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运用具体环境分析法分析中粮集团的决策具体环境分析法是指分析组织在外部环境下所面临的机会和威胁，以及在内部环境下所拥有的优势和劣势，从而制定相应的战略和决策。
对于中粮集团而言，可以分析其在外部环境中所面临的机会和威胁：机会：1. 政府支持：中国政府一直在积极推动农业现代化，中粮集团作为国内领先的食品企业，可以获得政府的政策支持，进一步提高了其在业界的竞争优势。
2. 国际化进程：随着中国在全球化进程中的不断加深，中粮集团可以借助自身优势，进一步拓展海外市场，降低对国内市场的依赖性。
3. 垂直整合的能力：中粮集团在农业科技、贸易等方面有着很强的实力，可以向上游的农业生产环节延伸，向下游的销售环节延伸，实现产业的垂直整合，提高公司的盈利能力。
威胁：1. 严格的监管：食品行业的监管一直很严格，一旦出现食品安全问题，就会严重损害公司的声誉和市场地位，影响公司的经营发展。
2. 激烈的市场竞争：食品行业竞争激烈，国内外品牌均在市场争夺市场份额，中粮集团需要不断提高自身竞争力，以保持市场地位。
3. 成本压力：中国的经济发展速度放缓，市场竞争更加激烈，成本压力不断增加，对于中粮集团来说，需要采取降低成本的措施提高利润率。
在内部环境中，中粮集团主要的优势和劣势如下：优势：1. 品牌效应：中粮集团作为大型食品企业，凭借其丰富的生产经验和品牌效应，为消费者带来了高品质的食品产品。
2. 财务实力：中粮集团有着较为雄厚的财务实力，可以在研发、营销等方面进行更多的投入，以提高公司的核心竞争力。
3. 团队力量：中粮集团的管理团队拥有优秀的技能和专业知识，能够为公司提供决策支持和管理保障。
劣势：1. 企业文化差异：中粮集团面对不同的市场和顾客，需要根据其特点适当调整适应方式，但中粮集团可能面临适应不足的问题。
2. 内部流程效率：中粮集团规模较大，企业内部流程复杂繁琐，工作效率有待提高。
3. 生产线条理化：为提高生产效率，中粮集团需要进一步优化各个生产线的结构，提高生产效率和质量。
企业国际化战略的实施与效果分析企业国际化战略是指企业在全球范围内拓展业务、加强与外部市场的联系和合作，并实现自身价值的提升的战略。
在当今经济全球化的大背景下，企业国际化战略已经成为众多企业实现战略目标、扩大市场等方面的重要手段。
在这篇文章中，我们将从多个角度来探讨企业国际化战略的实施和效果。
一、企业国际化战略的实施企业国际化战略的实施包括三个方面：市场开拓、资本投资和技术研发。
市场开拓是企业实现国际化的基础，这需要企业了解目标市场的特点，把握市场变化，调整产品和服务。
资本投资方面，企业可以通过直接投资、合资和并购等方式来获取更多的资本支持，使企业扩大规模、提升竞争力。
技术研发是企业实现国际化的重要保障，企业需要开展技术研发，提升产品的技术含量和附加值，才能提升自身在国际市场中的议价能力。
在实施国际化战略时，企业需要遵循一些原则。
首先，需要充分了解目标市场的文化特点、法律法规和政策环境等。
其次，企业应该根据自身的情况选择适当的市场定位和营销策略。
第三，企业要注意跨国运营的协调问题，针对跨国管理、制度建设、人员培养等方面进行规划和落实。
二、企业国际化战略的效果企业实施国际化战略的效果可以从多个角度来考虑，主要包括市场效应、盈利能力和品牌价值等。
第一，市场效应显著。
通过国际化战略，企业可以在全球范围内开拓新的市场，增加销量和收益，扩大自身市场份额。
比如，许多中国品牌在国际化过程中取得了巨大的成功，如联想、华为、海尔等。
第二，盈利能力明显提升。
企业实施国际化战略后，可以通过更多的市场和更多的收入来源来增强盈利能力，进一步提高企业的核心竞争力。
这也为企业在全球范围内进行资本投资提供了重要的保障，进一步巩固了企业的市场地位。
第三，品牌价值得到提升。
通过国际化战略，企业在全球范围内提升了自身的知名度和声誉，进一步提高了品牌价值。
比如，苹果公司在全球范围内树立了较高的品牌形象，成为了全球最有价值的品牌之一。
总之，企业国际化战略是企业实现自身价值提升、扩大市场、提高收益等方面的重要手段。
国际化战略的实施与效果分析随着经济全球化的加速，越来越多的企业开始考虑国际化的战略。
国际化战略是指企业通过利用国际市场、国际资源和国际优势，跨足国际市场，拓展业务范围，提高品牌影响力，实现企业可持续发展的一种战略。
在今天这个充满竞争的市场环境下，对企业而言，国际化战略已经不是一个可选项而是必须的选择。
国际化战略的实施是一个复杂的过程，需要企业具备一定的资源、能力和经验。
首先，企业需要具备强大的财务实力，用于支持海外市场的营销和推广。
其次，企业需要熟悉海外市场的文化和风俗习惯，对于跨足国际市场的企业而言，文化的差异是一个非常重要的考量因素。
而最难的一点，就是需要企业具备核心竞争力。
只有企业在国内市场中具备了核心竞争力，才有可能在海外市场中获得成功。
国际化战略的实施主要是围绕着品牌建设展开的。
品牌在国际化战略中扮演着至关重要的角色。
一方面，品牌是企业在国际市场上赢得信任和口碑的重要因素；另一方面，品牌建设的成功也意味着企业的市场占有率、销售收入和盈利能力的提高。
如何通过品牌建设实现国际化战略的成功呢？首先，品牌建设需要注重文化的融合，企业应该依据不同地区消费者的文化需求，为品牌注入本土化元素。
其次，品牌建设需要注重消费者的参与和体验，为消费者打造愉悦、舒适的购物环境和体验，提高品牌的影响力。
在国际化战略的实施过程中，企业还需要注意国际竞争的情况，制定适当的市场策略。
如何制定适合海外市场的市场策略呢？首先，企业需要充分了解市场需求，了解竞争对手的情况，制定能够抓住市场机会的战略。
其次，企业需要充分利用自身的优势，抓住市场痛点，为消费者提供更具性价比的产品和服务。
此外，企业还需要注重品牌形象的宣传，加强自身极的宣传和品牌的持续推广。
国际化战略的实施对企业的发展带来了巨大的影响，那么它的效果如何呢？国际化战略的成功与否是企业在国际市场中赢得竞争的关键，以下是几个方面的效果：市场份额的增加：国际化战略的实施对企业的市场份额带来了明显的提升。
企业国际化战略与绩效ABC【内容摘要】在经济全球化的背景下，企业选择国际化是大势所趋。
中国企业也必须走国际化的发展道路。
企业从事国际化经营的数量在不断地增加，国际化的竞争战略从成本最低向差异化转变，国际化的程度和整体绩效都在发展中。
企业的投资能力、国际市场的选择和战略方式等方面的差异对企业的国际化绩效产生了不同的影响。
企业要提高国际化的竞争能力和维持竞争优势，必须在创利与创牌、短期利益与长期利益的战略目标上进行权衡。
【关键词】国际化战略绩效Internationalized Strategy and Performance of EnterprisesABCAbstract :Under the circumstance of international competition ,the enterprises tend to it ,Chinese enterprises do too .the degree of internalization and performance of enterprises as a whole are still lower although the number of enterprises engaging in internalization businesses is increasing and their strategies are changing from low cost into differentiation .The differences in investment capability, choosing international markets and strategies play certain roles to the different internationalized performances . Enterprises should balance the strategic goals of creating profit and establishing brand ,short-term benefit and long-term one.Key words:internationalization strategy performance国际化战略是指企业将业务活动扩展到国外，以取得业务发展更大空间的一种经营战略。
公司国际化战略分析随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的公司开始迈向国际化，以拓展新的市场、提升品牌影响力并寻求可持续发展。
本文将从公司国际化战略的概念、意义、目的、历史、类型、要点及未来发展趋势等方面进行分析。
一、公司国际化战略概述公司国际化战略是指企业为了拓展国际市场、优化资源配置、提高竞争优势而采取的一种全局性、长远性的谋划。
公司国际化战略的目的是在全球范围内实现资源的优化配置，提高企业的综合效益，并逐步树立企业的国际品牌形象。
二、公司国际化战略历史分析公司国际化战略的发展历程可以分为三个阶段：初级阶段、中级阶段和高级阶段。
初级阶段主要是指企业以出口产品为主导的国际化战略，中级阶段则是以跨国投资、建立分支机构等为主要手段的国际化战略，而高级阶段则是以全球一体化运营、跨国并购等为特征的国际化战略。
目前，越来越多的中国公司正在从初级阶段向中级阶段，甚至高级阶段发展。
然而，在国际化过程中，公司也面临着许多挑战，如文化差异、法律法规差异、市场风险等。
同时，随着全球经济的发展，国际市场竞争也越来越激烈，这给公司的国际化战略带来了更大的难度。
三、公司国际化战略类型分析根据企业在国际化过程中的特点和目标，可以将公司国际化战略分为以下三种类型：1、水平国际化战略：指企业将产品或服务拓展到其他国家或地区，以扩大市场份额、提高品牌影响力。
水平国际化战略主要适用于具有相似市场、需求和文化背景的国家和地区。
2、垂直国际化战略：指企业在不同的国家和地区设立分支机构或子公司，以实现生产、销售等价值链的垂直整合。
垂直国际化战略主要适用于具有较大规模和实力的企业，以在不同国家和地区实现资源的优化配置。
3、多渠道国际化战略：指企业通过多种渠道和方式进入国际市场，如直接投资、跨国并购、战略联盟等。
多渠道国际化战略主要适用于想要实现全球扩张的企业，以在不同的国家和地区获取更多的资源和市场份额。
四、公司国际化战略要点分析1、市场：了解并分析目标市场的需求、文化和消费习惯等特点，以便为不同市场的客户提供针对性的产品或服务。
中粮集团国际化战略分析与评价15金融硕士一、中粮集团背景介绍1.中粮集团概况中粮集团有限公司(COFCO)成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业。
经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。
中粮集团目前业务划分为：农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店、金融服务这12大业务板块。
面对世界经济一体化的发展态势，中粮集团不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
凭借其良好的经营业绩，中粮集团持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。
这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声誉。
中粮旗下品牌共有40个，其中分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒店类。
目前，中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，全球仓储能力3100万吨，年经营总量近1.5亿吨，年加工能力8950万吨，年港口中转能力5400万吨。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
中粮在中国拥有超过180家工厂，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
2.中粮集团发展历史自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。
中粮集团在一步步的发展壮大，目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发二、中粮集团发展战略历史沿革1.传统外贸垄断阶段这一阶段从1949年中粮前身（华北对外贸易公司）成立到1987年为止。
在这段时期，中粮是典型的外贸类企业。
这种企业奉行以贸易为主导的战略，靠着外贸垄断权和资源全来生存和发展。
在改革开放以前，在计划经济体制下，国企自主权很小，无需考虑生存、发展问题，一切听从统一计划即可，因此也不会有深层次的战略设计。
中粮前身成立目的也还主要聚焦在满足国家战争的需要，并且与以美国为首的帝国主义阵营的“封锁禁运”政策进行抗争，以“保卫社会主义国家的伟大成果和新中国的伟大事业”。
根据《中粮志》的记载，上个世纪50年代的新中国粮食大规模出口，很少进口。
因此，中粮前身的那3家公司（中国谷粮出口公司、中国油脂出口公司、中国食品出口公司）的名字都只是“出口”两个字，还不见“进口”之表达，因为当初根本就没那必要。
直到1950年代末，中国国内的粮食供应开始严重不足，再加上上世纪60年代初期的三年特大自然灾害，中国的粮食问题成了大问题。
在这种境况下，原来的“出口”换外汇的任务调整到了“进口”粮食的政治任务上了。
由此，在1961年1月份，3家公司合并成了一家公司：中粮公司。
在此阶段的中粮还谈不上国际化问题，甚至谈不上战略设计问题，中粮仅仅承担一个进出口商的任务。
此时的战略很简单：通过独家贸易权利获得垄断地位，通过垄断地位获得超额利润来不断扩大自身规模。
到1960年代，中粮获得了最为传统的独家垄断业务———粮油贸易业务。
这一垄断权是中粮的最核心优势，而改革开放，则是中粮遇到的最大机遇。
1978年改革开放后，国内粮油进出口需求激增。
手中握着垄断权的中粮自然抓住机遇，不停设立分公司和下属企业，集团规模急剧扩张。
直到1987年的中粮已经成长为主管着全国49家粮油食品分公司，拥有独立核算的企业达到1313个，职工总数超过了12万人，资产总额达165.15亿元的“农业大鳄”。
其资产甚至远远超过了当时国际四大粮商(嘉吉、路易达孚、邦吉和AMD合称)。
然而这种老国企的做派在规模变得非常庞大以后，其效率低下、尾大不掉、失去活力的问题凸显了出来。
国家也针对这些问题开始对具有超然垄断地位的国企进行整改。
在1987年，中央开始针对外贸企业进行改革，中粮的发展与战略调整也进入下一阶段。
2.实业化转型阶段这一阶段从1987年底持续到2004年底，由于中央政策调整，中粮被迫进行战略调整。
1987年10月，中共中央十三大召开，面对改革，外贸企业未来面对着生死存亡得到转变。
对于中粮及其他拥有垄断权利的央企来说，1987年年底出台的《1988年外贸体制改革方案》带来了致命性的改变，方案规定：“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”。
这意味着中粮集团拥有上千家地方企业的规模优势将不复存在，在粮油外贸领域又当裁判员又当运动员的超然地位也将不复存在。
随后国家又颁布了一系列针对外贸体制改革的方针，在变革的阵痛中，中粮不得不调整战略方向以展开自救。
1987年底，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。
原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。
与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。
而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。
根据《中粮志》记载，中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司，并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司，并与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%。
直到2004年底，传统外贸依然是中粮比较主导的业务。
这一阶段中粮所拥有的核心优势是原有的资本与渠道关系，机遇是刚起步的市场经济，谁能在市场上抢得先机，就能取得优势。
然而中粮在这一阶段的战略仍旧以外贸为主导，只是被迫实业方向开拓。
中粮没有主动去寻找机遇开拓新的利润增长点，主要还是依赖原有的外贸模式。
而中粮依赖的计划经济一直下的进出口许可配额正在消失，这对业务与利润来源仍然比较单一的中粮来说是致命威胁。
这一阶段中粮开始涉足国际化战略，但是相当肤浅。
在中粮集团提出的2000-2005年发展战略中，关于国际化的设计只有一句：“建立国内营销网络，实现国内外经营一体化”。
国际化举措也仅仅局限于在国外设立经销点。
这也是当时大多数国企的通病，满足于国内的现状，业务模式单一，战略思路简单、缺乏系统考虑。
面对制度变革的威胁却不能反过来深入思考变革带来的机遇，尤其是对国外市场缺乏考虑。
面对外部环境越来越剧烈的变化，中粮也必须加快调整自己的战略。
3.全产业链战略市场外部环境与企业内部环境共同决定这战略。
进入新世纪后，国内外环境都发生了巨大的改变，中粮原有的外贸优势已经丧失。
核心优势的丧失，外部机遇的转变，要求中粮进行深入的战略转变。
2004年年初，宁高宁从华润集团空降到中粮集团，提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是中粮必须思考的战略问题。
安逸与市场垄断地位已经无法生存，那么中粮只有主动站起来拓展业务。
2007年5月的中粮媒体见面会上，宁高宁首次明确提出中粮的新战略：“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。
这一时期中粮仍然具有规模上的优势，仍然具有国企的融资便利。
同时在国内市场上，中粮依旧占有大量市场。
因此借助资本市场的力量进行大规模的兼并、重组，中粮可以通过增强对产业链控制的方式重新获得垄断地位。
因此笔者认为，在这一阶段中粮的思路依旧是垄断，区别在于，此时是通过市场手段建立垄断地位，涉足多个领域，形成一个庞大的相关利益共同体。
企业层面战略：通过并购建立对全产业链的控制。
业务层面战略：把每一个业务单元专业化，在每一个环节都尽量建立优势。
从2004开始，中粮进行了一系列并购重组，包括重组中国土畜、收购新疆屯河、建立中粮国际、收购五谷道场、收购蒙牛乳业、收购万威客等等。
截至2006 年底，中粮集团资产总额已达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元、利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元，这些数据分别比2004 年年底宁高宁被空降之前增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。
从数据来看，这一战略是成功的。
究其原因，是全产业链战略得以把中粮原本的规模优势转化为市场优势，重新建立对市场的控制力度；下游产业的建立也很好的把握住了中国消费者日益增长的需求。
在食品问题频发的那几年，在中国消费者日益重视食品安全的时候，中粮能依托对整个产业链的控制来把控食品的安全。
一个可以信赖的大拼盘，这无疑是消费者需要的。
当然中粮也没有做到尽善尽美，蒙牛乳业的“三聚氰胺”事件也给中粮集团带来了许多麻烦。
但总体上莱看，中粮集团的全产业链战略抓住了市场机遇。
三、中粮集团国际化战略现状与评价1.中粮集团国际化现状在国内覆盖“从田间到餐桌”整个产业链的同时，中粮也真正开始了国际化的脚步。
然而中粮的国际化实际上是延续了“全产业链战略”，将视角转向从国际角度整合产业链。
事实上，中粮图谋国际化已久。
原因一方面在于国内近年来农产品进口量非常大。
“十五”和“十一五”时期，中国粮食净进口一改过去交替增减局面，呈现出直线上升态势。
2009年与2003年相比，中国年度净进口粮食增加4841万吨，增长了9.1倍，年均增长112.6%；另一方面原因，是应对全球四大粮商的竞争。
因此中粮迫切需要取得国际上的话语权，才能提升整体竞争力。
为达成这些目标，近年来中粮一直在进行海外并购。
据中粮此前提供的资料显示，2005—2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。
相比并购当年，2013年底被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。
中粮集团的总资产也极速扩增：2014年，中粮与荷兰知名农产品及大宗商品贸易集团尼德拉（Nidera）正式签署协议，中粮收购尼德拉（Nidera）51%的股权。
在收购尼德拉半个月后，中粮与总部位于香港的来宝集团（Noble Group）达成最终协议，收购来宝集团旗下来宝农业有限公司51%的股权，并成立中粮来宝农业公司。
这两项收购是国内粮油食品行业规模最大的海外并购。
