第八章领导
一、领导的含义
（1）有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和控制。
------管理大师彼得•德鲁克（2）领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
------赫塞和布兰查德（3）领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
------美国政治学家伯恩斯（4）好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力，而不是把他们引向绝境
------哈佛大学约翰•科特教授（5）领导就是影响一个群体实现目标的能力。
-----斯蒂芬•罗宾斯（6）领袖是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人
------意大利政治学家马基雅维利1、理解领导定义的几个切入点
（1）作为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程。
（2）作为特殊社会角色的领导角色，即领导者。
（3）环境是导致领导定义的多样性的一个重要因素。
领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。
2、赫塞和布兰查德----认为领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
3、领导与管理的区别：
人们常常将领导看成一门艺术，管理则更科学，更正规。
（1）职能范围不同---管理的职能比领导宽泛
（2）对象不同：管理---人和物领导—人
（3）作用不同---领导的主要作用是做正确的事管理强调的是正确地做事（4）侧重点不同---领导重在影响和引导管理重在协调和控制
4、领导者与追随者
（1）领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的关系。
（2）追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。
（3）追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。
5、合格的追随者
（1）自我思考，独立工作；能够很好地管理自己。
（2）能够对目标作出承诺。
（3）建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。
（4）诚实，有勇气，值得信赖。
二、领导特质理论
1、领导特质理论，也称领导素质理论特质理论是其他领导理论提出的基础。
这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
2、早期领导特质理论
吉普---认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：
（1）善言；（2）外表英俊潇洒；（3）智力过人；（4）具有自信心；（5）心理健康；（6）有支配他人的顷向；（7）外向而敏感。
斯托格狄尔---认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。
巴纳德----归纳了成功领导者必备的五种特质： 1.活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4.责任心；5.智力能力。
2、现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。
不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。
两种当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论---合作精神，决策才能，组织能力，精于授权，善于应变。
勇于负责，敢于求新，敢担风险，尊重他人，品德超人。
鲍尔的领导特质论---值得信赖，公正谦逊的举止，倾听意见，心胸宽阔，对人要敏锐，对形势要敏锐。
进取卓越的判断力，宽宏大量，灵活性和适应性，激励人的能力，稳妥而及时的决策能力，紧迫感。
三、领导行为理论
1、俄亥俄州大学的研究：定规和关怀
定规维度：指领导者更愿意建构自
己和下属的角色以实现组织目标。
关怀维度：指领导者尊重和关心下
属，更愿意与下属建立相互信任、
双向交流的工作关系。
2、密歇根大学的研究
（1）以生产为中心---领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或
任务事项, 并把群体成员视为达到目标的手段。
（2）以员工为中心---领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效期望结合了起来。
3、勒温的领导作风理论
勒温的领导作
风理论从图中
可以得到形象
的说明，在实际
工作中三种极
端的领导作分
并不常见，大多
数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。
4、布莱克和穆顿的管理方格论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极
端，克服以往各种
领导方式理论中的
“非此即彼”的绝
对化观点，他们指
出：在对生产关心
的领导方式和对人
关心的领导方式之
间，可以有使二者
在不同程度上互相
结合的多种领导方
式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。
三、领导行为理论
5、利克特的领导系统模型
该系统模型将领导方式分为四类。
（1）专制独裁式。
主管人员非常专职，很少信任下属恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们自上而下的沟通方式，上下级交流很少决策权也只限于最高层易产生与正式组织目标相对立的非正式组织
（2）温和独裁式。
对下属怀有充分的信任和信心用报酬、有形或者无形的惩罚和奖励方式来进行刺激和督促一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见大政方针由最高层决定，一些具体决策则交予低阶层通常也会形成非正式组织, 其目标不一定同正式组织相对立
（3）协商式。
对下属抱有相当大的但又不充分的信任和信心付给报酬（包括精神上的报酬）的方式, 偶而采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促大政方针由最高阶层制定, 下属对较低层次的问题可作明确的决定信息交流以并行的方式进行，下级有相当的控制权。
可能产生非正式组织,非正式组织可能支持组织的目标, 部分反对组织的目标。
（4）群体参与式。
一切事务上抱有充分的信心和信任，从下属获取设想和意见决策权和控制权不是集中于上层, 而是分布于整个组织中, 并在此基础上给予物质奖赏。
纵向以及横向的信息交流非正式组织同正式组织通常是合二为一的，都为实现组织目标而努力组织目标同职工的个人目标也是一致的
利克特认为, 前三种制度可以统称为权力
主义管理方式，只有第四种制度—群体参与
式—才是效率高的领导方式。
采取群体参与式进行管理的部门和公
司在设置目标和实现目标方面是最有效率
的，通常也是更富有成果的。
利克特把这种
成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。
四、领导权变理论
1、费德勒权变理论模型
1.1费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为。
这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。
1.2领导者是任务导向或者关系导向的→（1）任务导向的领导者是指令型的，将情境结构化，设置最后期限并做好任务分配；（2）关系导向的领导者关注的是人员，他们是体贴型的
1.3费德勒认为，最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配。
这种理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
该理论的特点是将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。
费德勒的结论是：
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情境以适应领导者。
2、坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式
坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了领导行为连续体理论。
他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。
他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式：
3、赫塞－布兰查德的情境领导模型---领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。
对应关系赫塞－布兰查德的情境领导模型
4、豪斯的路径---目标理论
4.1路径—目标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。
4.2目标导向模式把美国心理学家佛隆的激发动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问题。
4.3该理论指出领导者的具体任务包
括：
（1）识别每位下属的个人目标；
（2）建立报酬体系，使个人目标与
有效绩效挂钩；
（3）通过帮助、支持、辅导、指导
等方式扫清员工在通向高绩效的道
路中遇到的各种障碍与困难，促使员
工达到满意的绩效水平。
五、领导理论的发展
1、魅力领导理论
魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。
魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。
大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。
2、交易型领导理论
交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。
该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动
3、变革型领导理论
变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更投入于工作中。
4、量子型领导能力理论
布兰克（Blank, W.）借用了量子物理学的概念提出一个“量子型领导能力”的理论，并在其《领导能力的9项自然法则》一书中提出开发领导能力的若干准则。
传统领导与量子型领导的比较：
关于传统领导能力的观点关于量子型领导能力的观点
1、领导能力是其组成部分1、领导能力是一个活动范围
2、领导能力是一个人持续的属性2、领导能力是一个断续的事件
3、领导能力的影响力基于权力3、领导能力的影响是一种相互作用
4、领导能力遵循因果逻辑4、领导能力是没有结构和不可预测的
5、领导能力是一种客观的现象5、领导能力是一种主观的现象
5、诚信领导理论
诚信领导是指：把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。
诚信领导过程对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响，并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。
诚信领导的特征：（1）诚信领导者不伪装自己（2）诚信领导者承担职责、从事领导活动出于信念（3）诚信领导者是原创者，而非拷贝者（4）诚信领导者的行为以自己价值观和信念为基础
6、柔性领导理论
（1）战略层面---愿景领导（2）团队层面---多角色领导（3）上下级关系---平等、互信（4）领导哲学---后现代人本主义
7、其他新型领导理论
三维领导理论、领导动机理论、隐形领导理论
本章小结
1、领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
2、管理和领导二者的区别:职能范围不同 ; 作用不同 ; 侧重点不同；人们常常将领导看成一门艺术，而管理则更科学，更正规。
3、当代领导特质理论中有代表性的是包莫尔的领导特质论以及鲍尔的领导特质论。
4、领导行为理论中有代表性的有俄该俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、勒温的领导作风理论、布莱克和穆顿的管理方格论、利克特的领导系统模型。
5、领导权变理论中有代表性的有费德勒权变理论模型、坦南鲍姆的领导行为连续统一模式、赫塞-布兰查德的情境领导模型、豪斯的路径-目标理论。
6、近年来领导理论具有代表意义的新理论有魅力领导理论、交易型和变革性领导理论、量子型领导能力理论、诚信领导理论、柔性领导理论。
第九章权力与政治
一、权力、领导和影响力
1.权力的概念
“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。
”
——马克斯·韦伯“一切有权力的人都容易滥用权力，它是万古不易的一条经验。
有权力的人们使用权力一直到遇到界限的地方才休止。
……从事物的性质来说，要防止滥用权力，必须以权力约束权力。
我们可以一种政制，不强迫任何人去作法律所不强制他做的事，也不禁止任何人去作法律所许可的事。
”
——孟德斯鸠《论法的精神》1.1权力：就是某些拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力。
1.2权力的依赖性----权力的基本前提就是一个人或群体相信他需要依赖其他人或其他群体才能获得所需的资源。
1.3权力动态性----权力的大小会随着时间变化而变化。
1.4权力潜在性----只有在使用权力的时候，权力的作用才会发挥，一个人可以拥有权力但不一定运用权力。
2.权力与领导
2.1联系：（1）领导者同时也是权力的拥有者。
（2）领导过程的实现依赖于权力的存在。
2.2区别：（1）权力存在的前提是依赖性，而领导则要求领导者和被领导者具有相同的目标。
（2）两者强调的影响方向不同。
（3）两者的研究重点不同。
3.权力与影响力
3.1权力是拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力。
3.2影响力则包含了影响他人态度、信念、行为的能力，涉及所有企图改变他人态度、行为的行为。
3.3最大区别：影响力的覆盖范围更广，权力关系的产生依赖于对他人所需资源的掌控，而影响力则不需要
3.4权力性影响力：由权力关系而给个人、团队或组织产生的影响力称为权力性影响力，以正式合法的权力为基础，通常来源于社会或组织对个人赋予的职位、地位等，它是权力的拥有者才具有的，是外界所赋予的，对被影响的另一方来说具有强迫性。
3.5非权力性影响力：由个人本身的特点或行为产生的，跟法定的权力没有关系，也不是外界所赋予的，完全是由影响力施加方的内在决定，对被影响一方来说具有自愿性。
如自愿购买喜爱的明星代言的产品就是非权力影响力的表现。
二、组织中权力的来源及运用
权力分为正式权利和非正式权利
1.组织中权力的来源
1.1正式权力：
（1）法定性权力：其核心是指挥和命令、决定和否定，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。
（2）强制性权力：建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产生不利的后果，由于对这种不利后果的恐惧，这个人就对强制性权力做出了反应，其实质上是一种惩罚性权力。
（3）奖励性权力：这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力。
1.2非正式权力:
(1)专家性权力:这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。
这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础的。
领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。
(2)感召性权力:这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。
这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。
企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从。
2.组织中权力的运用
2.1权力的应用：
（1）理性说服：利用逻辑分析和事实依据。
【举例】“这套新工序可以为我们节省15万美元。
”；
（2）鼓励性要求：以价值观、理想、需求或抱负来激发热情【举例】“你不是一直想让别人认可你的管理才能吗？这个机会刚好非常适合你，为什么不把握住呢？”
（3）协商：在规划策略、活动或变革时鼓励广泛参与【举例】“这个项目该如何进行？大家一起讨论一下。
”；
（4）迎合：在提出要求之前先努力创造一个有力的气氛【举例】“你上个月的业绩非常不错，大家都看到了你的努力。
”
（5）交换：提出相互帮助、利益，承诺以后报答【举例】“帮我个忙吧，我请
你吃饭。
”
（6）个人魅力：利用他人的忠诚度或与自己的友谊【举例】“你是我在公司里最好的朋友，帮个忙吧。
”
（7）联盟：形成一个群体并通过聚合其他成员的资源和权力来影响他人【举例】“老板也非常支持我的提案，所以请你配合我的行动。
”
（8）合法化：试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一致来确立一项请求的合法性【举例】“我是项目总经理，这个方案是延续公司传统的最佳选择。
”；（9）施压：利用要求、威胁或持续的催促【举例】“如果你不按要求执行，我就解雇你。
”。
2.2对权力的运用，往往会使被影响者产生三种反应：
（1）承诺：承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候，带着强烈的愿望完成被要求的行为。
（2）顺从：顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此做出多余的努力或牺牲。
（3）抵抗：抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求，并进行争辩或推迟完成的行为表现。
三、组织政治行为概述
1、组织政治的定义：
组织政治（organizational politics）是指个体或群体为实现一定的结果而采取的获得、开发和使用权力以及其他资源的行为。
首先，组织政治行为是超越法定或许可的权力范围之外而非组织成员正式职责要求之内的行为。
其次，组织政治行为带有利己主义色彩，其目的是为了谋求个人或所属群体的利益。
第三，组织政治行为有明显获得和把持权力的意图，其主要途径是运用权力或影响力对他人产生影响，从而达到自己的目的。
2、组织政治行为技术：
（1）伪装个人的利益：不管目的多么自私自利，但一定要表现出自己的方案有利于组织的利益或符合组织政策，因为那些明显的为谋私利而牺牲组织利益的行为一定会受到指责，甚至可能被组织所抛弃。
（2）控制信息：控制信息可以提高影响力，信息的重要性越高，掌握信息的人越少，拥有信息的权力基础和影响力就越大。
（3）确定决策标准：在进行改革方案选择时，管理者不直接提出建议，因为这可能被认为是谋取私利。
相反，管理者在制定评价方案的标准上，如目标、市场、人员等方面，表现积极。
这样，即使管理者在实际决策中并不活跃，但仍实现了个人目的。
（4）使用外部专家：一般认为，外部专家不仅具备专业特长和知名度，而且持中立立场，因此组织中其他人可能会更容易接受外部专家的建议。
但管理者为了维护自身利益，往往会选择符合自己立场的专家，从而实现个人目的。
（5）交换和联盟：交换中暗含“如果你为我办事，我也为你办事。
”基于互惠原
则的交换在成功完成后，双方都将得到各自想要的利益。
持续一段时间的交换，往往会导致联盟。
联盟中的人通过建立联盟来获得他们需要的权力，从而得到其共同想得到的利益。
（6）控制议程：管理者可以限制决策中的其他选择。
例如，他可以决定议程的内容和时间，使大家接受自己所偏好的方案。
因为通常情况下，议程开始之初的方案更容易得到通过，而靠后的方案往往不了了之。
（7）获得有权势的人支持：获得组织中有权势的人的认同是获取政治权力的一项重要技术。
他们不仅能给你提供通过正常渠道无法得到的重要信息，而且如果你的某项提议被认为是得到有权势的人的支持或准许的话，那么在决策过程中通过的机会更高。
（8）使自己显得必不可少：如果决策者认为某人对组织的贡献是无可替代的，那在组织中他的目标和利益更容易得以实现。
因此控制组织稀缺或重要的资源，如知识和专门技能，是体现自身价值的途径。
（9）塑造良好形象：个人的形象，不管是一言一行，甚至穿着打扮，都会影响别人对自己的看法，因为组织绩效考核不可能是一个完全客观的过程，因此应力求自己的形象与组织文化倡导的相匹配，树立良好形象。
3.组织政治行为的原因
3.1个人因素：
（1）马基雅维利主义：研究表明，在组织中马基雅维里主义和政治行为高度相关。
具有马基雅维里人格特征的人认为为了达到目标而玩弄政治手段是理所应当的
（2）权力需求：权力需求较高的人往往表现出对支配他人、征服他人有更强烈的欲望，喜欢对别人“发号施令”，其追求地位和权力的过程极易产生政治行为。
个人权力需要越强，越容易表现出组织政治行为。
（3）控制点：控制点可分为内控点和外控点两种。
高外控点的人认为事情的结果取决于他人、命运或机遇。
高内控点的人相信事件的结果源于个人的行为。
因此，内控点的人比外控点的人更有可能运用影响策略，更易卷入政治行为
3.2组织因素：
（1）存在不同利益的个人和群体：组织是由具有不同价值观、目标和利益的个体或群体所组成，这必然导致它们之间存在对资源分配的潜在冲突，例如部门的预算、工作责任、薪资调整以及职位晋升等。
这些潜在冲突就是组织中政治行为的根源。
（2）高层管理人员的行为示范：当员工看到高层管理人员采取政治行为时，特别是这些做法获得成功和回报时，就会产生“示范”效应，形成支持组织政治行为的氛围。
换言之，高层管理者采取政治行为的做法等同于当低层员工也采取政治行为时是得到组织的默许或支持的。
，
（3）组织资源有限：组织中的资源有限，而人们却必须在资源短缺现实和多个竞争目标中做出抉择，这往往导致潜在冲突转变为现实冲突。
尤其是当某个个体。
