某咨询_中粮集团战略咨询报告

中粮集团的品牌构建与品牌战略实施的困局解析摘要：本文从战略性品牌管理的角度，深入分析国内典型的多元化集团——中粮集团。

在中粮集团的品牌现状分析介绍的基础上，总结指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑。

关键词：中粮集团，多元化战略，品牌战略一、中粮集团发展沿革1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这是中粮集团的前身。

1965年更名为中国粮油食品进出口公司，1998年实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；之后中粮积极发展多元化业务，打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局，并在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；2005年之后，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。

由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINA NATIONAL CEREALS，OILS AND FOODSTUFFS IMP. & EXP. CORPORATIO）。

两个CO 以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。

二、中粮的品牌精神品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。

2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。

2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。

简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。

中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。

SNS社交网站一、SNS的策略SNS面向个人消费者是免费的。

只面对战略结盟者收取少量软件准入许可费。

SNS进入市场的战略是结盟掠夺式和侵略性的。

社交网络服务提供商针对不同的群众，有着不同的定位。

比如说最初的社交网站是用于交友，例如美国的Friendster, Linkedin。

也有网站专门为商务人士交友提供服务，比如说中国的天极网，德国的 OPENBC。

华人地区类似的网站有位于美国的聚贤堂。

不过盈利前景最大的网站还是婚恋交友网站。

另外就是面向年轻人及大学生的 SNS网站也比较受欢迎，比如说美国的 Myspace 就被默多克的新闻集团高价收购。

针对美国大学生的社交网站 facebook 在美国大学生中非常流行（如今 facebook 的用户已更为广泛），中国的模仿者校内网也被千橡互动公司收购，后者是中国很具人气的网站猫扑的母公司。

使MSN、QQ、SKYPE这类即时通信商永远也不要指望他们可以依靠卖注册号码赚钱，也不要指望依靠广告获得收入。

在消费者心目中树立起这类应用根本不需要开发者的成本，放大他们的服务器成本，使他们的服务器拷牢用户的战略破产。

使EBAY、GOOGLE这样的网站在SNS的面对面，个人对个人的模式下，凸现出他们的弱点。

在消费者心目中形成互联网应用就在自己的机器上的印象。

将他们培育的用户顺利地转移到SNS上来。

同时，使他们的服务器和带宽成本放大。

使盛大这样的网络游戏运营商不敢面对游戏制作者霸道。

利用SNS开发 P2P游戏，使游戏商发行游戏，不在依赖大量的服务器。

从而打乱盛大这样的游戏运营商的垄断梦。

让游戏制作者叫好，让消费者获得更便宜的游戏体验。

二、SNS的分类在SNS(Social Networking Services,即社会性网络服务)网络社区蔚然成风的当下，可将其分为以下几类::校园类,商务类,娱乐类,垂直类,学习类,音乐类,婚恋交友类,综合类几大类型。

校园类SNS网站：校园类SNS网站，是目前最受欢迎的的SNS 网站类型。

咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。

存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。

面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。

中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。

期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。

咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。

时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。

02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。

业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。

业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。

业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。

01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。

02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。

业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。

广东金融学院中粮地产（000031）分析报告课程证券投资学系专业(年级)金融系2009级财政学(税务管理)学号：091515249姓名：郑子康提交日期：2011年 11 月 20 日学生姓名: 成绩：评阅教师（签名）一.公司基本情况公司名称：中粮地产（集团）股份有限公司英文名称：COFCO Property (Group) Co.,Ltd.证券简称：中粮地产证券代码：000031相关指数：300R成长 300R价值 300金融沪深300 央企100 中证200 中证700 中证800 中证央企证券类别：深圳A股上市时间：1993-10-08注册地址：广东省深圳市宝安区湖滨路5号办公地址: 深圳市福田区福华一路1号大中华国际交易广场35层所属行业：房地产开发与经营业主营业务（产品）：房地产开发经营、国内商业、物资供销业、建筑技术咨询、进出口贸易。

本公司的主营业务：商品房开发、物业租赁、来料加工业等。

经营范围：房地产开发经营、国内商业、物资供销业、建筑技术咨询、进出口贸易。

本公司的主营业务：商品房开发、物业租赁、来料加工业等。

总股本：181373.16万元流通股本：181373.16万元（实际流通股本：181371.62万元）总市值：117.53亿元流通市值：117.53亿────────────────────────────────——十大流通股东持股数占流通股性质增减情况(2011-09-30) (万股) ％) (万股)────────────────────────────────——中粮集团有限公司 91866.50 50.65 其他未变中国建设银行—上投摩根中国优势证券投资基金 7459.794.11基金 173.40易方达深证100交易型开放式指 1384.070.76基金 -100.79数基金融通深证100指数证券投资基金 1141.180.63 基金 9.06富兰克林国海潜力组合股票型证 828.21 0.46 基金新进券投资基金嘉实沪深300指数证券投资基金 567.60 0.31 基金-0.71华夏沪深300指数证券投资基金 410.35 0.23 基金未变诺安价值增长股票证券投资基金 300.00 0.17 基金新进哈尔滨金上京科技投资有限公司 290.89 0.16 其他新进博时裕富沪深300指数证券投资 248.84 0.14 基金 16.09基金─────────────────────────────——————合计102767.92 56.66───────────────────────────────————公司详细情况：中粮地产（集团）股份有限公司（以下简称“本公司”）系经原中共宝安县委以宝组（1982）007号文批准，于1983年2月24日正式成立的县属地方国营企业，原名为“宝安县城建设公司”。

产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。

因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。

2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。

自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。

随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8><#004699'>8条农业产业链。

但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。

财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。

本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。

本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。

全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members. COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork. Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition【索购全文】联系Q1：13<#004699'>8113721 Q2：13993<#004699'>8<#004699'>84<#004699'>8【目录】中粮集团“全产业链”战略研究致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT71 引言10-111.1 本文的研究背景及意义101.2 本文的研究内容与方法10-112 产业链理论及跨国粮商的产业链实践11-192.1 产业链的界定112.2 产业链整合的理论基础11-192.2.1 产业链整合理论11-142.2.2 国内外产业链整合理论发展14-152.2.3 产业链整合的意义15-162.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-193 中粮集团发展现状19-243.1 中粮集团概况193.2 中粮集团四大主业分析19-213.2.1 粮油贸易领域19-203.2.2 食品加工领域203.2.3 房地产、酒店领域203.2.4 金融服务领域20-213.3 中粮发展中面临的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合213.3.2 国际国内的挑战21-223.3.3 粮食食品安全22-233.3.4 并购后的整合23-244 中粮集团”全产业链”发展战略24-314.1 中粮”全产业链”战略环境分析24-2<#004699'>84.1.1 中粮集团宏观环境分析24-264.1.2 中粮集团中观环境分析264.1.3 中粮集团核心竞争力分析26-2<#004699'>84.2 中粮”全产业链”战略内涵2<#004699'>8-294.3 中粮”全产业链”战略实施途径29-315 中粮”全产业链”实践31-535.1 中粮”全产业链”战略面临的风险31-325.1.1 经营风险315.1.2 财务风险31-325.1.3 管控风险325.1.4 产业协同风险5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施32-4<#004699'>85.2.1 文化保障33-355.2.2 组织制度保障35-405.2.3 物流保障40-425.2.4 研发保障42-445.2.5 品牌保障44-4<#004699'>85.3 中粮集团”全产业链”战略的实施成果4<#004699'>8-535.3.1 中粮集团并购历程4<#004699'>8-495.3.2 中粮集团并购成果49-536 结论53-55参考文献55-5<#004699'>8学位论文数据集5<#004699'>8。

中粮集团的发展战略摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。

福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。

同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。

1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化一、中粮集团简介中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。

而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。

作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

篇一:《该组织为什么能够脱颖而出？》该组织为什么能够脱颖而出？杭州中粮美特容器有限公司的前身杭州印铁制罐厂是由中国粮油食品进出口集团公司和波尔亚太有限公司共同合资兴建的大型综合印铁制罐专业企业，始建于1992年10月，总投资7000万美元，注册资金3005万美元。

尽管公司设备先进，但在1997年以前，由于市场不景气，该公司一直处于微利状态。

1997年，中粮集团收购杭州印铁制罐厂全部股份和美特容器（香港）有限公司部分股份，成为杭州印铁制罐厂最大股东。

公司更名，并转由中粮集团直接管理及委派经营班子成员。

当时的杭州中粮美特正处于内外交困的境地。

在内部，在以粮油食品贸易为主业的中粮集团中，包装实业一直都在保留或放弃、生或死的边缘挣扎。

根据2000年麦肯锡给中粮集团所做的战略咨询报告，杭州中粮美特从事的金属包装既不属于集团主业，其投入产出率又比较低（2000年净资产收益率仅为％），建议中粮集团从金属包装业中退出。

在外部，产能的过剩和竞争的无序，导致了行业的衰退，竞争格外激烈，不少外资企业、国有企业纷纷退出，包装产业差不多已经成为民营企业的天下。

面对集团最终给予的“死缓”和外部恶性竞争的局面，以周政为首的经营班子并没有气馁。

他们认为：包装行业尽管目前竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，因此对包装产业的发展充满了信心。

同时，他们也充分认识到了未来道路上的困难：只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。

由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。

为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：２０００年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。

中粮企业管理(1)战略驱动业务单元通过两年的战略摸索和反思，战略思维有进步，思路比往常清晰，战略定位逐步明确。

集团层面对业务逻辑的探究有较大收成。

在取消原有业务群的前提下，按照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。

组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，通过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。

在“集团有限有关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提升竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。

2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等有关成熟行业，专门是主动把握生物能源和生物化工的行业进展机会。

(2)治理能力战略治理理念差不多形成，实践和初步把握了结构化的战略制定、执行和反思体系。

6S治理系统建立并有效推进。

战略体系框架初步建立；实现全面预算治理；治理报告已成为公司运营治理的差不多工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评判系统正在实践KAAPP模型；绩效评判体系初步建立。

流程建设初见成效。

2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程治理体系，提升运营和治理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加大了风险操纵能力。

流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。

向学习型企业进展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。

使命、愿景 （5） 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活 服务，使客户、股东、职员价值最大化。

中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。

中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、阻碍力、操纵力和市场占有 率。

中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式持续 成长，达到行业领导地位。