotional expression Experience emotions more intensely Display emotions more frequently Are more comfortable in expressing emotions Are better at reading others’ emotions
是组织要求的并被视为符合特定工作的 情绪

组织行为学第八章PPT课件

组织行为学第八章PPT课件
34
（三）员工期望与组织系统不适应
• 成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单 专制的管理方式，限制成员发展。
18
（四）沟通方向的可逆性分类
• 单向沟通：朝着一个方向的沟通。特点速度快、 秩序好、无反馈、无逆向沟通，缺点：实收率 低，接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒。
• 双向沟通：来回反馈式的沟通。发送者与受讯 者之间的位置不断交换。特点是速度慢、气氛 活跃、有反馈、实收率高，接受者能表达意见， 人际关系较好；但传达者有心理压力。
• 3.激励功能：沟通是激励员工的有效方法， 在工作中，明确告诉员工做什么，如何做，没 有达到目标如何改进，能够调动员工的积极性。
• 4.情绪表达功能：沟通提供了情绪表达机制， 是组织成员之间特别是领导者和被领导者之间 建立良好人际关系的关键。
5
二．沟通的过程
• 沟通的三要素：信息源（发送者）、信息和接受者。 • 沟通过程的7部分：信息源、信息、编码、通道、解码、
的信息交流和传递。
1.正式沟通的分类
• 正式沟通按信息的流向分类，分为下行沟通、上行沟 通、平行沟通和斜向沟通。
– 下行沟通：在群体或组织中自上而下的沟通；一个水平流向 更低水平的沟通。下达指示；了解工作任务和其他任务关系； 给下属提供资料；向下属反馈绩效；阐明目标，增强任务感 和责任心。协调各层次活动。
第八章 行为的有效性
• 第一节 有效的信息沟通 • 第二节 对组织变革的有效管理 • 第三节 组织发展
1
第一节 有效的信息沟通
• 一．沟通概述 • 二．沟通过程 • 三．信息流动的方式 • 四．信息沟通的障碍 • 五．信息沟通的改善
2
一．沟通概述
• 沟通就是信息交流，它是人与人、群体与群体、 组织与组织之间的信息交流过程。

组织行为学 第八章 组织文化

组织行为学 第八章 组织文化

组织文化的积极功能
导向功能 凝聚功能 约束功能 激励功能
辐射功能 调适能力 创新功能
组织文化的消极功能
削弱个体的创造性 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
第二节
组织文化理论
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
(一)权力距离
在一个组织当中(包括家庭、学校和社区中),权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大程 度上可以接受组织中这种权力分配的不平等,在企业中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
第三节
组织文化创建、维系和创新
一、组织文化创建
(三)组织文化创建的具体程序
1.调查分析阶段
(1)调查的重要性、(2)调查的原则、(3)调查分析的内容。
2.总体规划阶段 3.论证实验阶段
(1)总体规划的意义、(2)总体规划的原则、(3)总体规划的基本内容 (1)论证实验阶段的工作意义、(2)论证实验阶段的原则、(3)论证实验阶段的工作内容
03
赌注型文化

04
过程型文化
第二节
组织文化理论
三、帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中详尽地描述了日本企业如何重 视“软性的”管理技能(人员、作风、技能和最高目标),而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技 能(战略、结构和制度),两者各有千秋,都有极大的可借鉴性与可操作性
TEAM
第三节
组织文化创建、维系和创新
二、组织文化维系
（一）
（二）
（三）
筛选出与自身价值观相同或
甄 选
相近的应聘者,通过赢得未来
过 雇员的认同以确保组织核心
程
理念得到巩固
高 组织高层管理人员的

组织行为学 第8章 组织文化和组织行为

组织行为学 第8章 组织文化和组织行为

• 三、利用从众心理
利用舆论工具，宣传组织文化，利用从众心理，促进组织成员行为一 致。及时坚决制止不正之风和舆论，防止消极从众。
• 四、培养认同心理
培养员工对领导人和组织的认同感
• 五、激发模仿心理
领导人身先士卒、树立积极榜样
• 六、化解挫折心理
畅通的表达通道、减压阀和出气筒的存在
第十二节 组织文化与组织竞争力
第十一节 组织文化建设的心理机制
组织文化概览P318
• 一、运用心理定势
对新员工通过培训，形成心理定势，尽速发挥指导和制约作用。 组织变革时要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。
• 二、重视心理强化
及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与 组织文化相背离的思想和行为。使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神 的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。
第十三节 文化资本
• 一、文化资本的内涵
• 二、物质凝聚和精神凝聚
（一）物质凝聚 指通过满足职工的生存、安全需要，以物质满足形式形成的凝聚作用，是 组织凝聚力的基础。包括劳动报酬、公共福利、劳动保护、劳动保险等。 （二）精神凝聚 指通过满足员工的社交、自尊、自我实现和超越自我的需要，以精神满足 形式形成的凝聚作用。精神凝聚需要解决的问题是： （1）为每位员工提供施展才智的舞台，使其成就，从工作本身受到激励； （2）尊重员工的权利，倾听其建议和意见，提供参与机会和渠道；（3） 尊重和鼓励员工钻研，提高素质，并提供有计划的培训。（4）建立和谐 的人际关系，使员工感受到群体的温暖和组织的关怀；（5）培养良好的 组织文化，使员工形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风，从 而感受到人生的真正价值。
• 一、三力理论

组织行为学(黄忠东)第八章 有效领导

组织行为学(黄忠东)第八章 有效领导

组织行为学
8.2 领导特质理论
• 传统领导特质理论认为，领导者所具有 传统领导特质理论认为， 的品质和特性是天生的， 的品质和特性是天生的，是由遗传因素 决定的。 决定的。 • 现代领导特质理论认为，领导者的品质 现代领导特质理论认为， 和特性是在实践中形成的，是可以通过 和特性是在实践中形成的， 教育训练培养的。 教育训练培养的。
你认为哪种类型的领导能 带来更好的绩效？ 带来更好的绩效？
组织行为学
本章小结
• 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 • 领导特质理论主要研究领导者应具备哪些基本 特质，以便选拔和培养领导者。 特质，以便选拔和培养领导者。 • 领导行为理论研究和分析领导者在工作过程中 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响， 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以 确定最佳的领导行为。 确定最佳的领导行为。 • 领导权变理论认为，领导的有效行为应随着被 领导权变理论认为， 领导者的特点和环境的变化而变化。 领导者的特点和环境的变化而变化。 • 领导理论出现了很多新的发展趋势。 领导理论出现了很多新的发展趋势。
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组织行为学
8.1 领导概述
8.1.1 领导的含义 领导的含义
8.1.2 领导与管理 领导与管理
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组织行为学
8.1.1 领导的含义
–什么是领导？ 什么是领导？ 什么是领导 • 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。
8.5.2 交易型和变革型领导

《组织行为学》第八章 冲突

《组织行为学》第八章 冲突

• 为什么？
二）人际关系观点
• 基本态度：无奈地接受冲突。 • 建议接纳之，并声称在某种情况下 冲突具有正面效应。
三）相互作用观点
• 基本态度：鼓励冲突。 • 理由：融洽、和平、安宁、合作的组 织具有保守性。 • 主张：将冲突中性化，管理者维持一 种最低水平的冲突，以使群体保持生 命力。
四）功能正常与功能 失调的冲突
4，运用迁就 发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表 现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性， 可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任； 别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错 误以提高能力的学习机会。 • 5，运用折衷 • 目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同 样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有 助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或 竞争都无可能时，作为一个备用方案。 • •
五、阶段Ⅴ：结果
• 功能正常的结果（一）：
• 较低水平的冲突。
提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、 提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。 • 提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进 一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高 群体对变革的迅速反应力。 •
第八章 冲突
在企业中，如果两 个人意见总是一致，那 么其中一个人肯定是不 必要的。
第一节 冲突的定义 及 观念的变迁
主要内容
• 1、定义、特点 • 2、冲突观念的变迁
• 一、冲突的定义
• 冲突是一种过程，当一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生不 利影响或将要产生不利影响时，这 种过程就开始了。 认知性、主观性、情感性倾向 （一定程度是非可控性）。

组织行为学第八章-权力与冲突

组织行为学第八章-权力与冲突

第八章权力与冲突第一节权力权力power：个体对于其他个体的行为发生影响的能力.①权力是潜在的：权力并不一定通过外在表现证明它的效果，即权力可以存在但不必使用,因此，它是一种能力或潜力。

一个人可以拥有权力，但不必使用权力。

②权力最重要的一个方面是它是依赖性dependency的函数。

B对A的依赖性越大，则他们的关系中A的权力就越大。

只有当一个人控制了你期望拥有的事物时，他才拥有了对你的权力。

思考题:领导和权力的对比①目标的相容性:权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致性，只需要依赖性；而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性;②影响的方向:领导者一般侧重自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和纵向的影响;权力则不然；一、权力的基础1．职位/正式权力position power：工作职位带来的权力法定权力legitimate power：拥有在组织中的职位而获得的权力，它代表了控制和使用组织资源的正式职权。

法定权力包括强制权力和报酬权力,但它的涵义比前两者更为宽泛。

具体而言，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可.职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动.管理者越是远离他们具体的职责范围，他们的合法权力就越微弱。

报酬权力reward power：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处.这种报酬可以是金钱的,如控制调资、加薪、奖金;也可以是非金钱的，如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。

强制权力coercive power：建立在惧怕的基础上,人们处于对不服从就会产生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。

惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职，最大的惩罚是开除。

惩罚也有副作用，员工有时候会利用其他方式逃避惩罚.信息权力information power:来自对信息的控制与获得。

在组织中拥有别人需要的资料或知识的人，就会使得别人依赖他们。

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第三节 组织文化的影响因素
一．民族文化因素
二．制度文化因素
三．外来文化因素
四．组织传统因素 五．个人文化因素
民族传统心理对日本企业文化的影响
1、渴望成为强者的心理 基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望 成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在 内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无 能者。1853年美国舰队轰开了当时较落后的日本国门，日本人 并不把它当作一种耻辱，反而拜美国为师，吸收西洋文化，终 于在1868年发生明治维新的划时代变革。这种源自危机忧患意 识的渴望成为强者的心理意识已深深淀积在他们先祖们的血脉 之中，代代相传，已成为一种民族特有的心理。这种心理使日 本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不 息的民族。日本企业无法例外地秉承了这种民族心理，使它们 无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学 习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落， 一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段 搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。
案例：海尔的企业文化
第二节 组织文化的作用
一．导向作用 二．规范作用 三．凝聚作用 四．激励作用 五．整合作用
六．辐射作用
“在富士康工作就像一条狗”，一位富士康集 团的上层员工在接受采访时说。这位员工描述到： 经常深更半夜被老板的电话叫醒，然后像军队的紧 急集合一样，在几分钟内整装完毕赶往厂区会议室 参加老板主持的会议。 这种看起来多少有点触目惊心的管理方式，被 称为苍狼文化。郭台铭是苍狼文化最典型的代表人 物，郭台铭在台湾被人称为业界的“成吉思汗”。 正是这种严格的管理方式，使富士康仅用了短短二 十几年时间，就发展成全球最大的代工企业。 “富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但 却是有效的、成功的、正规的。” 但是，这样的 管理方式带给员工的压力也是不容忽视。一位熟悉 台资企业的媒体界人士曾经这样告诉记者，台资企 业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。 “狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、 团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、 狡黠的一面。当狼文化成为一种霸道的管理文化时， 狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文 化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的 工作人员。”
三、组织文化与组织形象
㈠组织文化与组织形象的层次一一对应
企 业 形 象 视觉识别 行为识别 理念识别
企 业 文 化
精神层 制度层 物质层
㈡组织形象不等于组织文化
1. 组织文化是组织形象的根本前提，组
织文化决定组织形象。 2. 组织形象与组织文化之间存在着某些
由人类认识造成的差距。
3. 组织形象与组织文化在内涵上有差别
三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用
• 需要的价值取向，取决于需要主体的 价值观能动地作用于需要客体和需要 手段。 • 群体价值观，是职工群体在价值判断 上形成的共识。 1.组织目标与个人目标的整合 2.职工之间个人目标的整合
第七节 组织道德与公共关系
• 组织道德，是在社会道德大背景下，在 组织内部存在的群体道德规范，反映出 组织独特的道德观念和道德风尚。
三、文化实施
1. 步骤： 导入阶段 变革阶段 固化阶段
2. 文化实施方案的内容：
第十一节 组织文化建设的心理机制
一．运用心理定势
二．重视心理强化
三．利用从众心理
四．培养认同心理
五．激发模仿心理
六．化解挫折心理
第十二节 组织文化与组织竞争力
• 组织竞争力是组织在市场竞争中表现 出的综合制胜能力。 • 核心竞争力是组织所独有的可以导致 竞争制胜的，难以为竞争对手复制的 能力。 1.政治力 2.经济力 3.文化力
• “一二三四”服务地方体系
“一”就是一个目标：全面服务地方经济社 会发展。
“二”就是实现两个需要：宜宾学院发展需 要宜宾市，宜宾市需要宜宾学院发展。 “三”就是服务的三个层次：给政府提供决 策咨询；给企业解决技术难题；给个人提 供再学习机会。
“四”就是提供四大支撑：人才支撑、技术 支撑、文化支撑、思想支撑。
• 对群体行为的影响
1. 潜移默化作用
2. 规范作用
3. 筛选作用
4. 凝聚作用
三、良好组织风气的形成
1. 领导率先示范
2. 舆论积极导向
3. 骨干带头，蔚然成风
4. 开展思想工作，促使少数人从众
第九节 组织物质环境与员工行为教育
一．物质环境是观念的载体
• 组织标志 • 统一服装 • 建筑风格
• 自然环境
第六节 群体价值观与组织凝聚力
一．组织凝聚力是组织活力深层次的动力
组织活力是指组织在现有的内外环境下自 我生存，自我发展的能力。
• 资产增值力
• 产品竞争力
• 市场应变力
• 技术开发力
• 企业凝聚力
二、物质凝聚与精神凝聚
㈠物质凝聚
通过满足员工的生存、安全需要，以物 质满足形式形成的凝聚力，是凝聚力 的基础。
1.帮派式道德风尚 2.封闭式道德风尚 3.分离式道德风尚 4.家庭式道德风尚
• 公共关系，是一个社会组织用传播手 段使自己与公众相互了解和相互适应 的一种活动或职能。 • 组织道德是组织公共关系的灵魂。
第八节 组织风气与员工行为管理
• 组织风气是指组织在长期活动中逐步 形成的行为习惯和精神风貌，是组织 文化的一种外在表现。
第八章
组织文化与组织行为
• “一二三四”办学思想体系
“一”就是一个明确的奋斗目标：建设特色鲜明的地 方综合性大学。 “二”就是两个基本的办学宗旨：为学生成功奠定基 础；为地方发展提供支撑。 “三”就是检验工作的三项标准：是否有利于提高学 校的办学层次和办学质量；是否有利于提高学校的 综合声誉；是否有利于为教职工提供发展平台。 “四”就是四个要素的治校方略：理念引领、人才支 撑、经济基础、制度保障。
• 生产、科研、教学设施
• 文化体育设施
• 纪念画册、纪念建筑和纪念品
二、组织环境的教化功能
• 人们的行为在一定程度上是环境教化
的产物，在人与环境的交互作用中，
既有人们对环境的认识和改造，也有
环境对人的感染和教化。
第十节 组织文化的建设步骤
• 组织文化建设，就是组织领导者有意 识地倡导优良文化，克服不良文化的 过程。
二、思想政治工作与组织文化
• 共同点：目标基本一致，对象完全相同， 内容有相似之处，手段大体重合。 • 不同：组织文化属于经济文化范畴，思 想政治工作属于政治文化范畴。 • 作用：思想政治工作是培育企业精神、 建设组织文化的主要手段，而组织文化 则为组织思想政治工作与管理工作密切 结合提供了一个最好的形式。
3、“忠”、“和”心理
“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效 忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的 企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为 企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作， 任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症。 都是为了回报企业对自己的知遇之恩！
“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、 安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持 一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式， 导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平 衡和谐。
2、务实心理 亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。 他们不喜欢思辩的、形而上的思考，而倾向于事实、 现象、经验、实证的思维方式，形成了如后面所提到 的“即物主义”性格。 现代的日本人，在经济上有总体规划，又尊重经 济规律，让激情与想象的热流注入客观规律的模子， 浇铸出切实的产品，而不是恣意妄为及以主观想象的 方式从事经济建设。他们务实求真，不尚空谈，不玩 花架子，不搞自欺欺人的把戏，老老实实以辛劳和智 慧来培植理想之花，因而能创造奇迹。这与我们曾经 崇尚虚荣浮夸、好大喜功和自我麻痹的国民性格形成 了鲜明的对照。这两个民族从战争的废墟上同时起步， 几十年后，一个做到上天，一个却在经济面临崩溃中 重新讨论真理的标准问题……
㈢组织形象是组织文化在传播媒介上的映像
传播媒介
组 织 文 化
组 织 形 象
公 众
案例讨论：
松下公司培养商业人才
组织文化结构
器物层： •组织名称、标志、标准色、 厂旗、厂服、厂标、产品样 式和包装、建筑风格等
制度行为层： 1. 一般制度 2. 特殊制度 3. 组织风俗
显 性
隐 性
观念层： 1. 组织最高目标 2. 组织核心价值观 3. 组织哲学 4. 组织精神 5. 组织风气 6. 组织道德 7. 组织宗旨
一．文化诊断
目的：通过深入的调查研究，把组织目 前现实存在的文化一一搞清。 方法：访谈、座谈、问卷调查等
成果：组织文化现状调研报告二．文化设计任务：根据组织发展战略，兼顾组织历史 传统和现实文化，设计出其目标文化 关键环节：
1. 对组织发展战略的整体把握 2. 对组织传统的正确识别 3. 对组织现实文化的清晰确认 4. 对组织未来文化的科学展望
企业文化，将管理故事“神化”
正如对于什么是管理众说纷纭，对于什么是企业文化，管 理者也是各有各的理解。不过有一点可以肯定，每个初具规模 的企业都有自己创业中的故事，当管理者试图用创业中的故事 对员工施加影响时，那就是在进行企业文化基因的克隆。自觉 地进行企业文化建设需要将一般的管理故事进行加工，使之成 为一个“神话”。 惠普在1989年过50岁生日时，搜集了100多个口耳相传 的惠普故事，其中最为员工所熟悉的，是公司创办人之一比 尔〃惠利特与门的故事：一天，惠利特发现通往储藏室的门被 锁上了，身上没有钥匙，于是他就用小螺丝刀将门锁撬开，然 后在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。 这个故事告诉所有的惠普人，惠普是重视互信与规定的企业。 IBM公司广为流传的是一个门卫露西的故事：门卫露西的任务 是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事 长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人 员表示不满，但沃森却转身取来了应该佩戴的标识。这个故事 的精彩之处在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵 守企业规章。